【正文】 第一講　企業(yè)投資與融資（一）前 言曾經(jīng)熱播的電視連續(xù)劇《亮劍》中所反映的革命英雄主義精神，深深地打動著每一個觀眾的心，尤其是故事主人公李云龍的那句錚錚誓言：“逢敵必亮劍”，更是充滿了英雄主義氣概，令人蕩氣回腸。那么，對于處在中國當前激烈競爭環(huán)境中的企業(yè)來說，其“亮劍”精神在哪里？它們的“劍”又是什么呢？中國的企業(yè)和企業(yè)家手中有以下兩把“劍”：198。 經(jīng)營實業(yè)之劍198。 企業(yè)向上螺旋式發(fā)展的資本運作之劍二十多年沐浴改革開放春風的中國企業(yè)發(fā)展史已經(jīng)證明，中國的企業(yè)家已經(jīng)非常好地掌握了經(jīng)營實業(yè)之劍，目前中國企業(yè)家所面臨的一個很大的問題，就是如何進行真正的資本運作，如何讓資本運作的翅膀插在實業(yè)之上，使企業(yè)的發(fā)展如虎添翼。企業(yè)正確投資必要性：GE案例剖析企業(yè)的投融資之道可分幾個層面來進行，其中第一個層面就是企業(yè)的投融資意義，確定投融資戰(zhàn)略。做任何事情，首先要有一個很好的戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向是錯誤的，就可能南轅北轍，使企業(yè)的發(fā)展陷入泥潭，難以自拔。所以要想制定一個有利于正確投融資的戰(zhàn)略，就首先要理解整個投融資對于企業(yè)宏觀、微觀層面的意義和影響。企業(yè)正確投資的必要性，可以通過以下一些案例得以詮釋。（一）GE公司美國GE是一家多元化的公司，集科技、媒體和金融服務于一體，杰夫伊梅爾特先生是現(xiàn)任董事長及首席執(zhí)行官。GE的產(chǎn)品和服務范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務和消費者融資、媒體以及高新材料，客戶遍及全球100多個國家和地區(qū)，擁有30多萬員工。GE在全球取得了如此大的成就，被眾多企業(yè)家頂禮膜拜的杰克韋爾奇也給全球企業(yè)家們帶來了非常多的思考。那么，為什么GE能夠取得如此輝煌的成就？通過分析總結(jié)，可以得出以下四個結(jié)論：198。 數(shù)一數(shù)二原則GE對任何一項投資，都會事先進行認真而深刻的分析，只有完全符合它的三原則，它才可能進行實際的投資，這三原則是：① 所投資的項目在其所在產(chǎn)業(yè)中是數(shù)一數(shù)二的項目；② 投資這個項目，可以通過自身的產(chǎn)業(yè)鏈，把這個項目做成在這個產(chǎn)業(yè)或者這個行業(yè)里面數(shù)一數(shù)二的項目；③ 在未來的可以預見的年份里面，通過繼續(xù)整合，可以把現(xiàn)有的投資項目做成未來在這個產(chǎn)業(yè)或者行業(yè)里面數(shù)一數(shù)二的項目。如果符合這三原則，GE會毫不猶豫地進行全面的投資。通過這三原則，GE保證了它在每一個領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的地位。從學術(shù)角度來看，GE并沒有真正地把自己當成一個多元化的公司，相反地可以理解為它是一個專業(yè)化的集群，因為在GE龐大的體系里面，幾乎所有的門類都在相應的細分市場里面或者相應的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)里面做到了前幾名，這樣一來，它的每一個領(lǐng)域都很專業(yè)化，所以它就是一個專業(yè)化的集群。中國的很多企業(yè)，在經(jīng)營的過程中間希望學GE，把企業(yè)做大，都希望企業(yè)強，但是卻忽略了一個問題，大不一定強，強也不一定大。中國的企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)的過程中，經(jīng)常在遇到一些似乎不可克服的困難時，就認為遇到了天花板，需要多元化了，而這種多元化并不是在自己的實業(yè)已經(jīng)成為非常好甚至壟斷的意義下進行的多元化。因為自己希望東方不亮西方亮，但殊不知在東方還沒有完全亮的時候希望西方亮，其結(jié)果只能把西方當成另一個東方，而繼續(xù)去尋找下一個西方，這樣就是從一個困境走向另一個困境，結(jié)果可能會導致困難越來越大。198。 多元化產(chǎn)業(yè)模式通過數(shù)一數(shù)二原則，GE可以被更確切地稱為專業(yè)化的集群，而其多元化的產(chǎn)業(yè)模式，是屬于一種產(chǎn)業(yè)上的互補，即它要么是屬于一種相關(guān)的多元化，要么是在某一個領(lǐng)域中的多元化。除了這種互補性之外，還在這個領(lǐng)域里面占有相當?shù)氖袌龇蓊~，形成某種層面的金字塔優(yōu)勢，所以它的多元化的產(chǎn)業(yè)模式，在這種投資戰(zhàn)略的指導下，就做得非常成功。198。 擴展戰(zhàn)略GE只有滿足上述的三原則才會毫不猶豫地進行投資，而這種投資和擴展無疑給整個體系帶來更大的增量，是一種一加一大于二的效果，這種擴展戰(zhàn)略無疑非常珍貴。198。 國際化戰(zhàn)略在整個全球版圖里面，GE有一個很大的戰(zhàn)略理想，早在幾年以前甚至更早的10年以前，GE要成為全球化的、國際化的公司的價值理念已經(jīng)從上到下深深地根植于每一個領(lǐng)導和員工的心目中，所以它在國際化的戰(zhàn)略里，采取的是一種視野更加開闊的全球性觀點。以上四條經(jīng)驗結(jié)論幾乎都與資本運作里的兩個要素——投資和融資相關(guān)聯(lián)。這也就是一個偉大的企業(yè)在運作實體的時候，可以比別的企業(yè)經(jīng)營得快得多、大得多的根本原因。也就是說投資在整個GE里占有非常重要的作用，正確而又聰明智慧的投資決定了GE在今天成為一個龐然大物之后，仍然可以迅速地發(fā)展和擴張。對于中國的企業(yè)來說，從GE的戰(zhàn)略觀點中，首先可以得出的結(jié)論就是投資的重要性，其次可得出正確投資的重要性，正確的投資無疑造就了GE，同樣的，它也會給中國的企業(yè)創(chuàng)造神奇的奇跡。企業(yè)正確投資必要性：德隆案例 (一)（一）德隆公司在中國，曾經(jīng)具有赫赫業(yè)績的德隆公司，它的興衰史又帶給了中國企業(yè)什么樣的反思和經(jīng)驗呢？198。 德隆公司的發(fā)展歷程1986年：德隆前身——烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩照沖擴、服裝批發(fā)、食品加工、計算機銷售等業(yè)務；1992年：注冊成立新疆德隆實業(yè)公司，注冊資本人民幣800萬元，成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域；1994年：成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責任公司，注冊資本人民幣1億元，在新疆進行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)；1995年：成立新疆德隆國際實業(yè)總公司，注冊資本人民幣2億元，設立北美聯(lián)絡處，拓展國外業(yè)務；1996年：受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團；1997年：受讓沈陽合金法人股，進入家電用戶外圍設備、電動工具制造領(lǐng)域，受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件制造領(lǐng)域。第二講 企業(yè)投資與融資（二）企業(yè)正確投資必要性：德隆案例（二）1998年：新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德?。瘓F）有限責任公司，成立中國民族旅行有限公司，進入旅游業(yè)；1999年：成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國武體育交流有限責任公司，進入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦“中國武術(shù)散打王爭霸賽”常年賽事；2000年：1月在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團和新疆屯河集團，同年8月，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司，同年10月，注冊資本增至5億元人民幣；2001年：成立德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司黨委；2002年：11月26日，董事局主席唐萬里當選中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席，同年12月，德隆大廈落成并投入使用。198。 德隆的總體戰(zhàn)略以“產(chǎn)業(yè)整合，創(chuàng)造中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值”為己任，致力于通過產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強產(chǎn)業(yè)競爭力，以獲取長期的利益回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 198。 德隆的運作模式融資——并購新的強大融資平臺(增發(fā)、擔保、抵押、質(zhì)押、信用)——再融資進行更大的并購(產(chǎn)業(yè)整合)。198。 德隆的發(fā)展路徑從1986年到1990年是原始資本積累階段， 90年代初進入證券一、二級市場淘金，1996年打造德隆系及其產(chǎn)業(yè)整合，2003年德隆資金鏈緊張， 2004年徹底崩盤。德隆的發(fā)展可以劃分為以下兩個階段：① 用了10年的時間，進行了非常成功的事業(yè)開拓，在這段時間中，德隆非常好地堅持了基本的實業(yè)觀念，非常明顯的特點是堅持實業(yè)發(fā)展，有很好的實業(yè)營運模型。② 從1996年到2002年用了8年時間，成功地進行了資本方面的嘗試，但是在這8年中，很難看到德隆真正的實業(yè)體系，其運作模式是構(gòu)建強大的融資平臺，通過增發(fā)、擔保、抵押、質(zhì)押和信用的方式，用再融資來進行更大的并購，這里的并購是并購產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)整合，以產(chǎn)業(yè)整合的手段改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強產(chǎn)業(yè)競爭力，以獲取長期的利潤回報和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。就這個戰(zhàn)略本身而言，應該說是沒有錯，但德隆的經(jīng)營者們卻把這個戰(zhàn)略理解為不停地投資，不停地融資，以此進行產(chǎn)業(yè)整合。而且不等這個整合進行完畢，就又開始更大規(guī)模的融資，進行更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合，這樣一種發(fā)展模式的系統(tǒng)風險性無疑是非常大的。2001～2002年中國的資本市場經(jīng)歷了一個由高潮到低谷的狀態(tài)，整個股市從2000多點一直跌到1000點。德隆大量地控制老三股，而以老三股為代表的很多股票陷入了坐莊倒臺的泥沼里。198。 德隆的啟示德隆的啟示主要有以下有兩點：① 截止到今天為止，整個德隆的產(chǎn)業(yè)整合原則在中國的大地上還熠熠生輝，它對于改善企業(yè)的微觀層面，乃至于宏觀的政治層面都起到了一個非常大的促進作用。② 但是德隆在進行資本運作的時候，過分夸大了資本的增量乘法效應，而忽視了最基礎的實業(yè)加法效應和實業(yè)所帶來的基礎性的保護作用。因為金融是活躍在產(chǎn)業(yè)、實業(yè)體系之上的，所以，如果把實業(yè)理解為基礎部分的話，那么金融則屬于上層空間。當實業(yè)體系根基不牢的時候，一旦有任何風吹草動，例如宏觀經(jīng)濟政策的變化等，對金融體系的危害放大效應是非常明顯的，而德隆的經(jīng)營者們在后8年的時間里，過分地夸大了金融體系的良性放大效應，而過低估計了其劣性的放大效應，這也就是德隆在后期迅速分崩瓦解的最根本原因。GE公司與德隆公司的對比198。 德隆學有GE其形，卻無其神GE公司的投資有明確而清晰的戰(zhàn)略，而德隆在后續(xù)的金融投資里面，則是打著產(chǎn)業(yè)整合的幌子進行大規(guī)模的簡單融資，試圖通過融資的放大效應來給自己并沒有真實盈利的實業(yè)群體帶來更多的血液補充，而這種補充體系無疑是無效的。198。 GE賴以成功的是制度和文化GE發(fā)展到今天，人們可以看到它有十分清晰和細致的分工，有各種層面的董事會以及相關(guān)會議的決策機制。而德隆即使在2002年最鼎盛的時候，在號稱所有的體制建立得非常完善的時候，它的新疆德隆、德隆國際的決策機制也只是以唐萬里為首的幾個人而已。眾所周知，不管是德隆前期的達圓會議，還是后期的西湖會議等，都是唐萬里一個人說了算，并沒有一個真正有效的約束制度和有效的企業(yè)文化。GE對金融業(yè)的投資，從消費信貸、融資租賃到人壽保險機構(gòu)，無一例外地是為了投資獲利，而不是為GE的實體產(chǎn)業(yè)部分構(gòu)建融資平臺。它們分屬GE集團的兩類不同產(chǎn)業(yè)，也就是說在GE增值體系里面它的金融和實業(yè)是有效分開的，防火墻建立得異常完善，切斷了金融和實業(yè)在同一控制權(quán)下的關(guān)聯(lián)交易，降低了由此產(chǎn)生的金融風險。而德隆前10年的實業(yè)和后8年的金融，不僅是非常緊密地混在了一起，而且在后8年中間，它的整個金融體系成了實業(yè)的救火員，實業(yè)又成了金融的滅火筒，在這樣一種交織狀況下，兩個體系全面倒坍自然就不足為奇了。企業(yè)正確投資必要性：聯(lián)想【案例】（一）（一）聯(lián)想集團198。 聯(lián)想現(xiàn)狀聯(lián)想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設了兩個主要運營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利。 198。 聯(lián)想歷史1984年，在世界的東方，柳傳志帶領(lǐng)的10名中國計算機科技人員前瞻性地認識到了PC必將改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蜕?，揣?0萬元人民幣（）的啟動資金以及將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為盈利產(chǎn)品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始了創(chuàng)業(yè)，年輕的公司命名為“聯(lián)想”（legend，英文含義為傳奇）。在公司發(fā)展過程中，聯(lián)想勇于創(chuàng)新，實現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破，其中包括研制成功了可將英文操作系統(tǒng)翻譯成中文的聯(lián)想式漢卡，開發(fā)出可一鍵上網(wǎng)的個人電腦，并于2003年推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應用技術(shù)，從而確立了聯(lián)想在3C時代的重要地位。憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個人電腦產(chǎn)品，聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰，2004年時聯(lián)想已經(jīng)連續(xù)8年占據(jù)中國PC市場份額第一的位置。1994年，聯(lián)想在香港證券交易所成功上市。4年后，聯(lián)想生產(chǎn)了自有品牌的第100萬臺個人電腦。2003年，聯(lián)想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原來的標識“Legend”，代表著其秉承一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神，2004年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名為“Lenovo”。198。 聯(lián)想的投融資【案例】并購IBM個人PC業(yè)務198。 聯(lián)想在收購IBM全球PC業(yè)務時，打造了全球第三大PC企業(yè)① 涉及全球160個國家和地區(qū)，10,000 名員工的IBM筆記本、臺式機業(yè)務及相關(guān)業(yè)務；② 客戶/分銷渠道，包括直銷客戶和大企業(yè)客戶、分銷和經(jīng)銷渠道、互聯(lián)網(wǎng)和直銷渠道，涉及遍布在全球160個國家和地區(qū)的2,600名員工；③ IBM Think品牌及相關(guān)專利；④ IBM在中國的合資公司IIPC，不包括X系列服務生產(chǎn)能力。198。 新聯(lián)想將獲得以下益處① 品牌：全球品牌認知度；② 管理層：一流的國際化管理團隊；③ 技術(shù)：獨特的領(lǐng)先技術(shù)；④ 產(chǎn)品：更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合；⑤ 營銷：更多元化的客戶基礎和全球分銷網(wǎng)絡；⑥ 業(yè)務：更高效的運營能力。198。 交易概覽，在為期3年的鎖定期結(jié)束后，聯(lián)想將以兩種方式向美國IBM支付，聯(lián)想普通股至多6億美元。屆時IBM將成為聯(lián)想的第二大股東，%的聯(lián)想股份。另外，還將有約5億美元的凈負債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下。198。 收購金額，、6億股票以及5億的債務。198。 收購形式在股份收購上，。198。 收購后規(guī)模本次收購完成后，聯(lián)想將成為全球第三大PC廠商，年收入規(guī)模約120億,進入世界500強企業(yè)。198。 股權(quán)結(jié)構(gòu)中方股東聯(lián)想控股將擁有聯(lián)想集團45%左右的股份，%左右的股份。198。 融資6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBM個人計算機業(yè)務。該項貸款牽頭銀行為工銀亞洲、法國巴黎銀行、荷蘭銀行及渣打銀行，其中另外16家來自中國內(nèi)地和香港及歐洲、亞洲和美國的銀行是在過去2個月內(nèi)加入貸款的。全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(Texas Pacific Group)、General Atlantic及美國新橋投資集團(Newbridge Capital LLC) 達成協(xié)議，()的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務之用。第三講 企業(yè)投資與融資（三）企業(yè)正確投資必要性：聯(lián)想案例（二