【正文】 第三講 績效考核的相關(guān)內(nèi)容回顧昨天內(nèi)容：績效管理概念中的幾個重點(diǎn)：系統(tǒng)性、目標(biāo)性、強(qiáng)調(diào)溝通、重視過程績效管理的五大部分： 制定績效管理目標(biāo)：如何制定績效管理目標(biāo)，在這個階段，提出管理者和員工必須通過雙項(xiàng)溝通主要完成10項(xiàng)任務(wù)——確定員工應(yīng)該做什么、怎么做、工作重點(diǎn)、為什么要做以及評價標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。最后由雙方認(rèn)可簽字后形成的文件——績效管理目標(biāo) 持續(xù)不斷的溝通：明確溝通在績效管理中起著決定性的作用。另外提到溝通的五大原則：溝通的真誠、及時、具體、定期及建設(shè)性 信息收集，做文檔整理記錄：目的是讓考核的結(jié)果有據(jù)可察，更加地公平、公正。 績效考核： 績效的診斷和提高：在績效考核后，對績效管理運(yùn)行過程中的方法、政策進(jìn)行診斷，不斷改進(jìn)和提高企業(yè)的績效管理水平。績效管理的意義：組織、管理者、員工今天主要探討績效管理中最重要的環(huán)節(jié)——績效考核一、 績效考核的目的和作用在談及績效考核的作用之前，首先需要回顧一下第一課時的知識?？冃Э己耍涸诳冃Ч芾砘A(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，主管通過科學(xué)的手段和工具對員工工作過程中表現(xiàn)出來的個人品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績（即德、能、勤、績）等進(jìn)行評價，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。從概念的理解角度，再次正確認(rèn)識績效管理、考核：其一：之前已提到績效管理不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不是無原則的“大鍋飯”、“老好人”，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升的方式。其二：績效考核不是只盯著員工的不足，扣罰員工的錢，不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，從而幫助員工在工作中有所改進(jìn)、獲得提高。其三：績效管理的終極目標(biāo)是要激發(fā)員工的積極性，幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。只有大家消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識，真正理解了績效管理的內(nèi)涵，才能水到渠成的理解績效考核的作用及意義，并真正愿意維護(hù)企業(yè)實(shí)施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理。績效考核其實(shí)就是來檢驗(yàn)績效管理運(yùn)行情況的一種配套的衡量措施。所以我們可以理解到，在績效管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行績效考核的目的有以下幾種：　　 促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這是每一個企業(yè)所追求的，也是績效考核的根本目的之一。 　　 決定員工的報酬。從泰勒的科學(xué)管理誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)有幾十年的歷史了，但是直到現(xiàn)在為止，我們在很多企業(yè)中仍經(jīng)常聽到分配不公的抱怨聲，這也是績效考核所要解決的重要問題之一。 　　 評價員工的能力與潛力。看看員工的工作能力是否能夠勝任該崗位；還有什么潛力可以發(fā)掘。 　　 評價員工的工作態(tài)度。有能力，但沒有很好的工作態(tài)度，也無法產(chǎn)生很好效益。 　　 為未來的培訓(xùn)提供依據(jù)。找出員工的不足，在未來的培訓(xùn)中有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)。 　　 隨著環(huán)境的變化，不斷的修正職位說明書、任職資格，為未來的招聘、人事管理等準(zhǔn)備資料、打下基礎(chǔ)。 那么，績效考核的目的明確了，作用也就可以歸納為以下幾點(diǎn)： 績效考核本身首先是一種績效控制的手段，它是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意度。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。 按照社會主義的按勞付酬原則，績效考核之后使應(yīng)論功行賞；所以績效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。薪酬與物質(zhì)獎勵仍是激勵員工的重要工具。 績效考核結(jié)果也是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橥ㄟ^績效考核可以評估員工對現(xiàn)任職位的勝任程度及其發(fā)展?jié)摿Α? 績效考核對于員工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。一方面，績效考核能發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚(yáng)，對其不足則需施行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。對于培訓(xùn)工作，績效考核不但可發(fā)現(xiàn)和找出培訓(xùn)的需要，并據(jù)此制定培訓(xùn)措施與計(jì)劃，還可以檢驗(yàn)培訓(xùn)措施與計(jì)劃的效果。 在績效考核中，員工的實(shí)際工作表現(xiàn)經(jīng)過上級的考察與測試，可通過訪談或其他渠道，將其結(jié)果向被評員工反饋，并聽取說明和申訴。因此，績效考核具有促進(jìn)上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。 績效考核的結(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財(cái)務(wù)等其他職能部門，以供制定有關(guān)決策時作為參考（員工價值可在績效考核中體現(xiàn)，主管的管理能力也會在考核中提高或體現(xiàn)，企業(yè)整體管理水平也會得到提升）能否達(dá)到績效考核的目的和作用，首先考核內(nèi)容的確立是關(guān)鍵，下面讓共同深入了解績效考核的相關(guān)內(nèi)容，為下一步主管對員工的考核奠定理論基礎(chǔ)。二、績效考核主要包括三個方面的內(nèi)容：一是績效考核目標(biāo)的設(shè)置，二是績效考核周期的確定，三是績效考核主體的選擇。一、 績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)，也可以稱作績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進(jìn)行績效考核的參照系統(tǒng)，績效目標(biāo)由績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)兩部分組成?？冃е笜?biāo) 績效指標(biāo)是指績效內(nèi)容，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行考核。在設(shè)置績效指標(biāo)（考核內(nèi)容）的時候可從以下三方面進(jìn)行考慮：A、 該員工基于此崗位，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任。比如說一位銷售主管，基于本崗位應(yīng)該對按時提交銷售規(guī)劃，在得到批準(zhǔn)后，按照銷售規(guī)劃運(yùn)作。 　　B、 對上一級績效的貢獻(xiàn)。例如：一位銷售主管對整個銷售部門業(yè)績的貢獻(xiàn)。 　　C、對與流程的貢獻(xiàn)。例如：計(jì)劃人員是經(jīng)營鏈條上的一個環(huán)節(jié)，該人員對整個計(jì)劃流程的貢獻(xiàn)。一般的業(yè)績考核，都可以從這三個方面入手，對員工的業(yè)績進(jìn)行考核。另外，在確定績效指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)掌握以下幾個要點(diǎn)：⑴　績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)實(shí)際，就是說績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的工作內(nèi)容來確定。由于績效考核的根本目的是用來改善員工工作業(yè)績，因此績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)反映員工的工作內(nèi)容，這樣才有助于發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問題，并有針對性的進(jìn)行改進(jìn)。在企業(yè)中，每個員工的工作內(nèi)容都是不一樣的，因此他們的績效指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是不同的。⑵　績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效，就是說績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這樣才能準(zhǔn)確地評價員工的實(shí)際績效。這包括兩個方面的含義：一是指績效指標(biāo)不能有缺失，員工的全部工作內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中；二是指績效指標(biāo)不能有溢出，職責(zé)范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中。但要著重指出，初實(shí)行績效管理的企業(yè)，在制定績效指標(biāo)過程中要采取循序漸進(jìn)的方式，最初可先突出幾個重點(diǎn)，然后在運(yùn)行中逐步完善，切不可一次性尋求完美。⑶　績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體，即指標(biāo)要明確指出到底是考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進(jìn)行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時，“授課情況”就是一個不具體的指標(biāo)，因?yàn)槭谡n情況涉及到很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標(biāo)進(jìn)行考核，考核主體就無從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動性”，這樣考核時就更有針對性。⑷　績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，即當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時，應(yīng)當(dāng)清晰的界定其含義，不能讓考核主體產(chǎn)生誤解。例如對于“工程產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)率”這一指標(biāo)，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率”，二是指“質(zhì)量合格的工程在應(yīng)該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別，因此應(yīng)當(dāng)指明到底是按照哪種含義來進(jìn)行考核。⑸　績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性，這包括兩個層次的含義：一是指對于同一個員工來說，各個指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)椴煌闹笜?biāo)對員工績效的貢獻(xiàn)不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關(guān)能力相對就比計(jì)劃能力要重要。這種差異性是通過各個指標(biāo)的權(quán)重來體現(xiàn)的。二是指對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因?yàn)槊總€員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售主管的績效指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)主管的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)是一樣的，但是權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因?yàn)槊總€職位的工作重點(diǎn)不同。⑹　績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性，這也包括兩個層次的含義：一是指在不同的績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化，例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的計(jì)劃但是有對新員工培訓(xùn)的計(jì)劃，那么人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)。二是指在不同的績效周期，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點(diǎn)的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點(diǎn)一般是由企業(yè)的工作重點(diǎn)決定的。例如，企業(yè)在下個月準(zhǔn)備重點(diǎn)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標(biāo)中，質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)的提高，以引起員工對質(zhì)量的重視?？冃?biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)明確員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題：⑴　績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確，目標(biāo)越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)當(dāng)具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標(biāo)準(zhǔn)。為了便于大家的理解，我們來看一個例子，某公司對人力資源部招聘主管的績效標(biāo)準(zhǔn)是這樣規(guī)定的：①收到其他部門的人力資源需求后，能夠迅速的招聘到合適的人員；②員工的招聘成本比較低。這樣的績效標(biāo)準(zhǔn)就非常不明確，“能夠迅速的招聘到合適的人員”，到底什么是迅速，一個星期還是兩個星期，根本沒有說清楚?！罢衅赋杀颈容^低”，怎么樣才算低，也沒有規(guī)定具體。量化的績