【正文】 跨國企業(yè)用人之道揭秘最近市場上有一本不錯的書：《人在企業(yè)》。此書介紹了IBM、Cisco、Intel等跨國企業(yè)在中國的人力資源管理，內容詳實而有價值。 IBM的“高效績文化” 在談到IBM時，此書介紹道: 每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個計劃怎么做切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的目標非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業(yè)務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經理都掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有權力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高效績文化”。 朗訊：HR經理首先是職業(yè)經理人 而該書談到朗訊時，引用了朗訊人力資源總監(jiān)的這個觀點：HR經理在今天的企業(yè)中，首先應該是職業(yè)的經理人，這一點他和其他經理沒有什么區(qū)別。所以要做一個成功的HR經理，首先要問自己是不是一個稱職的管理者。人力資源管理本身也是一門科學的管理體系，不僅要有專門的人力資源管理知識，而且還要有跨學科知識的支持，比如心理學、組織行為學等，這些方面的要求都會反映到人力資源管理中。 Cisco：讓工作和家庭生活平衡 為了不裁人，所以要找最好的人。Cisco的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務，以業(yè)務拉動人的高速發(fā)展模式使Cisco在40個季度中沒有一個季度讓股東失望。 Cisco還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡的關系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在Cisco工作，他能夠勝任挑戰(zhàn)，而且有許多學習的機會，也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。 Motorola：6種最基本的權利 摩托羅拉在招聘時注重這樣一個素質：看這個人有沒有發(fā)展意識，既要發(fā)展自己，同時也必須發(fā)展別人。因為員工在摩托羅拉發(fā)展到某一階段，他就有發(fā)展別人的義務。應屆畢業(yè)生則看他的社會活動能力，看他愿不愿意學習，了解他的團隊精神以及這個人是否能適應變化和正確地看待變化。 招聘速度是衡量人事工作的一個指標，對投遞簡歷的應聘者反應速度越快，優(yōu)秀的應聘者成為公司職員的可能性就越大。有些職位的招聘會非?？?，而相對高層的職位則比較謹慎。這是摩托羅拉的經驗積累。 摩托羅拉公司每個員工都有一張IDE卡，這張卡代表了任何一名摩托羅拉員工都擁有的6種最基本的權利，上面非常簡單地用英文寫了6個問題，這是員工每個季度都要問自己、問公司的六個問題。這六個問題是：？、并且具備使工作成功的知識？？，并且它會令您鼓舞，確實可行，而且正在付諸行動？，您是否都獲得了中肯的意見反饋以有助于改進工作績效或促成您的職業(yè)前途的實現(xiàn)？，例如性別文化背景是否得到正確的對待而不影響您的成功？ 每個季度的IDE問話實際上就是考核，考核自己，也考核主管。到年終對六個問題做總結，這是績效管理的一部分。 聯(lián)想的崗位輪換 聯(lián)想將人才分為不同的層次，第一層是能獨立做好一攤事情的人才，第二層是能帶領一班人做好事情的人才，第三層是能審時度勢，具有戰(zhàn)略眼光的人才。對于每一層的人才，聯(lián)想都會為其設計自己的職業(yè)發(fā)展空間，讓每個人看到自己未來的發(fā)展目標。 現(xiàn)在，電腦公司輪崗已經形成了一種制度，做得最好的是大區(qū)人員的輪換。通常，公司會把空崗的情況通報給全體員工，然后是員工自愿報名，最后由公司決定。派往各大區(qū)的人員一般為1～2年。現(xiàn)在一些大區(qū)輪崗回來的人員有的轉入管理序列，有的繼續(xù)從事業(yè)務工作。這些人員由于有了最前沿的基礎經歷，做起事情來就有根有底，不虛不飄。 北電網絡的內部挖人 北電網絡有一個很深的感受是人力資源經理需要了解公司的業(yè)務和自己的客戶，這樣在制定人力資源政策時就會非常有目標。在北電網絡，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見。如果員工有輪崗的要求，可以向人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他機會，有時侯別的部門也會將這種需求提交給人力資源部，雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內部部門之間相互挖人，北電網絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外，挖人方經理要給供人方經理提前打招呼。 北電網絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，北電網絡認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力就變得非常關鍵；二是贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要善于贏取結果。 三是帶動、影響別人的能力，這是領導者的基本，每個經理都要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。 Intel的建設性對抗 Intel鼓勵員工的建設性對抗。Intel認為，員工之間因為解決問題而引發(fā)的種種爭執(zhí)是不可避免的，遮蓋問題也是不對的，因為問題不會自行消失。這些對立與抗爭是必要的，因為它代表來自種種不同角度的見解，以求解決問題。關于以結果為導向的5點規(guī)則是：；；；；?！度嗽谄髽I(yè)》序：前方100米是人才風暴等我歷時1年，對10多家知名企業(yè)人力資源部進行深入采訪，歇下來給接受過我采訪的IBM、朗訊公司的人力資源總監(jiān)打電話時，發(fā)現(xiàn)他們已經不在那個位置上了。這使我首先非常驚訝，但很快復歸平靜――在這些大型跨國公司里，人力資源已經活躍到企業(yè)經營的前臺，人才的流動和更迭每年高到15%以上，變化已經是常態(tài)。一個有趣的現(xiàn)象是，如果你離開一家國企，10年后回去看看，會發(fā)現(xiàn)勞資處的人除了皺紋基本沒有什么變化。速度是許多公司衡量人力資源工作的一項指標。例如招聘，一個人力資源管理先進的公司，可能會在1星期內招聘50人，而且可以保證這50人中80%都非常優(yōu)秀。朗訊中國公司創(chuàng)造了1星期內招聘100人的記錄，在搶人如搶購的知識員工爭奪戰(zhàn)中，快就是優(yōu)勢。再如一個人力資源管理先進的公司，新員工進來的時候他的電話已經接通，很快領到辦公用品、電腦地址開通，半小時內他已經接受了第一個員工培訓。招聘到優(yōu)秀人才對許多公司來說事情已成功了一半。我采訪的IBM、Motorola、Cisco、Lucent、Intel、北電網絡這些年營業(yè)額超百億美元的世界著名企業(yè)，對待吸納優(yōu)秀人才的態(tài)度非常認真。為了獵到比對手更優(yōu)秀的人才，他們動用了人才招聘會、報刊廣告、網站、獵頭、校園招聘、內部推薦等一切手段，招聘在這些企業(yè)里成為完善嚴密的體系。各公司人力資源部的舉動直接面對競爭，甚至在許多競爭策略上都雷同。Cisco鼓勵內部員工推薦候選人，如果員工推薦來的候選人通過了各種測試進入公司，推薦者將獲得一個獎勵點數，這個點數可以為員工出國旅游提供機票。北電網絡和Intel對推薦有功人員則獎勵一筆可觀的現(xiàn)金。培訓是高回報投資許多人力資源管理先進的企業(yè)已經進入員工即顧客時代，人力資源部開始視內部員工為自己的顧客，滿足顧客的需求，讓顧客滿意，保持顧客的熱情，挖掘顧客的潛能，是企業(yè)將人力資源轉化為具備競爭力的人力資本的重要途徑。成功的企業(yè)不一定注重人力資源，但是一直成功的企業(yè)一定非常注重人力資源。CISCO是一家超速發(fā)展的企業(yè)，為了防止臃腫官僚，公司確立的基調是始終保持一個中小企業(yè)的靈活性。Cisco發(fā)展速度已經使公司不是靠招人去發(fā)展業(yè)務，而是不斷創(chuàng)造新的業(yè)務，讓人去追趕業(yè)務，每個人的成長空間很大。如果員工量和質的成長不能跟上公司業(yè)務的成長，勢必貽誤時機。培養(yǎng)員工和企業(yè)同步快速增長是Cisco的一項重要的戰(zhàn)略投資。Cisco在新員工進來的第一天就告訴他們在Cisco成功的12個訣竅，讓員工能夠快速融入公司文化，成為公司的得力干將。Cisco提出的理念是人人是自己的經理。員工培訓在許多外企里已經成為一項非常完善的系統(tǒng)工程，每個員工每年接受培訓的平均時間在40個小時以上，員工培訓費用會達到營業(yè)額的1%～3%。Motorola專門為員工培訓成立了Motorola大學。愛立信在中國成立了愛立信中國學院。IBM在中國的培訓有魔鬼訓練營的雅號。Cisco在無處不在、永不關閉的互聯(lián)網世界里形成了獨具特色的elearning多媒體培訓環(huán)境，員工在工作和學習之間沒有界線，你隨時可以拿起耳機來進入學習狀態(tài)。所以聯(lián)想集團總裁柳傳志親任聯(lián)想管理學院院長就不足為奇了。世界著名公司在對管理者的培訓上更加不遺余力。企業(yè)文化的傳承和制度的良好執(zhí)行，中層管理者起到至關重要的作用。劣質的管理必然導致員工的離心，管理者的素質高低直接形成一個公司的管理水平的高低。對管理者的培訓還是企業(yè)留人的重要投入?，F(xiàn)代人力資源理念認為，企業(yè)的每個管理者都是人力資源經理。管理者不善于管人，會傷及員工士氣，降低團隊的戰(zhàn)斗力，中國古語：統(tǒng)率無能，累死三軍道出劣質管理的低效率危害。Intel經理人的成長要經過三個階段的培訓，一是managing@intel，這項培訓主要介紹經理人在Intel的一些做事的流程和制度，讓經理們對管理層的事情有更多的了解。第二步是管理任務周期培訓(Managing task circleTraining),這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業(yè)務技能的訓練。最后是如何管人的培訓(managing the people),這是Intel培訓中非常重視的一點，Intel認為管人的經理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。在著名企業(yè)里，對管理者的培訓項目繁多，跨區(qū)跨國，大都在星級酒店、度假勝地舉行，開銷巨大，成效亦豐。CEO是最大的人力資源除了中層管理者的培訓，各公司在培養(yǎng)和選舉接班人上，更加不厭其繁地執(zhí)行一套嚴格的科學流程，這種慎重完全不亞于政治選舉。美國許多公司重金獵取CEO的過程頗似藏傳佛教里尋找轉世靈童。CEO是一個企業(yè)里最大的人力資源個體，其領導靈魂作用在公司里越來越顯著，如果CEO不能發(fā)揮其作為企業(yè)領袖的前瞻性和在企業(yè)文化里確立基調的作用，企業(yè)這篇恢宏樂章就難以演奏。IBM首席執(zhí)行董事長郭士納1993年進入IBM引起媒體廣泛報道的第一件事情不是大刀闊斧的改革，而是他一改IBM前任總裁?？怂棺约河袑Ｓ秒娞萃ǖ赖墓倭抛黠L，親自給所有員工發(fā)了一封。一個巨大到有幾十萬員工的企業(yè)，其CEO如果不具備鮮明的人格魅力和超卓的才能，對所有員工來說是一件不幸的事，強大的競爭壓力使企業(yè)的每一任CEO必須是杰出的，不存在前人栽樹后人乘涼。明星企業(yè)的CEO成為媒體關注的焦點，其日常生活幾乎被明星化了，同樣如果其不具備完整的人格，將很難被員工從心理上接受。Motorola在各地區(qū)推選總裁時，考察的5大素質中首要素質是德。許多世界著名公司選自己的舵主莫不如此。管理的最高境界是什么？管理的最高境界是無私。管理的最高境界是忘我。管理的最高境界是沒有管理。在我采訪的總裁中，大家回答這個問題的答案都不盡相同，但是有一個內核是相同的，就是，企業(yè)領袖已經職業(yè)化了，他沒有自己的命運，企業(yè)的命運就是他的命運。如果一個企業(yè)領袖沒有這樣的認識，他本身就違背了企業(yè)的意志。所以CEO的存在和消失由企業(yè)來決定，CEO需要這種自知之明,自知之明本身就是企業(yè)家的素質。企業(yè)家不是用表情征服員工，而是大腦。近1年來，許多國際大企業(yè)的明星領袖開始考慮自己何時退出企業(yè)的歷史舞臺。原因一是在新經濟時代，他們感覺自己的思想已經有些落伍，應該讓更具思想活力的人上臺。另一個根本的原因是企業(yè)的競爭力周期越來越短，企業(yè)開發(fā)出的一種新產品，以前可能會在30年內領先，現(xiàn)在卻會在3年內消失。10倍速的淘汰速度，使企業(yè)領袖更換頻迭。IBM宣布任命帕米桑諾擔任總裁兼首席運營官，并有望在未來接替現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官郭士納的職位。郭士納在授命新聞發(fā)布會上強調，在進入IBM轉型的下一階段時，我們需要新的組織途徑，以加強對市場選擇和進一步成長機會的關注和把握。CA公司總裁兼運營長桑吉庫馬爾(SanjayKumar)取代公司奠基人王嘉廉，成為新任執(zhí)首席執(zhí)行官，以期發(fā)展新型業(yè)務。，自己則潛心技術。中國青年財富代表人物網易公司丁磊也效法蓋茨，退擁技術?？傊?，一個CEO最完美的職業(yè)生涯終點應該是趁自己清醒的時候找一個清醒的人來接班。不要操縱員工因為什么是激勵什么是操縱員工心里非常清楚，沒有誠意或缺乏對人了解的管理，終將被員工識破而拋棄。薪水是企業(yè)給員工最重要的勞動回報，但是已經不僅僅是薪水了。企業(yè)文化和員工關懷成為著名企業(yè)對員工產生長效磁力的最新途徑。為了使員工有一種不為官所累，被官所壓的感覺，北電網絡在公司推行消除職位級別(Deband)的運動。員工可以選擇做個人貢獻者(individual contributor)和管理者(peoplemanager)。這兩條道路里面分有不同層次，個人貢獻者的待遇可以和很高的總監(jiān)級別相同。他們對每個員工用編號JCI(職位復雜性指標)描述，這些指標一方面代表了員工的工作職責，同時通過職位分析和人才市場的行情，對這個職位進行薪酬定價。員工之間以這種代號減偌了職位對比。聯(lián)想電腦公司據說有人喊楊元慶為楊總就罰款50元。職責分明，人格平等，是現(xiàn)代企業(yè)干群關系的基本定格。企業(yè)文化是留住員工的一項非常重要的軟指數。對于不為生活負擔所累的高收入員工來說，如果沒有很好的企業(yè)文化，苦心挽留恐怕都難奏效。Cisco的CEO錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業(yè)的技術因素，其中最重要的一點是這個公司的文化與Cisco有多大差異。所以每次收購，錢伯斯都要帶領一個文化考察團人力資源部成員參與到收購班子里，考察被收購公司的經營團隊的精神和管理理念能否和Cisco融合在一起。朗訊公司在脫離ATamp。T之時，公司的高級管理人員反問：什么是朗訊之本？大家想到首先要樹立自己的價值觀和公司使命，但是很快發(fā)現(xiàn)用白紙黑字寫的理念比較虛，很難和實際行動結合，公司專門組織了一個文化學習班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。他們在財富500大企業(yè)中去總結這些高效能公司(highp