【正文】 第一講 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì)分卡自1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。但我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計(jì)分卡的作用。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細(xì)地介紹平衡計(jì)分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用。當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行動(dòng)，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。然而，很多學(xué)者在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10％”等結(jié)論。這是因?yàn)槠髽I(yè)中長(zhǎng)期以來存在這樣一個(gè)問題——戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間的脫節(jié)。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。換言之，當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)。從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況來看，企業(yè)界對(duì)于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。198。 民營(yíng)企業(yè)在改革開放初期市場(chǎng)環(huán)境還不很成熟的情況下，民營(yíng)企業(yè)家只要能夠抓住機(jī)會(huì)、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場(chǎng)秩序的日漸規(guī)范和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以往的市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)越來越少，要想在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。198。 國(guó)有企業(yè)國(guó)有企業(yè)也是一樣，以往基于國(guó)家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對(duì)于它們來說并不是最重要的。但現(xiàn)在面對(duì)改制的選擇以及國(guó)資委的業(yè)績(jī)考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。但對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這樣就導(dǎo)致了90％的戰(zhàn)略制定后未得到實(shí)施、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完成的尷尬局面。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)”這個(gè)問題，表明平衡計(jì)分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個(gè)要素的關(guān)系及其內(nèi)涵。1．使命使命指的是一個(gè)企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世界變得更小”，這個(gè)使命就很有意義，但是也比較抽象。2．愿景愿景是指今后要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)。相比之下，愿景比使命要具體翔實(shí)得多。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個(gè)行業(yè)或者某幾個(gè)行業(yè)中的定位、達(dá)到愿景狀態(tài)的具體時(shí)間安排、在國(guó)內(nèi)以及國(guó)際上的地位等。3．戰(zhàn)略198。 對(duì)于戰(zhàn)略的理解對(duì)于什么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個(gè)方面得到一些啟示：① 戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法，一系列目標(biāo)，涉及到人員、資源與流程的一種方法；② 麥克爾波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇，與價(jià)值定位有關(guān)；③ 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。198。 戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實(shí)現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容了。① 根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)進(jìn)行清晰的抉擇抉擇的內(nèi)容包括三個(gè)方面：對(duì)所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的選擇、對(duì)目標(biāo)客戶的選擇和定位、確定企業(yè)發(fā)展區(qū)域。② 價(jià)值定位所謂價(jià)值定位是指對(duì)客戶的價(jià)值，即企業(yè)為客戶提供的價(jià)值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的③ 獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)能力這種競(jìng)爭(zhēng)能力是通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的選擇以及價(jià)值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。因?yàn)槿绻髽I(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠(yuǎn)都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。圖11 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計(jì)分卡所處地位示意圖4．平衡計(jì)分卡接下來，需要通過使用平衡計(jì)分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點(diǎn)在哪些方面。企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點(diǎn)上去，這也就是“戰(zhàn)略要有所為，有所不為”所強(qiáng)調(diào)的核心。另外，這些戰(zhàn)略重點(diǎn)必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，并具有明確的目標(biāo)值。結(jié)合圖1－1的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動(dòng)間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動(dòng)方案到個(gè)人目標(biāo)層層轉(zhuǎn)換為最終的戰(zhàn)略結(jié)果。平衡計(jì)分卡理論的演進(jìn)1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)諾頓（David P. Norton）對(duì)12家業(yè)績(jī)衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計(jì)分卡”為原型，提出了平衡計(jì)分卡。在隨后的十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實(shí)踐推動(dòng)了平衡計(jì)分卡理論的不斷演進(jìn)，這個(gè)過程從兩位大師在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章以及自1996年開始推出的三本著作就可以看出來。圖12 平衡計(jì)分卡的演進(jìn)過程示意圖（一）始于一個(gè)企業(yè)績(jī)效考核的工具兩位大師進(jìn)行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計(jì)分卡的初衷是解決績(jī)效衡量的問題，換言之，開始時(shí)平衡計(jì)分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)而被提出來的。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時(shí)代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評(píng)價(jià)，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績(jī)，并且主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。這種評(píng)價(jià)方法在一定歷史時(shí)期發(fā)揮過作用，但是，面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。198。 環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅作為企業(yè)會(huì)計(jì)期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，不利于對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的適時(shí)監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整。198。 廣度不夠企業(yè)是一個(gè)多維的、開放的系統(tǒng)，其運(yùn)營(yíng)不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。面對(duì)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的視野顯得過于狹窄，沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。198。 深度不足傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要以會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而會(huì)計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一種綜合、抽象的反映。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績(jī)結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因。沒有動(dòng)因的結(jié)果很難表明結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程，也就難以為改進(jìn)業(yè)績(jī)指明方向。198。 預(yù)測(cè)度差傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿ΑＴ诳萍既招略庐?、市?chǎng)瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。1992年，兩位大師首先在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1～2月號(hào)上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》一文；1993年9～10月號(hào)的同本刊物上，兩人又發(fā)表了《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》一文；而后，1996年1～2月號(hào)《哈佛商業(yè)評(píng)論》又刊登了他們的《平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》一文。這三篇文章奠定了平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)。198。 四個(gè)維度的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度來評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效。其中，后邊的三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其他利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的，它全面地考慮了所有利益相關(guān)者，并且對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營(yíng)管理中績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。圖13 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度因果關(guān)系示意圖198。 “學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流程”在這里，需要特別提出的是“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流程”的關(guān)系。“學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)”中包含了四個(gè)部分的內(nèi)容：人員、IT、文化和管理實(shí)踐，進(jìn)而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。① 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進(jìn)的，所以為保證流程有效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵(lì)和技能。② IT：IT系統(tǒng)是對(duì)流程的支撐。③ 文化：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)取得成功的影響是重大的。④ 管理實(shí)踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。198。 實(shí)現(xiàn)四個(gè)“平衡”古希臘詩(shī)人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識(shí)到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點(diǎn)并以這種方式生活，那你確實(shí)是一名智者?！睆闹锌梢娖胶鈱?duì)生活的重要性。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡：① 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡；② 外部和內(nèi)部的平衡；（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為一種全面的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)之后，使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個(gè)鴻溝——戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，這樣平衡計(jì)分卡理論又得到了進(jìn)一步的拓展。1.《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》1996年，兩位大師合著出版了《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》一書，標(biāo)志著這一理論的成熟，并將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行工具。在該書中，兩位大師設(shè)計(jì)了四個(gè)管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而使得平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。2.《戰(zhàn)略中心型組織》2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出《戰(zhàn)略中心型組織》一書。在該書中，強(qiáng)調(diào)了往往容易被人們忽略的一個(gè)重點(diǎn)——平衡計(jì)分卡實(shí)際上是一個(gè)管理的體系。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，首先公司要從四個(gè)方面作出一張均衡的平衡計(jì)分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個(gè)人，通常情況下還會(huì)與浮動(dòng)薪酬掛起鉤來；而且會(huì)有個(gè)跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因?yàn)閼?zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而不是意味著一年做一次評(píng)估。這樣就形成了一個(gè)完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。3.《戰(zhàn)略圖》2003年，兩位大師針對(duì)企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了《戰(zhàn)略圖》一書。該書強(qiáng)調(diào)，盡管平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。同時(shí)，一個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略其實(shí)用一張紙就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。（三）國(guó)際上成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例國(guó)際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡可以為組織帶來巨大的價(jià)值。圖14 平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的案例集錦第二講 平衡計(jì)分卡案例與戰(zhàn)略分解研究在上一講對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對(duì)這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進(jìn)行進(jìn)一步的介紹。背景“美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡”是一個(gè)非常經(jīng)典的案例，它開始的時(shí)間很早——美孚石油引入平衡計(jì)分卡是在1993年。在很多教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實(shí)際運(yùn)用的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡的實(shí)施案例具有很大的參考價(jià)值。這個(gè)案例發(fā)生在美孚石油公司一個(gè)叫做煉油營(yíng)銷的事業(yè)部中，其職能是在公司產(chǎn)業(yè)鏈中扮演銷售者的角色——將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里面去。作為跨國(guó)性的石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)氖推髽I(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)（例如殼牌、BP以及?？松龋远ㄎ蛔约旱男袠I(yè)地位和運(yùn)營(yíng)狀況。圖21 美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)對(duì)比示意圖從圖中可以看到，1990年美孚的財(cái)務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào)整，實(shí)行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊(duì)伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效——公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的行業(yè)排名上升到第三位。但是這種短期的行為只能暫時(shí)改變一下財(cái)務(wù)的數(shù)字，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略及其相關(guān)方面沒有做好，業(yè)績(jī)的提升是不會(huì)維持很久的。到了1992年，美孚便為自己的短視行為付出了代價(jià)——虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后！與此同時(shí)，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注入5億美元來挽救這個(gè)企業(yè)，否則就會(huì)破產(chǎn)。就在這個(gè)時(shí)候，美孚的CEO逐漸意識(shí)到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。于是，美孚開始通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來實(shí)行新的戰(zhàn)略。四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析（一）新戰(zhàn)略的啟動(dòng)美孚在實(shí)行新的戰(zhàn)略之初，首先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)做了一個(gè)清晰的選擇——對(duì)自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進(jìn)行了分類，進(jìn)而確定開車時(shí)間比較長(zhǎng)、比較愿意買高端產(chǎn)品的客戶為目標(biāo)客戶。在此基礎(chǔ)之上，美孚以客戶親密度為價(jià)值定位，提出了一些與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別的戰(zhàn)略——在每個(gè)加油站都建立便利店，提供不同的服務(wù)，創(chuàng)造非常舒適的消費(fèi)環(huán)境，以滿足目標(biāo)客戶的需求。在美孚要求7700多個(gè)加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標(biāo)顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時(shí)，有不少人表示反對(duì)，這些人認(rèn)為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其他服務(wù)。后來他們?cè)诜治鲋邪l(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤(rùn)是很少的，如果可以賣食品，利潤(rùn)就可以大幅提高；與此同時(shí)，建立便利店又能夠吸引美孚的目標(biāo)客戶，促進(jìn)美孚的油品銷售。這樣就會(huì)形成一個(gè)石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。在形成以上的共識(shí)之后，美孚很快根據(jù)實(shí)際情況提出了一系列服務(wù)準(zhǔn)則，但此時(shí)最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。要達(dá)此目的，美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動(dòng)地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。如何讓所有的人勁往一塊使呢？這時(shí)，美孚的管理高層想到了平衡計(jì)分卡這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。在咨詢顧問的幫助下，美孚從四個(gè)維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖2－2。在這里需要解釋的是，在做這個(gè)戰(zhàn)略圖的時(shí)候，沒有必要去考慮考核指標(biāo)的設(shè)置，而只需要明確表達(dá)希望達(dá)到怎樣的目的。（二）從四個(gè)維度展開分析在財(cái)務(wù)角度，最上面就是股東價(jià)值最大化，即通過占有資本回報(bào)率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個(gè)股東得到更好的回報(bào)。一般情況下，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)政策時(shí)會(huì)有兩大戰(zhàn)略：一個(gè)稱之為“開源”，即所謂的成長(zhǎng)戰(zhàn)略；另一個(gè)叫做“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點(diǎn)究竟在哪些方面。198。 美孚的成長(zhǎng)戰(zhàn)略 圖22 美孚（US Marketing amp。 Refining）戰(zhàn)略簡(jiǎn)圖① 提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實(shí)際上就是美孚在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中對(duì)于產(chǎn)品的一種選