【正文】 ABC投資股份有限公司火花塞K/3 ERP系統(tǒng)項目方案書金蝶軟件科技（深圳）有限公司目 錄第一章 火花塞項目背景 4第一節(jié) 企業(yè)歷史及發(fā)展 4第二節(jié) 企業(yè)特點 5第三節(jié) 企業(yè)管理現(xiàn)狀 6第二章 管理咨詢方案 8第一節(jié) 企業(yè)為什么要做管理咨詢？ 8第二節(jié) 企業(yè)管理咨詢做什么？ 10第三節(jié) 火花塞項目管理咨詢總體目標(biāo) 12采購業(yè)務(wù)線管理咨詢目標(biāo) 16生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理咨詢目標(biāo) 18銷售業(yè)務(wù)管理咨詢目標(biāo) 19成本核算業(yè)務(wù)咨詢目標(biāo) 21第三章 K/3系統(tǒng)產(chǎn)品解決方案 25第一節(jié) 金蝶國際軟件集團簡介 25第二節(jié) 金蝶K/3 ERP系統(tǒng)簡介 27第三節(jié) K/3 ERP系統(tǒng)應(yīng)用構(gòu)架 30第四節(jié) 火花塞K/3 ERP系統(tǒng)模塊配置方案 31第五節(jié) K/3 ERP系統(tǒng)功能說明 32第四章 火花塞K/3 ERP系統(tǒng)項目實施方案 51第一節(jié) 項目總體目標(biāo) 51第二節(jié) 實施方法 54第三節(jié) 項目組織 58第四節(jié) 項目實施計劃 59第五章 火花塞K/3 ERP系統(tǒng)培訓(xùn)方案 60第一節(jié) 培訓(xùn)目標(biāo) 60第二節(jié) 培訓(xùn)師資與教學(xué)方法 62第三節(jié) 培訓(xùn)計劃 63第四節(jié) 培訓(xùn)效果考核內(nèi)容提要 66第六章 技術(shù)支持方案 69第一節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)CSP服務(wù) 69第二節(jié) 火花塞特殊服務(wù)方案 70第七章 網(wǎng)絡(luò)配置方案 73第一節(jié) 網(wǎng)絡(luò)拓樸圖 73第二節(jié) K/3 ERP系統(tǒng)運行環(huán)境 74第八章　效益與風(fēng)險分析 75第一節(jié) 投資概算（略） 75第二節(jié) 效益預(yù)測 75第三節(jié) 成功要素分析 77第一章 火花塞項目背景第一節(jié) 企業(yè)歷史及發(fā)展一、ABC簡介 ABC投資股份有限公司（以下簡稱ABC）原名ABC汽車零部件股份有限公司，始建于1961年，1993年改組為股份有限公司，并于同年上市。2000年末，資產(chǎn)總額23億元。公司確立了汽車零部件行業(yè)作為自身發(fā)展的主導(dǎo)方向和基礎(chǔ)，以資產(chǎn)為紐帶，通過收購、兼并、重組等方式，向汽車整車、出口機電產(chǎn)品、環(huán)保和其他新興朝陽產(chǎn)業(yè)切入。近年來，公司確立了汽車零部件行業(yè)作為自身發(fā)展的主導(dǎo)方向和基礎(chǔ)，以資產(chǎn)為紐帶，通過收購、兼并、重組等方式，向汽車整車、出口機電產(chǎn)品、環(huán)保和其他新興朝陽產(chǎn)業(yè)切入，使公司成為多元化、規(guī)?；?、國際化經(jīng)營的企業(yè)集團，已基本形成了點火系統(tǒng)、剎車系統(tǒng)、內(nèi)飾件、高新技術(shù)、環(huán)?？萍嫉葹橹黧w的核心業(yè)務(wù)，ABC公司目前已基本轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股型公司。在穩(wěn)定和鞏固國內(nèi)市場的同時，公司也大舉進攻國際市場，以收購美國公司MAT為契機，進一步增強了出口競爭能力，同時加大優(yōu)勢產(chǎn)品的技改投資力度，積極應(yīng)對中國加入WTO的挑戰(zhàn)。二、火花塞公司簡介 火花塞公司是ABC下屬的一個主要從事汽車火花塞生產(chǎn)的事業(yè)部，其主導(dǎo)產(chǎn)品“ABC”火花塞有四個系統(tǒng)、200多個品種、曾三度榮獲國內(nèi)同行業(yè)最高獎—國家銀質(zhì)獎，是國內(nèi)唯一通過美國通用汽車公司全面性能檢測的名牌產(chǎn)品。 “ABC”火花塞在國內(nèi)市場占有率高達40％，在穩(wěn)定和鞏固國內(nèi)市場的同時，大舉進攻國際市場，產(chǎn)品遠銷北美、歐洲、東南亞、中東等二十多個國家和地區(qū)。公司先后于1996年和1999年通過了ISO 9002和QS9000質(zhì)量體系認證，為進一步發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。第二節(jié) 企業(yè)特點●全國同行業(yè)唯一通過ISO 9002和QS9000質(zhì)量體系認證●全國同行業(yè)唯一的上市公司●全國同行業(yè)唯一加入美國汽車零部件協(xié)會●引進美國通過汽車公司AC裝配線　●屬大批量生產(chǎn)的離散型制造業(yè)●產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單、制造周期短●產(chǎn)品銷售渠道復(fù)雜、銷售管理控制難度大●物流、資金流的管理控制與集成是企業(yè)ERP實施的主體第三節(jié) 企業(yè)管理現(xiàn)狀 通過近一段時間的調(diào)研、交流與分析，對火花塞公司的管理現(xiàn)狀可以概括為以下幾個方面：一、總體情況●生產(chǎn)經(jīng)營管理基本有序；●生產(chǎn)組織、計劃制訂、能力平衡的壓力不大；●基礎(chǔ)管理相對薄弱，物流與資金流相對脫節(jié)，成本核算粗框，企業(yè)產(chǎn)、供、銷都 存在不同程度的管理問題，有待解決；●管理手段落后，信息化建設(shè)是一張白紙，與企業(yè)的快速發(fā)展不相符、與作為湘火 炬核心企業(yè)的樣板作用不相符。二、主要問題（分業(yè)務(wù)線具體情況）１、采購業(yè)務(wù)線●合同評審未形成完整的業(yè)務(wù)處理流程和管理規(guī)范；●采購訂單業(yè)務(wù)資料不全，難于形成規(guī)范完整的書面資料；●主輔料、包裝材料單據(jù)和資料記錄不完整，管理需要加強；●庫存盤點帳盤與實物抽查的方式，動態(tài)循環(huán)盤點沒有建立；●壓單現(xiàn)象嚴(yán)重，財務(wù)與庫存帳會形成不一致；●訂貨、發(fā)貨平時沒有資料記錄，月底通過收發(fā)存報表反映，難于及時反映及時、 準(zhǔn)確的庫存動態(tài)數(shù)據(jù)變化；●受資料不完整影響，訂單跟蹤難于實現(xiàn)；●庫存管理屬于“手工家庭”式管理方式，帳、卡、物未形成規(guī)范科學(xué)的定制。２、生產(chǎn)業(yè)務(wù)線●計劃價格與定額成本資料更新太慢，成本考核資料缺乏科學(xué)性；●返包生產(chǎn)與返包產(chǎn)品存在一定的管理漏洞；●研究所自產(chǎn)自銷業(yè)務(wù)流程和管理值得商榷和優(yōu)化；●在制品管理存在一定隱患和不合理性。３、銷售業(yè)務(wù)線●銷售預(yù)測和銷售計劃資料準(zhǔn)確度不高；●產(chǎn)品發(fā)貨與運輸管理存在脫節(jié)；●中轉(zhuǎn)庫貨物發(fā)運、銷售、保管有一定隱患與管理漏洞，存在多頭管理現(xiàn)象（銷售 部門、銷售員、財務(wù)部門）；●對于已經(jīng)入庫需要返包再加工的產(chǎn)成品，因涉及多部門需要定義和規(guī)范處理流程 及考核辦法；４、財務(wù)業(yè)務(wù)線●采購發(fā)票與采購入庫單據(jù)不及時，造成采購計劃與采購資金不吻合；●估價入庫不及時，造成物流、資金流不一致；●采購成本核算粗框；●在制品管理的不規(guī)范，造成成本資料不準(zhǔn)確；●發(fā)票壓單，致使庫存數(shù)據(jù)變動和進項稅額抵扣不及時；●大量廢品堆積，清理不及時，資金占用現(xiàn)象嚴(yán)重；●收款渠道多、回款方式多異，資金回籠不及時，應(yīng)收款壓力大；●銷售發(fā)貨、銷售收入、銷售成本或多或少存在不匹配現(xiàn)象；●手工處理方式之下，存在發(fā)貨、銷售、開票單位不一致現(xiàn)象；●退貨處理（業(yè)務(wù)、財務(wù)）存在不嚴(yán)謹現(xiàn)象，為業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理均帶來一定困 難；●抵押品處理，缺乏規(guī)范的處理流程和管理規(guī)范，造成一定資金浪費；●返利銷售缺乏管理制度和歷史性資料；第二章 管理咨詢方案第一節(jié) 企業(yè)為什么要做管理咨詢？ 人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代到工業(yè)經(jīng)濟時代的發(fā)展，而今正進入一個嶄新的時代棗知識經(jīng)濟時代。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組”（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）為核心思想的一場新的管理革命。企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning）是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程中的所有資源進行有效利用，從而達到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，并達到實施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。與此同時，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組的同時應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對實現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個目標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。其實，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。可以毫不夸張地說，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在ERP應(yīng)用中進行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。具體說來，ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。這就需要我們必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強化企業(yè)管理來確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。 ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費。　　由此可見，業(yè)務(wù)流程重組是促進企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。第二節(jié) 企業(yè)管理咨詢做什么？ 一般來說，在建立和完善信息化平臺上，為企業(yè)提供現(xiàn)代化管理機制的管理咨詢，其核心就是建立新型的企業(yè)管理模型。管理模型的建立在實施中常稱為：“新系統(tǒng)的定義”。 它需經(jīng)過：l 對企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)的整理分析；l 從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略定位及新系統(tǒng)實施的目標(biāo)出發(fā)，定義新系統(tǒng)功能；l 對新系統(tǒng)功能模型進行原型測試；l 整理總結(jié)管理模型；l 為新型管理模式制定管理流程和操作規(guī)范；企業(yè)實施“新系統(tǒng)的定義”主要遵循以下一些原則： 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR強調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。 ◆注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。 ◆建立扁平化組織。BPR要求先設(shè)計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。 ◆充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強調(diào)團隊合作精神，并將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體考慮。 ◆面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。 ◆利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時，要盡可能利用IT手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。第三節(jié) 火花塞項目管理咨詢總體目標(biāo) 在建立和完善信息化平臺上，為火花塞公司提供現(xiàn)代化企業(yè)管理機制的管理咨詢，其核心就是建立新型的企業(yè)管理模型。根據(jù)火花塞集團公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和火花塞公司生產(chǎn)經(jīng)營實際，結(jié)合火花塞集團公司“三個管理層次、三項作業(yè)目標(biāo)及四項管理內(nèi)容”實施咨詢工作規(guī)劃以及德勤會計師事務(wù)所關(guān)于“火花塞集團公司財務(wù)管理系統(tǒng)優(yōu)化項目”的成果報告，本期項目就“建立和完善信息化平臺上，火花塞公司現(xiàn)代化企業(yè)管理機制的管理咨詢工作”要求如下：一、工作目標(biāo)企業(yè)信息化不能把企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營模式用計算機的手段依瓢畫葫蘆就地全盤“數(shù)字化”，這樣是沒有意義的。所以建立計算機網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下集團財務(wù)管理的新型模式，進行管理創(chuàng)新，是信息系統(tǒng)實施的“本質(zhì)”。二、工作方向針對以上總的目標(biāo)和原則，對于火花塞項目我們將：圍繞企業(yè)物流、信息流、資金流“三流統(tǒng)一”的總體目標(biāo),建立“兩類規(guī)程”(靜態(tài)數(shù)據(jù)維護規(guī)程、動態(tài)數(shù)據(jù)操作規(guī)程),面向“三大訂單”(采購定單、生產(chǎn)訂單、銷售訂單),理順“四條業(yè)務(wù)主線”(采購線、生產(chǎn)線、銷售線、成本核算)。三、工作基礎(chǔ)根據(jù)火花塞集團公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，本次信息系統(tǒng)的實施范圍將根據(jù)火花塞企業(yè)已有的的管理制度或規(guī)程，結(jié)合火花塞集團公司“三個管理層次、三項作業(yè)目標(biāo)及四項管理內(nèi)容”實施咨詢工作規(guī)劃以及德勤會計師事務(wù)所關(guān)于“火花塞集團公司財務(wù)管理系統(tǒng)優(yōu)化項