【正文】 目錄【新銳觀點(diǎn)】 1別和顧客貼得太緊 1挖人不解決問(wèn)題 2不要渾蛋原則 3作秀是個(gè)好習(xí)慣 4【卓越實(shí)務(wù)】 8顧客心，海底針——海底撈針?lè)?8他開(kāi)著門(mén)，睡十年覺(jué) 9商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，假動(dòng)作不可少 10萬(wàn)向集團(tuán)的OEM 11【管理思考】 21淘汰誰(shuí)，重用誰(shuí) 21簡(jiǎn)潔說(shuō)話才有力 22公司安全1：小心10%的不忠實(shí)雇員 23公司安全2：敵人隨時(shí)都在瞄準(zhǔn)你 23公司安全3：備份備份再備份 24企業(yè)需要三類人 25選擇多了反而壞事 26好人才都哪去了 27【重磅新著】 28你有所不知的“免費(fèi)贈(zèng)品” 28【新銳觀點(diǎn)】別和顧客貼得太緊從產(chǎn)品導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向，是經(jīng)營(yíng)理念的一大進(jìn)步。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導(dǎo)向是不夠的，很多時(shí)候是危險(xiǎn)的，有時(shí)甚至是致命的?！妒澜缃?jīng)理人》雜志總編輯Lan Liu認(rèn)為，至少有三點(diǎn)理由，說(shuō)明企業(yè)不能把顧客當(dāng)作上帝。理由之一：顧客說(shuō)的可能是錯(cuò)的。尤其是事關(guān)新產(chǎn)品的時(shí)候，顧客說(shuō)想要，不表示真的要。顧客現(xiàn)在說(shuō)想要，不表示將來(lái)真的要。反過(guò)來(lái)，顧客現(xiàn)在說(shuō)不想要，不表示過(guò)一段時(shí)間真的不要——硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器制造商希捷科技就這樣上過(guò)顧客的當(dāng)。，希捷公司是IBM及與其兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)的主要供應(yīng)商。，因?yàn)槠浯鎯?chǔ)能力不夠大。于是希捷公司放棄，在便攜式計(jì)算機(jī)和小型臺(tái)式機(jī)中打開(kāi)了市場(chǎng)。很快，能夠滿足個(gè)人計(jì)算機(jī)主流市場(chǎng)的要求。希捷公司這時(shí)才匆匆推出，卻因?yàn)橐?guī)模和經(jīng)驗(yàn)的落后而失去了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。哈佛商學(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。理由之二：不是所有的顧客需求都應(yīng)該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。管理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯(cuò)誤的。他發(fā)現(xiàn)許多日本公司之所以因同質(zhì)化而走入困境，原因之一是日本民族的服務(wù)傳統(tǒng)決定了它們會(huì)千方百計(jì)地去滿足顧客所表達(dá)的任何需求，最終將自己的競(jìng)爭(zhēng)定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切事情的公司。理由之三：市場(chǎng)變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。管理大師德魯克說(shuō)：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非顧客群體上。畢竟，非顧客總是比顧客多?！钡卖斂艘悦绹?guó)的百貨商場(chǎng)為例。在巔峰時(shí)期，百貨商場(chǎng)在非食品零售市場(chǎng)中擁有的顧客比例是30%。他們雖然很注意調(diào)查這30%顧客，卻對(duì)市場(chǎng)上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場(chǎng)趨勢(shì)的變化——二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購(gòu)物更注重時(shí)間快捷而非價(jià)格高低——而最終導(dǎo)致了百貨商場(chǎng)的蕭條。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其體現(xiàn)的市場(chǎng)趨勢(shì)。■挖人不解決問(wèn)題你看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某位員工表現(xiàn)亮眼，不但有大將之風(fēng)，工作態(tài)度也令人激賞，真希望能夠把他網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)為你效勞。如果你有這種想法的話，要小心了。哈佛商學(xué)院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時(shí)六年的一項(xiàng)研究成果，指出一個(gè)令人吃驚的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一家公司從外面挖來(lái)一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門(mén)的績(jī)效都會(huì)衰退。而且，盡管是用重金挖角而來(lái)，挖來(lái)的人才還不會(huì)在跳槽的公司待太久。原因之一，一個(gè)人之所以會(huì)表現(xiàn)亮眼，除了個(gè)人因素外，還離不開(kāi)原來(lái)公司提供的資源、流程、管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)文化。換了一個(gè)環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會(huì)受到很大的影響。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)現(xiàn)，他必須花三天的時(shí)間才能拿到一家公司的財(cái)務(wù)資料。但過(guò)去，他只要叫助理打個(gè)電話，彈指之間就可以辦到。研究還發(fā)現(xiàn)，如果挖來(lái)明星人才的目的，是讓他們創(chuàng)立新的事業(yè)或者強(qiáng)化現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，通?？?jī)效會(huì)更糟，因?yàn)樗麄儽仨殞?duì)抗原來(lái)的系統(tǒng)。但如果挖來(lái)的人才是用來(lái)取代剛剛離職的明星，則可以有較好的績(jī)效。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過(guò)挖人而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直接去挖現(xiàn)成的。盡管很多公司認(rèn)為，自己培養(yǎng)人才既花時(shí)間，又擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們?cè)谛袆?dòng)前總是低估了空降部隊(duì)帶來(lái)的后遺癥。■不要渾蛋原則斯坦福大學(xué)教授羅伯特薩頓最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上說(shuō)，有一個(gè)簡(jiǎn)單的做法可以使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法就是遵循“不要渾蛋”原則。在薩頓看來(lái)，任何人，包括他自己，實(shí)際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。那什么樣的人是企業(yè)里的“混蛋”呢？薩頓找到了兩個(gè)有用的鑒別方法。第一個(gè)方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和蔑視的感覺(jué)？第二個(gè)方法是：此人是否不斷對(duì)那些無(wú)權(quán)無(wú)勢(shì)的人惡言相加，而很少對(duì)那些有權(quán)勢(shì)的人使用侮辱性語(yǔ)言？薩頓認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)待無(wú)權(quán)之人和有權(quán)之人的不同態(tài)度，是衡量一個(gè)人人性的最好尺度。在實(shí)行“不要渾蛋”原則的一些企業(yè)，他們對(duì)“渾蛋”的定義更嚴(yán)格，甚至還有些苛刻。芝加哥的一家國(guó)際律師事務(wù)所，長(zhǎng)期以來(lái)始終遵循“不要渾蛋”原則，它規(guī)定“不允許對(duì)自己的秘書(shū)大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。美國(guó)鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供這樣的書(shū)面指導(dǎo)：“我們有一個(gè)‘不要渾蛋原則’，這就是說(shuō)，你們與其他實(shí)習(xí)生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評(píng)的一項(xiàng)指標(biāo)?！?薩頓認(rèn)為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇員工有關(guān)，它更深刻地反映了一個(gè)組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚(yú)得水。一些組織對(duì)某些人(尤其是所謂的“明星”)一再恣意辱罵他人的行為聽(tīng)之任之，甚至還進(jìn)行褒獎(jiǎng)；而另一些組織則恰好相反，絕不容忍這樣的行為，無(wú)論這個(gè)渾蛋在組織中的職位有多高，對(duì)組織的利潤(rùn)貢獻(xiàn)有多大。薩頓還給了大家一個(gè)不同尋常的建議：實(shí)施“允許一個(gè)渾蛋存在”的原則，效果可能會(huì)更好。因?yàn)?，?duì)離經(jīng)叛道和越軌行為的研究表明，如果人們面前一直存在一個(gè)壞典型，看到他無(wú)人理睬、被人唾棄、遭受懲罰，那么每個(gè)人就會(huì)更加自覺(jué)地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。也就是說(shuō)，為了不要渾蛋，可以考慮招聘一兩個(gè)渾蛋?！鲎餍闶莻€(gè)好習(xí)慣不管你意識(shí)到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺(tái)上表演著。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達(dá)愿景、溝通訊息……重點(diǎn)是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動(dòng)了，或者，他們根本討厭這出戲，對(duì)你的表演哈欠連連。 在東方，“表演”從來(lái)都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語(yǔ)，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價(jià)值觀。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵(lì)要勇于發(fā)問(wèn)、勇敢的秀出自己。作秀，或者說(shuō)表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來(lái)時(shí)，也造成兩個(gè)民族不同的職場(chǎng)表現(xiàn)。 今年5月份的一份調(diào)查顯示，在《財(cái)富》美國(guó)五百大公司中只有1％的亞太裔董事，但從人口比率來(lái)看，亞太裔人口占美國(guó)人口的4％。為什么會(huì)這樣？這份報(bào)告指出，亞太裔在大公司董事會(huì)中人數(shù)極少的原因在于，亞太裔“不顯眼”。一些白人權(quán)貴人士對(duì)亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧?！督袢彰绹?guó)報(bào)》則分析，這是因?yàn)閬喬釓牟环e極推銷自己，或爭(zhēng)取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發(fā)現(xiàn)所造成的結(jié)果。事實(shí)上，在職場(chǎng)只有努力是不夠的。努力是必須的，但是表演能力則可以讓一個(gè)人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國(guó)溝通的時(shí)代尤其如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國(guó)公司工作的經(jīng)驗(yàn)指出，很多華人（或亞洲人）的價(jià)值觀認(rèn)為，只要自己夠努力，公司就會(huì)給你機(jī)會(huì)。然而，在這些跨國(guó)企業(yè)中，外國(guó)老板很少有時(shí)間跟你相處，在“外國(guó)人的環(huán)境中開(kāi)會(huì)不講話，他們就會(huì)以為你能力不夠，甚至忘了你的存在?！比A人文化的價(jià)值觀，讓我們害怕錯(cuò)誤、太重長(zhǎng)幼尊卑，又把表達(dá)自己視為膚淺的表現(xiàn)。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間，等你年紀(jì)大了，公司可能又覺(jué)得你太老，不想給你機(jī)會(huì)了?！? 表演就是要有個(gè)“樣子” 一家大型計(jì)算機(jī)公司委托獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。但是該公司董事長(zhǎng)與候選人吃完一頓中飯后，否決了這個(gè)候選人。這名候選人百思不得其解，央求獵頭公司一定要問(wèn)出他被拒絕的原因，沒(méi)想到，董事長(zhǎng)只講了一句話：“他沒(méi)有我們公司人的樣子?！笔裁词沁@位董事長(zhǎng)所謂的“樣子”呢？在職場(chǎng)上，我們要如何呈現(xiàn)自己，才能有該有的“樣子”呢？或許，你會(huì)說(shuō)：“嘿，我們應(yīng)該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會(huì)有該有的“樣子”。但事實(shí)并非如此。加州柏克萊大學(xué)教授Albert Merribie一份為期十年的調(diào)查研究顯示，人們對(duì)一個(gè)人的印象，有55％來(lái)自外型與肢體語(yǔ)言，38％來(lái)自你的語(yǔ)調(diào)，剩下的7％才是話語(yǔ)。世紀(jì)培訓(xùn)網(wǎng)() 國(guó)內(nèi)最全的管理培訓(xùn)信息和資源中心 職位越高，成為高明的表演者就越重要 大多數(shù)的跨國(guó)公司深諳此道。雅芳董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)鐘彬嫻去年搭專機(jī)從美國(guó)飛到中國(guó)進(jìn)行拜會(huì)時(shí)，就特地從臺(tái)灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個(gè)場(chǎng)合都展現(xiàn)出專業(yè)與自信。她在中國(guó)的第一個(gè)公開(kāi)行程現(xiàn)身時(shí)，步下奔馳車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細(xì)跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項(xiàng)鏈與耳環(huán)的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為“總裁紅”。對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，表演的重要性尤其高于一般人。原因有二：第一，溝通，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命之一。領(lǐng)導(dǎo)者如何以高明的表演技巧，進(jìn)行有效的溝通，確定訊息和公司的愿景，有效的傳達(dá)到每一層級(jí)的管理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員，這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。第二，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)品牌最好的行銷包裝題材。美國(guó)惠悅企管顧問(wèn)公司副總經(jīng)理魏美蓉說(shuō)，現(xiàn)在行銷學(xué)已經(jīng)從傳統(tǒng)的4Ｐ，增加了一個(gè)Ｐ，就是people。也就是說(shuō)，不管是你從事什么行業(yè)，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業(yè)，都要強(qiáng)調(diào)所謂的human touch（人味）。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業(yè)績(jī)?cè)俸?，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)認(rèn)識(shí)這個(gè)公司。而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也會(huì)形成雇主品牌，成為吸引人才的重要指針。 有“百變女王”之稱的臺(tái)灣惠普科技董事長(zhǎng)何薇玲，歷經(jīng)六次組織合并過(guò)程，仍然穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，她就是一個(gè)高明的表演者。除了豐富的肢體語(yǔ)言外，她還善于創(chuàng)造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。曾經(jīng)，她回憶第一份工作帶給她的最大資產(chǎn)，就是“selling”（賣）的技能：不管對(duì)內(nèi)或?qū)ν猓晒u出自己的點(diǎn)子。因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團(tuán)董事長(zhǎng)白崇亮引述一份近期對(duì)腦部功能的研究指出：“情感將引導(dǎo)人們的思緒，并左右人們對(duì)理性事實(shí)的詮釋?！币簿褪钦f(shuō)，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠(yuǎn)大于左腦（理智）。這份研究點(diǎn)出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認(rèn)同你個(gè)人后，你的訴求才可能被接納。為許多企業(yè)家擔(dān)任形象顧問(wèn)的白崇亮說(shuō)，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來(lái)的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。但這是個(gè)表演的時(shí)代，每個(gè)人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人，都必須透過(guò)人們來(lái)完成你的工作。人們?yōu)槭裁匆?tīng)你的話？為什么要跟你合作？一切都視你是否激起人們的共鳴。 說(shuō)故事，是個(gè)人最重要的能力 要成為一個(gè)高明的表演者，學(xué)會(huì)說(shuō)故事，是重要的方法。哥本哈根未來(lái)研究學(xué)院院長(zhǎng)洛夫簡(jiǎn)森說(shuō)：“在二十一世紀(jì)，企業(yè)或個(gè)人所能擁有的最重要技能將會(huì)是──創(chuàng)造以及訴說(shuō)故事的能力。”白崇亮也擅長(zhǎng)用一個(gè)寓意深遠(yuǎn)的小故事，簡(jiǎn)短有力的分享他的工作價(jià)值。不久前，在奧美的主管訓(xùn)練里，白崇亮說(shuō)了一個(gè)故事：有一個(gè)建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，無(wú)論如何，請(qǐng)他在退休前再蓋一棟房子。那個(gè)工人想，既然要退休了，就隨便蓋一