【正文】 CIO成長之路本章討論下列內容：l 從IT主管到CIO蝶化過程l IT主管的職業(yè)發(fā)展機會l CIO的知識積累方向l 未來的CIO案例： CIO的理性與強硬摘自《AMTeam》見過袁邁克的人，無論如何不能把他與“鐵腕”兩個字聯(lián)系起來。祖籍上海的他，盡管離家已經10多年了，言談舉止仍然透著上海好男人的特征：文質彬彬，一說話就露出謙虛甚至略帶靦腆的笑容。工作不忙時，他絕對按時下班，不必要的應酬堅決推掉。然而，5年前，當合資公司剛剛成立,他走馬上任湯姆遜廣東顯示器件有限公司信息系統(tǒng)部，行使CIO職責的時候，他性格中“剛”的一面開始流露?！皼]辦法，在這個位置上不鐵腕一點，工作就做不好?！闭f這話時，袁邁克仍然語調平和，看不出一絲的波瀾。溝通是重要的，鐵腕也必不可少選擇信息化實施隊伍作為湯姆遜廣東顯示器件有限公司的創(chuàng)建者之一，袁邁克是從湯姆遜新加坡亞太總部被派過來的。加入湯姆遜之前，他的工作足跡遍及Informix、IBM和新加坡航空公司。1999年，創(chuàng)建不久的湯姆遜廣東顯示器件有限公司準備實施ERP項目時，袁邁克的“厲害”第一次“被迫”在他的新工作崗位上顯現(xiàn)——他斷然拒絕了法國湯姆遜公司總部推薦的實施顧問團隊。湯姆遜在國內的另一家合資企業(yè)啟動ERP項目比袁邁克早幾個月，他們的項目實施顧問團隊就是由法國湯姆遜公司推薦來的。因此，當袁邁克準備啟動項目時，總部“順理成章”地決定繼續(xù)沿用那支隊伍。那是一支包括印度、瑞士、馬來西亞、澳大利亞和外籍華人組成的“多國”混合部隊。然而，既做過IT銷售又做過IT采購的袁邁克深知ERP項目實施的風險所在——ERP并不是純技術項目，它需要實施人員跟各個層次的業(yè)務人員進行反復的溝通和交流。因此，他對那支混合部隊沒有信心。于是，按照自己以往的工作習慣，他對那支隊伍從項目經理到模塊負責人進行了一圈面試，結果證實了他的擔憂，管理項目實施中最忌諱的信息溝通不暢問題在那支團隊中將很難避免。公司中的倉庫管理員、記賬員、車間管理人員和操作工們只懂自己的業(yè)務行話，根本沒有英文概念。而顧問團隊中的核心力量是那些老外，他們對中文一竅不通，只能依靠那些外籍華人充當翻譯。但是袁邁克發(fā)現(xiàn)，那些華人也就能進行簡單的日常中文對話，比如“你吃過沒有”、“你去哪里玩”等等，一涉及到專業(yè)詞匯他們就不靈了。也難怪，他們接觸專業(yè)時，都是以英文方式切入的，腦子里根本沒有中文的概念。因此，在進行中文對話時，他們不得不間或就蹦出幾個英文術語，而這些英文術語又會把業(yè)務人員搞得一頭霧水。因此，順暢的溝通根本談不上。根據袁邁克以往的經驗，這樣下去久而久之，實施雙方的積極性都會下降，項目實施失敗的風險也會增大。不僅如此，那支多國隊伍的實施要價也比國內的公司高出一倍，這對于剛剛初創(chuàng)的公司來說也是一筆難以承受的費用。在此之前，因為資金短缺而被迫在實施中途放棄項目的公司為數(shù)不少。理性、膽量和勇氣眼見著項目實施失敗的這些陷阱，袁邁克無論如何不敢再向前邁一步了。實施不成功，損失的不僅是他個人的信譽，剛剛初創(chuàng)的公司更禁不起這樣的折騰。于是，他不得不堅決頂住壓力，拒絕了那支隊伍，重新選擇了一家更加本土化的隊伍。原來的那支團隊是由湯姆遜公司內一個級別相當高的領導親自批準的，如果袁邁克自己選擇的實施隊伍不能按時、按質實施成功，他的麻煩就大了?！霸陉P鍵時刻，只能看你的膽量和勇氣了?！碑敃r的情景讓袁邁克不無感慨。兩年后，袁邁克的判斷被證明是正確的。袁邁克他們的項目實施成功了，他們公司已經穩(wěn)穩(wěn)地跑在ERP系統(tǒng)上了。而他們的那家兄弟公司，ERP系統(tǒng)上線以后又崩潰了，最后還是請袁邁克選擇的那家公司重新實施了一遍。企業(yè)中的IT工作，一頭連著業(yè)務，一頭連著IT技術，是一種很難被他人理解的工作。從事這種工作的CIO，最常用的工作方式就是溝通、協(xié)調，最后完成協(xié)作。但是，并不是所有的事情都能在希望的時刻協(xié)調好，因此關鍵時刻的鐵腕手段就成為必須。試想，如果袁邁克當時有一絲害怕得罪上司的私心，那幺湯姆遜廣東顯示器件有限公司也許就要跟其深圳的兄弟公司一樣，付出三倍甚至更高的IT成本了。啟迪：CIO起點不比CEO低ERP項目中的許多失敗案例都是和人分不開的，甲方是否有一個稱職的CIO是問題的關鍵所在，CIO的腐敗給項目帶來的損害幾乎都是肯定的。首先需要職業(yè)道德也就是CIO良心，還有CIO所應該具有的觀察高度，惟命是從同樣可能破壞企業(yè)的信息化事業(yè)。CIO階層正在浮出水面，怎樣打造CIO隊伍自然是我們思考的問題，職業(yè)道德、專業(yè)技能、決策水平等等，都是需要提高的方面。 從IT主管到CIO的成長之路在學而優(yōu)則仕的觀念之下，所有的行業(yè)都被打上專業(yè)的烙印。雖然成功的企業(yè)家并沒有多高的學歷，但對白領的要求，對職業(yè)經理人的要求，卻有明確的專業(yè)劃分，學歷、簡歷首先被看成是能力要素。即便我們不贊成這種觀念，但思考一下企業(yè)里IT主管的職業(yè)發(fā)展機會，思考一下這些發(fā)展機會中對知識結構、工作經驗的要求，仍是有價值的，可以幫助IT主管對自己的未來找到更準確的定位。職業(yè)經理人的知識結構和工作經驗是為社會需求而準備的，把CIO作為一個階段性的職業(yè)目標首先要搞清楚CIO的工作職責是什幺？勝任條件有哪些？絕大多數(shù)CIO是經由IT主管而成長起來的，在擔任IT主管時積累的技術經驗是CIO所必須具備的，這些技術經驗所帶給企業(yè)的服務內容仍然會是CIO的重要工作職責。企業(yè)信息化的要求卻遠不是如此簡單，CIO的職責更在于從企業(yè)長期發(fā)展的角度，從企業(yè)發(fā)展競爭力的角度來看待企業(yè)信息化的問題，因此首先便是要為企業(yè)完成信息化規(guī)劃的任務，確定企業(yè)信息化對企業(yè)競爭力的貢獻價值，進而完成投資建議。在具體的操作層面更要負責信息化項目的選型、決策和執(zhí)行，包括建立企業(yè)門戶網站、發(fā)展ERP系統(tǒng)、推動流程重組、安排企業(yè)的信息化培訓等等。CIO的第一定位是作為企業(yè)信息化的領跑者，成為在信息化方面的“一把手”。把IT主管等同于CIO是不行的，沒有定位上的高度，也就沒有賦責、賦權給他，在規(guī)劃決策方面、實施推動方面都沒有足夠的能力來完成戰(zhàn)略層面的任務，就連普通的項目也可能會遭到一線員工的刁難。強調CIO在戰(zhàn)略層面上的定位，強調CIO在執(zhí)行層面上的權威，強調CIO在溝通層面上扮演的角色，也就為CIO的事業(yè)確定出發(fā)展的路線，進而能分析如何調整知識結構和積累工作經驗。 新職業(yè)機會的出現(xiàn)有許多不能令人滿意的ERP項目使得企業(yè)與軟件供應商都有反思的機會，在企業(yè)與軟件供應商之間對ERP項目的成功與失敗存在著分歧，有的企業(yè)已經數(shù)次對企業(yè)信息化投資，甚至所選擇的產品都同樣被稱為ERP產品，而且大多數(shù)是先選擇國外的大系統(tǒng)，在失敗之后又把眼光放到小一些的系統(tǒng)之上，的確反映出企業(yè)那種“一朝被蛇咬、十年怕井繩”的決策心理。在經過認真的反思之后，企業(yè)信息化規(guī)劃、信息化項目監(jiān)理、ERP產品規(guī)范、企業(yè)信息化水平測評以及CIO工作機制都被提了出來，總體規(guī)劃、分步實施和CIO工作機制成為企業(yè)內部所必須要高度重視的關鍵因素，通過信息化規(guī)劃來修正目標，通過CIO工作機制來貫徹落實似乎是最為合理與科學地安排。一夜之間洛陽紙貴，CIO成了熱門搶手的職業(yè)，位列CEO、CFO之后，成為企業(yè)信息化的領跑者，可以說有點供不應求。許多針對性的培訓班便大獲商機，展開了強烈的市場攻勢，對于人才來講需要清楚的問題是如何才能走上CIO的成功之路，怎樣進行知識結構建造、積累經驗才能獲得企業(yè)的青睞，坐在CIO的位置上為企業(yè)謀劃企業(yè)信息化的未來。對信息技術的掌握也該是最基本的起點，而之后的道路便非常值得探討。到底是技術為先還是管理為先，應該是許多現(xiàn)在已經為企業(yè)服務的IT人員所想把握的方向，哪些管理技術應該首先掌握也回旋在他們的腦海中?！?IT主管的兩個發(fā)展機會企業(yè)信息化自然是基于信息技術的，對信息技術的掌握必不可少，因此大多數(shù)企業(yè)的CIO都有擔任IT主管的經歷，這樣的成長道路也是無可厚非的。對于負責過企業(yè)的網絡建設、軟件系統(tǒng)開發(fā)的IT主管來講，其職業(yè)生涯發(fā)展機會是多方面的，但最具有優(yōu)勢的方向是成為企業(yè)的CIO或者進入到專業(yè)公司成為CTO。在這樣的職業(yè)發(fā)展道路上，IT主管要怎樣把握機會呢？可以從CIO和CTO的特點來分析，CIO和CTO都需要擔負起發(fā)展規(guī)劃的任務，CIO更多要把目光放在信息技術的應用面上，看到信息技術與管理之間的關系，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系，信息技術更是其運用來服務企業(yè)的工具，所以說CIO的調整發(fā)展要放在對管理和企業(yè)運作的理解上，掌握更多的戰(zhàn)略規(guī)劃方法、決策方法、和項目實施方法。對于制造企業(yè)來講信息技術是可以通過外包資源來實現(xiàn)的，網絡集成、應用軟件都可以由專業(yè)公司來完成，如果IT主管有更強烈的愿望在技術上獲得發(fā)展，則需要謀求進入專業(yè)公司的機會。撇開對長期發(fā)展的綜合要求，進入到專業(yè)公司之后，以對應用的理解和技術掌握作為發(fā)展基礎的，成為CTO之后在技術方面有更重的責任。作為IT主管無論是走CIO的道路還是走CTO的道路都需要繼續(xù)調整知識結構，并根據工作的來完成好知識結構的調整?！?七分管理三分技術的CIO從CIO的工作職責來分析，信息技術很容易被看成是最基本的條件，但從其工作內容來講更多需要理解和把握企業(yè)的運作模式，戰(zhàn)略發(fā)展方向，承擔的是進行戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的任務。更高的要求來自于管理層面，就知識面和經驗來講，七分管理、三分技術的復合型人才是更好的選擇，埋頭于技術恰恰不能幫助把企業(yè)帶到更高的信息化境界。七分管理所涵蓋的知識結構包括企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務流程管理、資訊溝通管理、企業(yè)物流管理、價值鏈管理、客戶關系管理等方面。三分技術所涵蓋的知識結構則包括系統(tǒng)分析技術、系統(tǒng)規(guī)劃的功能建模和數(shù)據建模技術、網絡規(guī)劃和安全管理技術、項目管理技術等。強調管理是強調CIO工作的大方向，是對CIO的思維高度和思維意識的要求，外部環(huán)境的變化、企業(yè)核心競爭力的變化、客戶需求的變化都會轉化為對信息化的需求，只是借助于業(yè)務人員、質量管理人員的間接需求，信息化為企業(yè)帶來的速度效應就不能體現(xiàn)出來，被動的信息化過程對企業(yè)來講是一種慢性自殺。對于一個企業(yè)來講，信息化的技術能力是可以通過外包來獲得的，單企業(yè)信息化的發(fā)展規(guī)劃、選型決策最終卻需要企業(yè)自己來完成，這就是CIO工作機制的核心所在。■ 七分技術三分管理的CTOIT主管的技術色彩是固有的特點，否則一家企業(yè)的信息化應用就會出現(xiàn)外行領導內行的現(xiàn)象，知識差異和文化差異必然導致內耗。作為IT主管技術上的儲備包括網絡集成、信息安全、應用系統(tǒng)開發(fā)與實施幾個方面，繼續(xù)往深處發(fā)展還有另外一條職業(yè)發(fā)展道路存在，那便是成為專業(yè)公司的CTO。在企業(yè)工作中也有許多來自于實踐的經驗積累，對技術的充分理解便有機會成為技術權威，許多技術人員從企業(yè)流向專業(yè)公司就說明專業(yè)公司需要有實踐經驗的，理解用戶需求的技術高手。作為專業(yè)公司的CTO也就是技術總監(jiān)，更需要帶入到公司產品中的是技術上的創(chuàng)新突破，專業(yè)的軟件公司或集成商的核心競爭力更體現(xiàn)在產品的技術領先上，包括產品