找到產(chǎn)品利潤點(diǎn)(已修改)
2025-06-08 22:47 本頁面
【正文】 找到產(chǎn)品利潤點(diǎn) 憑借某款產(chǎn)品一勞永逸地為企業(yè)印鈔的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。 現(xiàn)在是“速食市場”的天下：一個(gè)產(chǎn)品的生命周期被不斷壓縮，需求則是越來越挑剔。 如何才能找到產(chǎn)品利潤點(diǎn)？ 這個(gè)問題的潛臺(tái)詞其實(shí)就是如何保證產(chǎn)品不斷重演生命周期的成長期亦或成熟期。顯然，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)與包裝上來講，這與產(chǎn)品的定位密不可分。 本文介紹的凸現(xiàn)定位戰(zhàn)略、關(guān)聯(lián)定位戰(zhàn)略以及隱匿定位戰(zhàn)略，在激活產(chǎn)品利潤方面各具特色又頗有成效，它們以出人意料的方式對產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，將產(chǎn)品從衰亡期的泥潭中解救出來，使其重返成長期。對于新產(chǎn)品，則可以使其躍過可能延緩消費(fèi)者接受的種種障礙，迅速進(jìn)入成長期。 綜述 定位改變命運(yùn) 在產(chǎn)品的世界里，從搖籃到墳?zāi)沟纳芷谝咽窃絹碓蕉虝?，這種短暫有時(shí)都會(huì)令消費(fèi)者感到窒息，一種產(chǎn)品的歡歌往往就是另外一種產(chǎn)品的悼詞?！安皇钱a(chǎn)品‘菜’，而是這個(gè)世界變化快”。 當(dāng)NEC于2004年推出一款號(hào)稱“世界上最薄的手機(jī)”——N900的時(shí)候，它認(rèn)為自己已經(jīng)看到了手機(jī)市場的發(fā)展方向。NEC的眼光確實(shí)很獨(dú)到，但它有些過于自信了。隨后不出一年，摩托羅拉V3就為這個(gè)市場再次奉獻(xiàn)了一款世界上最薄的手機(jī)。其后果就是N900從市價(jià)8000多元垂直下降到1000多元，從而又獲得了一個(gè)“世界上降價(jià)最快手機(jī)”的稱號(hào)。 杰克韋爾奇說，在被迫改變之前，要主動(dòng)改變自己。事實(shí)上，無論是摩托羅拉還是NEC，這些久經(jīng)沙場的創(chuàng)新原教旨主義者從來就不敢在“改變”一事上怠慢自己，而問題在于如何迅捷、有效地“改變”。《進(jìn)化論》里那段著名的最終定論或許能夠暗示這種改變的現(xiàn)實(shí)意義：存活下來的不是那些最強(qiáng)壯的種群，也不是那些智力最高的種群，而是那些對變化做出最積極反應(yīng)的種群。 市場總是風(fēng)云莫測，一個(gè)企業(yè)的“積極反應(yīng)”就是能夠持續(xù)地在自己的產(chǎn)品或服務(wù)身上做文章，不斷拓深使用價(jià)值和價(jià)值的內(nèi)涵和外延，從而通過延長產(chǎn)品的生命周期來延長企業(yè)的生命周期。一個(gè)企業(yè)的壽命和它產(chǎn)品的壽命息息相關(guān)，而產(chǎn)品的壽命即生命周期似乎永遠(yuǎn)也逃脫不了一個(gè)看似難以改變的宿命：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。 對于企業(yè)來說，把命運(yùn)掌握在自己手里首先就是把產(chǎn)品的命運(yùn)掌握在自己手里。如何打破產(chǎn)品生命周期的世俗定義，迅速把產(chǎn)品從搖籃里催生到江河湖泊中搏擊或者把產(chǎn)品從墳?zāi)惯吘壚疥柟獾貛?，這應(yīng)該是衡量一個(gè)企業(yè)善不善于改變的圭臬，也是試探其利潤源泉的一把公尺。 凸現(xiàn)定位：不走尋常路 跟隨者的優(yōu)勢是能夠節(jié)省成長開支，但其悲哀是以拾人牙慧為生。換句話說它永遠(yuǎn)都活在別人的生命周期里，它在新陳代謝方面總是比別人慢半拍。跟隨者若想成為領(lǐng)先者，就需要重構(gòu)產(chǎn)品屬性，從而超越生命周期的限制。這就是凸現(xiàn)定位戰(zhàn)略。 由跟隨者一越成為領(lǐng)先者，農(nóng)夫山泉的歷史走向?qū)缀跛兄袊放凭袉⑹疽饬x：棄除一些被同行視若珍寶的產(chǎn)品屬性，把一兩項(xiàng)只有增強(qiáng)型產(chǎn)品才擁有的屬性融入其中，從而使其產(chǎn)品在同行業(yè)中樹立了“不同尋?！钡南M(fèi)體驗(yàn)。 2000年前的飲用水領(lǐng)域由純凈水主導(dǎo)，樂百氏、娃哈哈是兩大領(lǐng)先品牌，跟進(jìn)品牌無數(shù)，均難有大的作為。農(nóng)夫山泉的品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2000年4月24日，經(jīng)過細(xì)密的籌劃，當(dāng)天企業(yè)宣布停產(chǎn)純凈水，開始了“天然水”定位品牌的打造。天然水含有多種“人體必需微量元素”，是明顯針對純凈水品牌爭奪顧客的戰(zhàn)略，這使農(nóng)夫山泉站在了娃哈哈、樂百氏對立面，而不是簡單的跟進(jìn)。首要一點(diǎn)，農(nóng)夫山泉在水源獲取上布下重兵，分別掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠湖四大優(yōu)質(zhì)水源地，確保了在天然水經(jīng)營上的戰(zhàn)略優(yōu)勢。同時(shí)，農(nóng)夫山泉在營銷上也實(shí)行了環(huán)環(huán)相扣的整合：以學(xué)生為初始切入人群，因?yàn)榧议L更擔(dān)心純凈水缺乏微量元素會(huì)影響孩子生長與發(fā)育；產(chǎn)品價(jià)格明顯高出純凈水，凸現(xiàn)出天然水比之更適合人體需要因而更好；推廣上加強(qiáng)天然水與純凈水比較，增進(jìn)大眾對飲用水成份的關(guān)注意識(shí)。當(dāng)在天然水定位上形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略配稱，甚至影響到競爭對手犯錯(cuò)跟進(jìn)時(shí)，農(nóng)夫山泉拉低價(jià)格，迅速坐穩(wěn)飲用水第一品牌交椅。 這種凸現(xiàn)自己獨(dú)創(chuàng)屬性的產(chǎn)品改造路徑，無疑為企業(yè)開拓了新的利潤渠道。而在這方面，農(nóng)夫山泉的系列產(chǎn)品——農(nóng)夫果園，更是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，這是本期我們重點(diǎn)解讀的案例之一。 關(guān)聯(lián)定位：放大價(jià)值 關(guān)聯(lián)定位就是有意使產(chǎn)品與不同的產(chǎn)品類別建立關(guān)聯(lián)，使其脫離原屬類別，從而改變產(chǎn)品的消費(fèi)方式和競爭方式。 NEC在手機(jī)領(lǐng)域嘗了敗仗，但它的POS(收款機(jī))機(jī)在業(yè)內(nèi)卻是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。POS行業(yè)競爭越來越激烈，商業(yè)企業(yè)在不斷整合，客戶越來越集中，而POS機(jī)已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化，多個(gè)競爭對手圍著越來越少的客戶在談判，價(jià)格越來越低，實(shí)在沒法做下去。 NEC將其生產(chǎn)的POS機(jī)變了模樣，面對付款人的提示屏足足有一本雜志封面大小，最上方是收款的金額提示，下方的一大塊面積播放廣告片，左側(cè)還有天氣預(yù)報(bào)。當(dāng)大家都在慢慢排隊(duì)時(shí)，可以欣賞廣告片。 而現(xiàn)在，NEC公司把POS機(jī)當(dāng)作廣告牌操作，它的利潤來源就不再是微薄的、一次性的機(jī)器銷售，而是源源不斷的廣告收入。而且，正是因?yàn)樯虡I(yè)企業(yè)在整合、集中，較少的客戶控制了更多的門店，它的廣告“圈地”速度會(huì)比以往快得多。毋庸置疑，NEC通過重新激活產(chǎn)品找到了新的利潤點(diǎn)。 在接下來的案例中，我們將會(huì)看到一家糅合了數(shù)碼體驗(yàn)中心的烤魚店——漁家坊，它在傳統(tǒng)烤魚店的價(jià)值方面獨(dú)樹一幟，其結(jié)果自然而然也就是放大了而不是縮小了這種店鋪價(jià)值。 隱匿定位：一石二鳥 有些產(chǎn)品容易讓人不識(shí)廬山真面目，但它們卻取得了成功。 做父母的總是告誡孩子們不要把食物當(dāng)作玩耍的對象，這一習(xí)慣代代相傳。亨氏公司卻在2000年專門推出一種供孩子玩耍的番茄醬，讓這種習(xí)慣開始“瓦解”。這種番茄醬有綠色、紫色、橘黃色、粉紅色和深青色等多種顏色，可謂是色彩斑斕；裝在艷麗的、可積壓的塑料瓶中銷售，瓶嘴的設(shè)計(jì)也很適合孩子們使用。亨氏公司在廣告中強(qiáng)調(diào)了這種產(chǎn)品的創(chuàng)造性用途：鼓勵(lì)孩子們用它在面包上寫自己的名字，或者畫畫。這立刻讓孩子們認(rèn)識(shí)到這種番茄醬不僅僅是一種食品，而且是一種可食用的玩具。這種番茄醬成為亨氏公司有史以來最成功的產(chǎn)品之一。有些家庭過去常常每次只買一瓶番茄醬，然后吃上好幾個(gè)月，現(xiàn)
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