【正文】 第六章 人力資源管理第一節(jié) 酒香人更香——天脈公司績(jī)效管理體系咨詢(xún)案例背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來(lái)埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個(gè)“古香古色”的商業(yè)故事。比如某白酒企業(yè)紅透了半個(gè)中國(guó)的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年?！狈路鹞覀兒鹊牟皇瞧恐芯疲悄前倌甑牡叵颅倽{，是438年的歷史。本文要細(xì)說(shuō)的也是這樣一個(gè)制酒企業(yè)。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬(wàn)丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。我們干脆就叫它天脈公司吧。憑借著這個(gè)好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷(xiāo)售隊(duì)伍，這只充滿(mǎn)了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場(chǎng)上已牢牢占據(jù)一席之位。不過(guò)，這都是上個(gè)世紀(jì)的事了。近年來(lái)，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠(chǎng)門(mén)口石墻上書(shū)寫(xiě)的廠(chǎng)訓(xùn)“開(kāi)拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個(gè)字），多年來(lái)風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。天脈公司對(duì)咨詢(xún)的需求是很明確的：針對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績(jī)效管理體系，并幫助他們實(shí)施。天脈公司方的代表是其人力資源部經(jīng)理，一位有著碩士學(xué)歷的女職業(yè)經(jīng)理人。正是出于她的專(zhuān)業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)后來(lái)的實(shí)際工作開(kāi)展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過(guò)程咨詢(xún)。所謂過(guò)程咨詢(xún)，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶(hù)方能夠以第一速度采納咨詢(xún)小組的建議，并在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。這是管理咨詢(xún)公司和客戶(hù)都非常向往的境界。達(dá)到這個(gè)高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。在項(xiàng)目診斷階段，咨詢(xún)小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、管、獎(jiǎng)、罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)工作。公司總部只負(fù)責(zé)任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個(gè)分公司的薪酬體系、績(jī)效考評(píng)制度都不一樣，天脈總公司對(duì)分公司采取的只能是一種松散的財(cái)務(wù)管理方式。提出問(wèn)題具體而言，天脈公司的人力資源管理工作主要存在如下問(wèn)題：1. 人力資源總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確，但具體戰(zhàn)略表述模糊，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施方案。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。2. 總部與職能部門(mén)、職能部門(mén)與分公司、分公司與營(yíng)業(yè)部之間的權(quán)力劃分關(guān)系不明確。總部的職能部門(mén)之間的職責(zé)劃分過(guò)于粗放，既有盲區(qū)又有重疊。3. 薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。4. 績(jī)效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性的新陳代謝。員工沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，口頭強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而內(nèi)心害怕競(jìng)爭(zhēng)。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯(cuò)誤信息。缺少溝通流程，員工憑習(xí)慣和個(gè)人理解處理跨部門(mén)工作?？v向溝通越級(jí)嚴(yán)重，而橫向溝通不充分。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。6. 多數(shù)崗位沒(méi)有明確的職業(yè)發(fā)展道路。培訓(xùn)體系不完整，只有針對(duì)最基層員工的基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層員工的獎(jiǎng)勵(lì)式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。從管理流程上看，人力資源管理分為招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬四個(gè)階段。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績(jī)效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。對(duì)于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對(duì)最容易的一步，真正的難題在于如何為每個(gè)崗位的員工設(shè)計(jì)令其滿(mǎn)意的薪酬待遇、績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃。這三大部分也就構(gòu)成了企業(yè)的績(jī)效管理體系。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問(wèn)題反映了如何處理個(gè)人利益和組織利益的關(guān)系問(wèn)題。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營(yíng)銷(xiāo)向重管理過(guò)渡的關(guān)鍵時(shí)期，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅(jiān)決避免地震方式。通過(guò)小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國(guó)行業(yè)內(nèi)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對(duì)比。薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要充分與行業(yè)特色和目前天脈公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，同時(shí)，公司產(chǎn)業(yè)所處生命周期、所面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度以及企業(yè)文化是薪酬組合的核心要素。根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，制定薪酬激勵(lì)中固定部分與浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來(lái)源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：1. 針對(duì)總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績(jī)效年薪＋超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成?；灸晷桨丛掳l(fā)放，績(jī)效年薪和超額獎(jiǎng)勵(lì)則根據(jù)績(jī)效考核情況計(jì)發(fā)。2. 針對(duì)職能部門(mén)的各類(lèi)崗位，諸如管理、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動(dòng)）＋基本工資＋年終獎(jiǎng)金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。3. 針對(duì)車(chē)間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時(shí)定額”為核心的計(jì)量工資制，由“計(jì)量工資＋基本工資＋年終獎(jiǎng)金”構(gòu)成。4. 對(duì)于那種“專(zhuān)、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。下面具體闡述：第一種，年薪制。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果確定其年度收入的薪酬制度。這是國(guó)內(nèi)多數(shù)公司對(duì)高管層普遍采取的薪酬模式。設(shè)立年薪制的目的有三。一是為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)積極性；二是為了建立一種對(duì)等的激勵(lì)、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價(jià)值。年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績(jī)效年薪和基本年薪構(gòu)成，績(jī)效年薪是指根據(jù)績(jī)效考核情況來(lái)計(jì)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機(jī)動(dòng)部分。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營(yíng)者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。年薪制的超額獎(jiǎng)勵(lì)部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時(shí)獲得的超額物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，總額為“（年終考核得分/100 – 100%）個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。第二種，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的崗位工資制。反映崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，其中一定比例實(shí)行浮動(dòng)，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類(lèi)。具體而言，科室干部及以上級(jí)別崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為5:5；普通員工（不包括銷(xiāo)售人員）崗位工資的固定部分與浮動(dòng)部分的比例為7:3；銷(xiāo)售及銷(xiāo)售管理人員的崗位工資固定部分與浮動(dòng)部分的比例為4:6。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終效益獎(jiǎng)金、研發(fā)獎(jiǎng)金、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)及其他單項(xiàng)獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)是指公司在超額完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的前提下，對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。研發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法》進(jìn)行考核和發(fā)放。獎(jiǎng)金總額由薪酬委員會(huì)討論決定。年度優(yōu)秀獎(jiǎng)金由各部門(mén)和下屬公司員工評(píng)選獎(jiǎng)金獲得者，并報(bào)總裁審批?；A(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。對(duì)新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對(duì)老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。年功工資突出對(duì)老員工的重視和尊重，加強(qiáng)員工對(duì)天脈公司的忠誠(chéng)度。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計(jì)算方式。資歷工資突出對(duì)知識(shí)和人才的重視和尊重，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。從大專(zhuān)畢業(yè)生到正教授級(jí)職稱(chēng)，資歷工資待遇相差10倍有余。對(duì)于崗位工資制的確定，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能保證有力推行。方案一：通過(guò)海氏計(jì)點(diǎn)評(píng)分法，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻(xiàn)價(jià)值和崗位差異。這樣，較容易被總公司職能部門(mén)正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等關(guān)鍵崗位員工所接受。但在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)對(duì)基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。因?yàn)楦鶕?jù)天脈公司現(xiàn)狀，目前的基層員工獎(jiǎng)金系數(shù)集中在一個(gè)狹窄薪級(jí)范圍內(nèi)，而方案建議的基層員工的薪酬將分布在近二十個(gè)職級(jí)范圍內(nèi)，原薪酬水平一致的員工間可能會(huì)產(chǎn)生50元至200元的差距。由于低職級(jí)員工的薪酬絕對(duì)值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級(jí)員工間產(chǎn)生矛盾，并對(duì)薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎(jiǎng)金系數(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)獎(jiǎng)金級(jí)數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷(xiāo)售人員的崗位貢獻(xiàn)。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門(mén)間所需知識(shí)技能的區(qū)別，同等管理職級(jí)均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級(jí)員工中推行，但對(duì)中層管理人員的激勵(lì)作用較小。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長(zhǎng)處，對(duì)替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤?jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。例如保留方案一中，對(duì)中層管理崗位和研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)崗位的職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀(guān)反映崗位價(jià)值和崗位差別。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對(duì)替代性強(qiáng)的低職級(jí)崗位實(shí)行較大范圍的歸并。在對(duì)關(guān)鍵崗位保持一定激勵(lì)力度的同時(shí)，減小低職級(jí)崗位間的薪酬差別，降低方案實(shí)施時(shí)可能遇到的阻力。為維持低職級(jí)崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級(jí)間出現(xiàn)大的薪點(diǎn)“落差”。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測(cè)算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%?？梢?jiàn)，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)力度也介于兩者之間。根據(jù)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利。第三種，計(jì)量工資制?；颈３忠浴肮r(shí)定額”為核心的現(xiàn)行計(jì)量工資體系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對(duì)技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎(jiǎng)金總額的分配方法，保證公司對(duì)薪酬總額的有效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。建議暫時(shí)保持其薪酬體系的獨(dú)立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門(mén)推行成功后，再予以改革。對(duì)于年終獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配，以某生產(chǎn)車(chē)間為例：該車(chē)間的年終獎(jiǎng)總額＝（該車(chē)間上年度計(jì)量制工人工資獎(jiǎng)金總額－本年度工資總額）調(diào)節(jié)系數(shù)；該車(chē)間的個(gè)人年終獎(jiǎng)金總額=所在車(chē)間年終獎(jiǎng)金總額?？?jī)效考核體系績(jī)效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶(hù)、股東及員工的綜合管理體系。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過(guò)績(jī)效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過(guò)于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計(jì)思路，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行合理評(píng)定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。不以獎(jiǎng)懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門(mén)的人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，提高本部門(mén)的工作效率。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績(jī)效考核小組，由總裁擔(dān)任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求；分管副總裁為副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長(zhǎng)任執(zhí)行組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織各級(jí)管理者為各個(gè)崗位做績(jī)效考核。一般情形下,企業(yè)可能會(huì)存在“績(jī)效障礙”。當(dāng)公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門(mén)職責(zé)不明確的時(shí)候，整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施無(wú)法認(rèn)同的時(shí)候。只有找準(zhǔn)具體的“障礙點(diǎn)”，對(duì)癥下藥，才能保證調(diào)整后的績(jī)效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。針對(duì)上面產(chǎn)生績(jī)效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對(duì)不同層級(jí)的績(jī)效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。天脈公司的績(jī)效考評(píng)體系推行不力，根本的原因是基層員工對(duì)此沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，多年來(lái)考評(píng)工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。此次天脈公司主動(dòng)求助于外界咨詢(xún)力量，可見(jiàn)公司高層的決心。因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)考評(píng)體系之前，首要的任務(wù)是開(kāi)展一系列各種形式的培訓(xùn)，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺(jué)到這一次公司是要?jiǎng)诱娓竦牧?。根?jù)天脈公司員工的不同工作性質(zhì)，將考核頻率分成月度、季度和年度三種，以激發(fā)基層員工，見(jiàn)圖61。圖61 天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indication,簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類(lèi)，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。在非量化類(lèi)軟指標(biāo)中，又分為描述類(lèi)、報(bào)告類(lèi)、扣分類(lèi)、投訴或滿(mǎn)意度類(lèi)、完成率類(lèi)五種。對(duì)于可以量化的KPI指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議以“目標(biāo)完成率100”計(jì)算，其中：目標(biāo)完成率＝實(shí)際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標(biāo)完成率＝目標(biāo)值/實(shí)際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)的，如費(fèi)用）。對(duì)于非量化的KPI軟指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。以描述類(lèi)軟指標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。若得中等評(píng)價(jià)，則意味著員工此項(xiàng)指標(biāo)的分值介于60至74之間，該項(xiàng)工作績(jī)效基本達(dá)到常規(guī)要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有客戶(hù)的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。這可能是新員工或新轉(zhuǎn)崗的員工被允許的低績(jī)效水平，存在提高的空間。應(yīng)注意的是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績(jī)指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績(jī)始終是考評(píng)的重點(diǎn)。但是，對(duì)于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)也存在細(xì)微差異。比如創(chuàng)業(yè)期和衰退期的企業(yè)，工作能力和工作態(tài)度幾乎同等重要，而成長(zhǎng)期、成熟期和更生期的企業(yè)中，工作能力遠(yuǎn)勝于工作態(tài)度。表61說(shuō)明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)工作業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。表61 企業(yè)在不同階段對(duì)KPI評(píng)估內(nèi)容的不同側(cè)重說(shuō)明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是指對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化。對(duì)于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職