【正文】 第七章 利潤規(guī)劃 學(xué)習(xí)目的： 1．理解公司預(yù)算的目的以及建立預(yù)算所采用的程序。 2．編制銷售預(yù)算，包含預(yù)計現(xiàn)金收入計算表。 3．編制生產(chǎn)預(yù)算。 4．編制直接材料預(yù)算及材料采購的預(yù)計現(xiàn)金支出計算表。 5．編制直接人工預(yù)算。 6．編制制造費用預(yù)算。 7．編制銷售和管理費用預(yù)算。 8．編制現(xiàn)金預(yù)算。 9．編制預(yù)計收益表。 10．編制預(yù)計資產(chǎn)負債表。 本章只 介紹預(yù)算編制和利潤規(guī)劃 ，在以后章節(jié)中將學(xué)習(xí)如何運用預(yù)算來控制日常經(jīng)營以及怎樣用來進行業(yè)績評價。 利潤規(guī)劃 （ profit planning）：為完成計劃的利潤水平所采取措施的過程。 總預(yù)算 （ master budget）：利潤規(guī)劃通過編制許許多多的預(yù)算來完成，這些預(yù)算彼此相互之間密切配合、協(xié)調(diào)平衡，形成一個完整的利潤規(guī)劃。 總預(yù)算是一種用來聯(lián)結(jié)整個企業(yè)管理部門的計劃、分配資源以及協(xié)調(diào)企業(yè)活動的必要的管理工具 。 第一節(jié) 預(yù)算的基本結(jié)構(gòu) 預(yù)算 （ budget）：指在特定期間為取得和利用財務(wù)和其他資源的詳細計劃。它 是以正式數(shù)量形式表示將來的計劃 。 預(yù)算編制 （ budgeting）：編制一項預(yù)算的行為。 預(yù)算控制 （ budgetary control）：采用預(yù)算以控制一個組織的業(yè)務(wù)活動。 總預(yù)算： 是指公司為銷售、生產(chǎn)、分配和財務(wù)活動等具體目標所編計劃的總體概括 。通常情況下， 總預(yù)算最終形成現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計收益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表等三部分 ，簡單地說，總預(yù)算就是未來管理部門計劃的綜合體現(xiàn)，也是這些計劃的最終完成結(jié)果。 一、個人預(yù)算 幾乎每個人都存在某種程度上的預(yù)算 ，盡管有很多人根本不知道他們所做的就是預(yù)算。 大多數(shù)人都在估計預(yù)期的收入，計劃安排食物、穿衣、住房等方面的支出。 計劃的結(jié)果是，人們按某些預(yù)定的可列支的金額控制消費。 企業(yè)或其他公司的預(yù)算與 前面所講述的 由個人編制的非正式預(yù)算相比具有同樣的功能 。如同個人預(yù)算一樣，企業(yè)的預(yù)算可能用來計劃和控制費用，也能用來預(yù)測未來期間的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。 二、規(guī)劃與控制的區(qū)別 “ 規(guī)劃 ” 與 “ 控制 ” 是兩個顯然不同的概念。 規(guī)劃 包含發(fā)展的目標以及實現(xiàn)這些目標而編制的各種預(yù)算 。 控制 是指為增加企業(yè)實現(xiàn)規(guī)劃階段制定的目標以及各部門均向目標方向共同努力的可能性，由管理部門所采取的措施 。 規(guī)劃與控制為了達到完全有效，兩者必須要有一個完善的預(yù)算制度，沒有有效的控制，再好的預(yù)算也是浪費時間。 三、預(yù)算的優(yōu)點 1．預(yù)算聯(lián)結(jié)整個企業(yè)的管理部門計劃。 2．預(yù)算能使管理人員未雨綢繆。 3．預(yù)算編制過程向企業(yè)相關(guān)部門提供了分配資源的工具，使資源得到更有效地利用。 4．預(yù)算編制過程可能使問題在其發(fā)生前被發(fā)現(xiàn)。 5．預(yù)算通過將各個部門的計劃結(jié)合起來，協(xié)調(diào)整個企業(yè)的業(yè)務(wù)活動。 6．預(yù)算所設(shè)目標，將用來作為評估業(yè)績的基準。 四、責(zé)任會計 在本章及以后章節(jié)所講內(nèi)容多數(shù)涉及到責(zé)任會計。責(zé)任會計（ responsibility accounting）基本思想 ：管理者僅對其實際能夠控制到一定有效程度的項目承擔(dān)責(zé)任。 預(yù)算中每一單獨的項目（如收入或成本）都有其相應(yīng)的管理者承擔(dān)責(zé)任，管理者對以后發(fā)生的與預(yù)算目標實際結(jié)果之間的差異負責(zé)。這一原理是有效的利潤規(guī)劃和控制制度的核心之所在。 對成本負責(zé)，并不意味著如果實際結(jié)果沒有達到預(yù)算目標，就會懲罰管理者。但是，管理者應(yīng)主動去修正所有的不利差異，了解重大的有利和不利差異形成的原因，以及準備向上級管理部門解釋這些差異的理由。 一個有效責(zé)任會計體系的關(guān)鍵在于能夠避免因差異所帶來損失，保證企業(yè)對計劃中的差異作出快速且適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，保證企業(yè)通過預(yù)算目標與實際結(jié)果的比較獲取反饋信息 。 五、選擇預(yù)算期間 營業(yè)預(yù)算通常以一年為期，并與公司的會計年度一致。 許多公司將其年度預(yù)算劃分為四個季度的預(yù)算，第一季度再細分為月份，然后再編制每月份的預(yù)算。后面三個季度可能僅按季度總額預(yù)算執(zhí)行。隨著時間的推移，到第一季度結(jié)束后，第二季度的預(yù)算數(shù)字又被分解為每個月的金額，第二季度、第三季度以及增列的下一年度的第一季度，只需列出季度總額；然后，在第二季度結(jié)束后，第三季度的數(shù)字又被分解，以此類推。這種方法有利于定期復(fù)查和重新考慮全年的預(yù)算數(shù)據(jù)。 連續(xù)預(yù)算 （ continuous budgets）或 永續(xù)預(yù)算（ perpetual budgets）在企業(yè)的運用頗為廣泛。連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算的預(yù)算期始終保持十二個月，當(dāng)目前的一個月（或季度）結(jié)束時，又向前滾動一個月（或季度）。也就是說，每經(jīng)過一個月（或季度），在預(yù)算期末增列一個月（或季度）。 本章考慮一年期的營業(yè)預(yù)算 。 六、自編預(yù)算 預(yù)算計劃的成功在很大程度上取決于編制預(yù)算的方式。 在大多數(shù)成功的預(yù)算計劃中，管理者積極地參與編制他們自己的預(yù)算。如果預(yù)算被用于控制和評價管理者的業(yè)績，這種參與編制預(yù)算的方法就顯得特別重要。 管理者自行編制其本身的預(yù)算的方法叫做 “ 自編預(yù)算 ” ——被公認為最有效的預(yù)算編制方法。 自編預(yù)算（ selfimposed budget）或 參與預(yù)算 （ participative budget） 是指在所有層次的管理者充分合作和廣泛參與的情況下編制的預(yù)算。 如圖表 71所示。 圖表 71 參與預(yù)算編制制度中預(yù)算資料初始流程 參與預(yù)算編制制度中預(yù)算資料的初始流程是從較低的責(zé)任層次到較高的責(zé)任層次。 對成本控制承擔(dān)責(zé)任的每個人都將編制自己的預(yù)算草案，并提交給下一個較高層次的管理部門。這些估計當(dāng)在企業(yè)中層層向上提交時，經(jīng)過反復(fù)研究、審查，最后予以匯總。 高層管理部門 中層管理部門 中層管理部門 管理者 管理者 管理者 管理者 采用自編預(yù)算的好處： 1．在企業(yè)所有層次的成員均作為預(yù)算隊伍的成員，其觀點和意見均受到高層管理部門的重視。 2．由基層管理者編制的預(yù)算草案要比高層管理者編制的更準確、更可靠。 3．自編預(yù)算創(chuàng)造了個人動力。 4．在自編預(yù)算情況下，個人辯解不會存在。 由下級管理部門編制的預(yù)算草案將受到上一層次管理部門的詳細審查。如果沒有這一道復(fù)查，自編預(yù)算可能過于零亂，并且容易發(fā)生 “ 預(yù)算松弛 （ budgetary slack） ” ，最后導(dǎo)致沒有效率，白費功夫。 預(yù)算松弛問題的解決 ? 慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式 ? 上級參與、預(yù)算指標細化和明確算法 ? 完善業(yè)績評價標準，緩解執(zhí)行者壓力 ? 運用真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用 基本做法：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰 Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎 X（獎勵系數(shù)），不足補 X。 超基數(shù)獎勵系數(shù) ＞ 少報懲罰系數(shù) ＞ 超基數(shù)獎勵系數(shù) 上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是 50% “真實誘導(dǎo)預(yù)算法”下的獎罰情況 下級自報數(shù)的五種情況 一 二 三 四 五 ① 下級自報數(shù)（ S） 60 70 80 90 100 ② 上級要求數(shù)（ D） 60 60 60 60 60 ③ 合同基數(shù) C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④ 期末實際完成數(shù) A 80 80 80 80 80 ⑤ 超基數(shù)獎勵 (AC) 80% 16 12 8 4 0 ⑥ 少報罰款 (SA) 60% 12 6 0 0 0 ⑦ 下級凈獎勵⑤ +⑥ 4 6 8 4 0 企業(yè)所有層次的管理部門都要為編制預(yù)算共同努力。 企業(yè)高層管理部門盡管對具體問題和日常經(jīng)營不太熟悉，但他們將依靠下級管理部門提供具體的預(yù)算資料。另一方面，高層管理部門擁有極為重要的全局戰(zhàn)略觀點。企業(yè)每一責(zé)任層次都將為通力合作促成整個全面預(yù)算，而貢獻出自己的獨特技能和觀點。 為了獲得成功， 編制預(yù)算的自編方法要求所有管理者理解企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，并與之協(xié)調(diào)一致 。 通常情況是大多數(shù)公司偏離自編預(yù)算這一理想的程序。即高層管理部門以整體的目標利潤或銷售額形式通過發(fā)布總括的指導(dǎo)方針開始其預(yù)算程序，下級管理部門則直接編制與目標預(yù)算相適應(yīng)的預(yù)算。 其難點在于，由高層管理部門設(shè)置的目標可能不切實際地偏高或是過于松弛 。 一個單純的自編預(yù)算制度有可能缺乏足夠的戰(zhàn)略指導(dǎo)，并且下一層次管理者可能受某些方面的驅(qū)動而將其預(yù)算設(shè)置得特別寬松。 七、預(yù)算中人的因素 預(yù)算方案的成功也取決于（ 1）高層管理部門將預(yù)算方案作為公司活動最重要部分的程度；（ 2）高層管理部門使用預(yù)算資料的方式。 機構(gòu)部門 主要成員 主要職責(zé) 預(yù)算管理 委員會 董事長或 CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負責(zé)人 ，制定控制政策和獎懲制度 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部門 財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)主管、預(yù)算管理人員 在預(yù)算委員會和財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)具體全面預(yù)算管理的實施，測算預(yù)算目標，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問題。 其他 部門 職能部門負責(zé)人及預(yù)算管理人員 編制、上報本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。 作業(yè)單位 業(yè)務(wù)部門、車間班組負責(zé)人及有關(guān)人員 提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。 制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報告預(yù)算執(zhí)行情況。 董事會委派 八、零基預(yù)算 編制成本費用預(yù)算的方法按其出發(fā)點的特征不同，可分為增量預(yù)算方法和零基預(yù)算方法兩大類。 增量預(yù)算： 是指以基期成本費用水平的基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編制預(yù)算的一種方法。 增量預(yù)算存在基本假定和顯著的缺陷。 主要缺陷：問題延續(xù)。 零基預(yù)算： 是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是將所有的預(yù)算支出均以零為出發(fā)點，一切從實際需要與可能出發(fā)，逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。 ●動員與討論 ●劃分不可避免項目和可避免項目 ●劃分不可延緩項目和可延緩項目 零基預(yù)算除了需要通常情況下總預(yù)算中所有表格之外，管理者必須準備一套“ 決策包 ”（ decision packages），其中包含各部門所有的業(yè)務(wù)資料，這些業(yè)務(wù)根據(jù)相對重要性和被確定的成本排列。 九、預(yù)算委員會 預(yù)算委員會通常由總經(jīng)理、分管各職能（如銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)等）部門的副總經(jīng)理和主計長組成。與預(yù)算有關(guān)的困難與爭執(zhí)，均由預(yù)算委員會解決。此外，預(yù)算委員會批準最后的預(yù)算，并定期接受公司在達到預(yù)算目標方面所取得進展的報告。 在預(yù)算事項上可能發(fā)生爭執(zhí)。 制訂一項成功的能避免內(nèi)部矛盾的預(yù)算，除了要求單純的專業(yè)技術(shù)外，還 要求有相當(dāng)大的處理人際關(guān)系的技巧 。但如果高層管理部門使用預(yù)算程序不當(dāng)，而用來給雇員以壓力或解脫責(zé)任，那么，即使有最好的人際關(guān)系技巧也將失敗。 十、總預(yù)算：總體規(guī)劃 總預(yù)算（ master budget）由許多獨立但又相互依賴的預(yù)算組成?？傤A(yù)算各部分及其相互關(guān)系的列示如圖表 72。 圖表 72 總預(yù)算的內(nèi)部關(guān)系 銷售預(yù)算 期末存貨預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售和管理費用預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計收益表 預(yù)計資產(chǎn)負債表 銷售預(yù)算 （ sales budget） 是指反映預(yù)算期間的預(yù)計銷售的詳細計劃表，一般情況下