【正文】 亞太博宇財經顧問 決策咨詢系統(tǒng)之APPTDC ——管理戰(zhàn)略研究報告 2005年 02月 23日 ● 鏈接版★ 研討理論 ★ 指引操作 ★ 解讀案例 ★ 傳授密笈 ★〖重要知會〗尊敬的客戶：您好！春節(jié)后的第一期《管理決策》和您見面了！我代表亞太博宇公司全體員工祝您在新的一年里身體健康！萬事如意！在大吉大利的雞年，我們將深入總結經驗，加速建設步伐，開創(chuàng)業(yè)務新格局，由一支知識化、專業(yè)化的研究隊伍為您提供更高價值的服務。我公司新辦公地址電話總機為010－58673000，歡迎垂詢。《亞太博宇20042005年中國企業(yè)管理決策方略報告》〖重要知會〗尊敬的客戶：您好！衷心感謝您對亞博事業(yè)發(fā)展的長期關注和對亞博研究的長期支持。有人說2004年對于所有企業(yè)來講都是一道坎有人說2004年是企業(yè)倒閉最多的一年有人說2004年是企業(yè)歷經磨難最多的一年有人說2004年是企業(yè)最彷徨的一年有人說2004年是企業(yè)之間的大并購最多的一年有人說2004年是企業(yè)將管理工具運用最好的一年有人說2004年是企業(yè)最務實的一年有人說2004年是企業(yè)成長最快的一年也有人說2004年企業(yè)經歷的必將延續(xù)到2005年……2004年的中國經濟的快速增長從另一個側面反映了中國企業(yè)的快速發(fā)展，因為只有企業(yè)的快速發(fā)展與否才能證明經濟是否快速增長。在這樣一個趨向理性與務實的年度中，企業(yè)把精力都放在了哪些管理領域中？值此中國企業(yè)界風云變幻之際，亞太博宇隆重推出《20042005年中國企業(yè)管理決策方略報告》。在該報告中，亞博分析員充分借助了長期不懈的探索成果，為廣大客戶朋友梳理出2004年全年最熱的管理理論、管理方法、管理人物、管理案例和下一年的管理趨勢，從而幫助企業(yè)把握發(fā)展過程中的各種問題，真正做到從認識到解決，從理想到務實，從感性到理性！對于大多數中國企業(yè)來說，2004年是一個不太容易邁過去的坎，許多企業(yè)都遭遇了同樣的境遇：資金吃緊、市場萎縮、組織結構調整、人員分流……而這一切的發(fā)生，都是在中國經濟軟著陸、政府大揮宏觀調控之手的大背景下發(fā)生的。我想這種風潮不僅影響著整個2004年，也將延續(xù)到2005年。本報告在總結全年工作中同時梳理出了2004年最具借鑒的管理理論、最實用的管理方法、最焦點的管理人物、最典型的管理案例和2005年的管理趨勢，希望能以點帶面，形成一套比較清晰、科學、實用的企業(yè)管理寶典，為企業(yè)梳理2004年的工作以及從容應對2005年管理中問題提供參考、幫助。理論篇 矩陣組織保有運作的專業(yè)、管理的效率：基于專業(yè)、分工與運作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專案型組織都采取矩陣管理，能否完善運作的關鍵在于互補，以及對本身專業(yè)的堅持、對他人的尊重支援……………（P2）了解麥克利蘭的成就動機理論：美國哈佛大學教授戴維。麥克利蘭是當代研究動機的權威心理學家。他從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結論……………………………………………………（P4）案例篇 從一則寓言故事看企業(yè)知識管理：如同山雀的成長歷程一樣，企業(yè)的成長壯大也是一個不斷學習的過程?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)的每一項進步都是通過學習實現的………………………………………………（P6）案例告訴我們銷售額沒有“封頂”一說：為什么銷售到了一定額度之后就再也上不去了？為什么原來的工作方法無論怎樣變換花樣，還是不能解決現在的問題？為什么我們越是猛踩油門，企業(yè)陷得越深………………………………………………………………（P9）操作篇 成功導入ERP系統(tǒng)需注意什么事項？企業(yè)營運流程電子化，即時產生管理者所需的資訊，已成為21世紀企業(yè)經營管理的主流發(fā)展。這種潮流的趨勢…………………………………………………………………（P12）給主管或者員工配備設備需注意什么？：除了清楚的定義與詮釋公司欲達到的目標，提供足夠的設備和資訊，是企業(yè)主管與專業(yè)經理人創(chuàng)造高效能工作環(huán)境的另外一個要務………………………………………（P13）點評篇 領導力是落實策略的關鍵：策略二字堪稱近幾年企業(yè)管理界最熱的詞，但是若缺少執(zhí)行力則策略也成空談。當企業(yè)推動新策略時，各階層都必須有能力強的領導人才可能成功。什么才是落實策略的關鍵？…（P14）職訓不等于就業(yè)機會增加：整個社會都希望從職業(yè)訓練上，提升失業(yè)者的工作技能；可是受訓者卻常因為接受訓練后，眼高手低、放棄過去所學，而造成受訓者反而更不容易找到工作的誤區(qū)…………………………（P16）人物篇 諾基亞執(zhí)行長歐里拉仰賴sisu擺脫低潮：時間是早上8點，距離赫爾辛基當地破曉還要幾個小時，但諾基亞執(zhí)行長歐里拉已現身辦公室，思索著要如何再進一步發(fā)揚sisu的美德………………………………（P17）【理論篇】矩陣組織保有運作的專業(yè)、管理的效率基于專業(yè)、分工與運作統(tǒng)一化的考慮，許多大型、專案型組織都采取矩陣管理，能否完善運作的關鍵在于互補，以及對本身專業(yè)的堅持、對他人的尊重支援。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，矩陣管理在組織中的運用越加普遍，組織中的成員至少都受到來自2個方向的管制。采取矩陣管理的第一個目的，是基于專業(yè)化的考慮。組織中任何一位成員均非全能，透過組織設計強化管理，讓不同領域中相對專業(yè)的成員彼此互補，讓組織的整體運作效能達到相對最佳化。矩陣管理也基于分工的需求，一個組織須具備的基本功能不少，若由同一主管直接掌管不同的功能，時間上并不允許，透過矩陣管理則可達到專業(yè)分工。此外，矩陣管理是因應組織運作統(tǒng)一化的需求而生。例如，公司的人事制度必須各部門統(tǒng)一，主管無權在自己領導的部門內，擅自主張另一套人事制度。矩陣管理又分為多種類型，一為基本型，以組織中的人事、總務、財務等功能而言各部門均依循統(tǒng)一的制度運作，當產品規(guī)劃部門的主管要選用干部時，必須遵循人事部門所定規(guī)則；公務報支也須經財務部門核準，否則無法進入公司的運作系統(tǒng)。另一種屬于局部型，僅及于組織內某些部門間互動，灰色地帶較多，也較容易出問題。例如業(yè)務部主管雖掌管銷售功能，但銷售策略不能完全自主，須依照產品規(guī)劃部門訂定的原則，不能為了爭取業(yè)績任意降價；對于客戶的放帳額度與時間，業(yè)務主管也須經過財務部同意。矩陣管理也應用在專案性組織中，例如Y2K專案小姐的成員來自包括財務、總務、倉管等，在專案執(zhí)行期間，成員一律由專案負責人統(tǒng)轄，與專案相關的事務須向專案負責人報告，還必須扮演原屬部門對應于專案小組的窗口，原屬部門的主管持續(xù)掌握由此窗口傳遞來的訊息，并采取相對應的配合措施。當組織中有越來越多的矩陣，往往令人感到不習慣，組織內的成員必須認知，整個組織的設計是功能導向，一切奠基于專業(yè)考慮，功能性單位的主管對其扮演的功能具有百分之百的主導權，隨之面來的是對其功能的發(fā)揮肩負百分之百的責任。功能與執(zhí)行單位之間的互動是關鍵其實，一名主管能夠順利推動部門的運作，主因在于針對其無法主導的部分，完全遵循功能性單位所主導訂立的制度，一旦違反這些制度，無視功能性單位的存在，部門的運作反而會感覺窒息難行。功能性政策的形成是一種互動的過程，當功能性單位研擬一項政策時，必須充分了解執(zhí)行單位的執(zhí)行環(huán)境，綜合各單位反映的意見，才能充分發(fā)揮專業(yè)；相對地，各執(zhí)行單位若對某項政策感到窒息難行?；蚴钦呖紤]不夠周延，也必須積極主動地與研擬政策的單位協商。在獲致結論之前，仍必須依循既有的制度，否則組織的運作易陷入混亂。組織是由眾多不完美的成員組合而成，能否完善運作的關鍵在于互補，透過功能性單位與執(zhí)行單位之間的互動，找出政策、制度上的漏洞，便是以組織的互補效果來補救個人的不完美。在專業(yè)與協商的相輔相成下，功能性政策的可行性與涵蓋面將可提高、擴大。還有地緣互補的問題也必須考慮，同樣一個政策或制度，有時會因地緣物性，必須彈性調整，例如行銷部門設計出來統(tǒng)一格式的招牌，但是兩地適用的尺寸可能不同，必須因地制宜。地緣上的分離，也同時產生矩陣組織的編制問題，例如每個分公司都有帳管人員，功能運作上的規(guī)范系由總公司的帳管部門統(tǒng)一訂定、管轄，但編制卻不見得直屬總公司，由于帳管人員屬于常駐性的職位，基于平時管制上的方便，人事編制歸屬分公司較為合適。相對地，如果屬于短期性質，則編制上可直屬總公司，而以派駐方式即可。每位成員受到至少2個方向管制在矩陣組織當中，每一位成員至少受到直屬主管與功能性主管的雙重統(tǒng)轄，最常出現的問題，包括因產生的灰色地帶導致兩方面的主管都忽略了管制的義務，或是兩方面的主管都掙主導權。問題產生的關鍵在于主管對本身的職掌缺乏清楚認知，一切運作均建立在對本身專業(yè)的堅持，以及對他人專業(yè)的尊重。例如事業(yè)群主管基于業(yè)務考慮卻對客戶放寬授信額度時，須得到受信部門主管的同意，盡管兩者的位階可能差距很大；如果無法說服受信部門主管，則可利用“Z型溝通”方式，與其上一層主管協商。當然，并非每一次的協商都可以得到最好的結局，一個好的構想甚至可能因此被抹煞，但是這卻確保了組織運作的有條不紊；如果為了確保每一個好的創(chuàng)意、構想都被付諸實行，反而讓組織陷入混亂，付出的代價更大。以美國矽谷的管理哲學而言，矽谷是一個高度請求創(chuàng)新的地方，公司可以任由一群人恣意發(fā)揮想像，一旦被視為有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)意出現時，馬上會被導入一個極為嚴謹的管理體系，無論是研發(fā)、生產、行銷的規(guī)劃均受到嚴密掌控，道理在于唯有透過嚴謹的管理，創(chuàng)新的實踐才有機會成真，也才會產生價值。矩陣管理是基于專業(yè)、分工與運作統(tǒng)一性的考慮產生，隨著組織規(guī)模擴大，分工日趨細膩，應用范圍也勢必越加普遍，組織中每一們成員都須了解矩陣組織的原理，適應矩陣管理的模式，才能在組織擴大后，仍保有動作的專業(yè)與管理的效率。了解麥克利蘭的成就動機理論美國哈佛大學教授戴維。麥克利蘭是當代研究動機的權威心理學家。他從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結論。在麥克利蘭之前，精神分析學派和行為主義學派的心理學家對動機進行了研究。以弗洛伊德為代表的精神分析學派用釋夢、自由聯想等方法研究動機，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動機，而且他們的研究方法和技術很難得出有代表性的結果、可重復性差、無法得出動機的強度。行為主義者用實驗的方法研究動機，使得動機的強度可以測量，要集中于饑、渴、疼痛等基本生存的需要上，沒有區(qū)分人的動機與動物的動機。麥克利蘭認為他們對動機的研究都帶有一定的局限性，他注重研究人的高層次需要與社會性的