【正文】 　　創(chuàng)業(yè)時代——喚醒你的創(chuàng)業(yè)精神　作者：（美）法雷爾　　第一部分:創(chuàng)業(yè)的個人　　第1節(jié)：使命感：在沙灘上留下(1)　　第1章 使命感：在沙灘上留下　　自己的足跡　　對我來說非常重要的一點是，感覺自己所做的事極有意義，遠勝過建立公司或是財務上的回饋。我相信我們正在做的事對世界來說非常重要?！　　窘苊魈乩锔瓴┦俊　P普納?特里戈公司（KEPNERtregoe）合伙創(chuàng)始人　　見到過創(chuàng)業(yè)家大談特談自己的公司與產品嗎？在采訪過數(shù)百名創(chuàng)業(yè)家之后，我的經驗是，只要對某位創(chuàng)業(yè)家說一句，“你好！”他就會喋喋不休幾個小時，講述他發(fā)明的產品和創(chuàng)建的公司如何了得。這種情況如此嚴重，以至于每當我乘長途飛機旅行時，一旦感覺身邊坐著一名創(chuàng)業(yè)家，就會戴上耳機，設法避免同他交談。若干年前我曾乘飛機從舊金山前往新加坡，由于行程需要20個小時，我對同座乘客特別留意。坐在我身邊的是一個西雅圖（Seattle）的小伙子，他看起來很友善。我知道西雅圖遍地都是創(chuàng)業(yè)家，但他看上去更像運動員，于是我同他寒暄，說了那句要命的“你好！”。沒想到大錯鑄成，他的的確確是個創(chuàng)業(yè)家。接下來的20個小時我只好在傾聽中度過，內容不外乎他的奇妙產品將如何改變世界。那么，那個驚天動地的產品是什么呢？原來，他和公司設計出一種機器，專門生產適宜用高爾夫球場的沙子。許多亞洲人熱愛高爾夫運動，并對他的產品青睞有加，于是就有了這次跨越太平洋之行。我從來不打高爾夫球，甚至也不看有關的電視節(jié)目，但對于高爾夫球場上的沙子和沙障，卻因此而比一般人了解得要多。創(chuàng)業(yè)家“煩”人吧？的確如此。不過問題在于，這位西雅圖的年輕人深信自己為人類創(chuàng)造了重要而有價值的東西。這對他的客戶、他在西雅圖的員工及自己都深具意義?！　∵@正是所有創(chuàng)業(yè)家的優(yōu)越性。他們確信在做一件很重要的事，并創(chuàng)造了大量的價值，或者退一步說，至少在歲月的沙灘上留下了自己的串串足跡。他們感覺肩負某種使命——這種使命感賦予他們難以置信的力量、渴望和自豪。你見過政府或公司官僚對其工作負有真正的使命感嗎？他們有沒有數(shù)小時不止地對你說自己所從事的工作對世界非常重要？顯然，“使命感”并非人人都有，但對于創(chuàng)業(yè)家來說它卻是首要的、不可或缺的一點?！　　笆裁础笔鞘姑?，“如何”實現(xiàn)使命　　如果你問一位創(chuàng)業(yè)家，“你的使命感是什么？”他也許會以為你瘋了，或至少懷疑你是不是管理顧問。創(chuàng)業(yè)家們并不熟悉此類華麗的辭藻，他們熟悉并善于表達清楚的是正在做“什么”，以及“如何”著手去做。仔細考慮一下，的確，要想成功地完成使命——不管是商業(yè)的、軍事的還是政治的使命，你必須弄清楚兩件事情，即應該做什么以及如何去做。我們把使命感的兩個重要方面描述為創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略（即“什么”）和創(chuàng)業(yè)文化（即“如何”）。如果用戰(zhàn)略和文化這兩個詞來描述初始創(chuàng)業(yè)顯得有些花哨，那不妨稱之為創(chuàng)業(yè)計劃和創(chuàng)業(yè)價值。不管怎么稱呼，擅長制定精巧的戰(zhàn)略和創(chuàng)建強有力的文化是所有偉大創(chuàng)業(yè)家的一大特點。這對創(chuàng)建一個欣欣向榮、高速成長的企業(yè)來說也是完全必要的?！　≡谖宜鲆姷膭?chuàng)業(yè)家中，新澤西州普林斯頓的本?特里戈 是對使命感 闡述得最清楚的一位創(chuàng)業(yè)家。特里戈是哈佛大學的博士，1985年離開蘭德公司（Rand Corporation，著名的智囊團）后，他與人合創(chuàng)了凱普納?特里戈公司，惟一的意圖就是教導商界人士如何提高分析與決策技能，以改進其工作。在當時，這簡直是異想天開，沒人料到這家企業(yè)會成為一家大企業(yè)。然而40年之后，KT公司用20多種語言在全球范圍內指導了大約500萬人?！　”?特里戈是一個真正負有使命感的人，你可以從他的話語中體會到這一點：　　“我們一直擁有強烈的使命熱誠，就是覺得自己的事業(yè)深具意義，并能促進世界和諧。這樣說聽起來似乎有些狂妄，但事實的確是這樣的，提高分析決策的能力對于促進全世界之合理化不可或缺。具有這種超越‘開發(fā)事業(yè)’和‘發(fā)財’的目標或使命感非常重要，否則我們的企業(yè)不可能像今天這樣成功并蒸蒸日上。因為光是開發(fā)事業(yè)、獲取利潤并不夠，還得具有目標的使命感，在初創(chuàng)期賦予企業(yè)某些意義，而且在企業(yè)成長中，繼續(xù)充實它的內涵。這些價值標準與目標感，除了戰(zhàn)略意義之外，也應具備日常工作運轉層次上的意義。它們所闡釋的是目前與將來事業(yè)經營的本質，同時也闡明企業(yè)未來應如何運作?！薄　〉?節(jié)：使命感：在沙灘上留下(2)　　“一個企業(yè)從一開始就必須著重戰(zhàn)略思考，如產品、市場優(yōu)先權、未來發(fā)展方向為什么及未來重心為何？我們成功的一大要素在于始終保持焦點的一致。當兩個人共同創(chuàng)業(yè)時，很自然會開始接受一些有酬勞的額外項目。我們只做了一次，然后我們想，做這個到底干嘛？所做這一切只會使我們分心！還是繼續(xù)啃花生醬三明治，堅持做我們想做的事來得自在些?！斈阌懻摴緫?zhàn)略和發(fā)展方向時，首先歸結到你的價值觀、信仰與基本目標，然后是對產品和市場的真正理解。我的意思是，戰(zhàn)略制定如果脫離產品、市場及其優(yōu)先次序，我們將一無所獲。我們表述任何一個組織，如公司或非營利機構，都不外乎兩點，即產品或服務是什么以及為誰提供?！薄　”?特里戈還深諳如何做到持久忠于使命感：“對公司目標、信仰和價值的陳述以及對產品、市場或戰(zhàn)略的陳述是絕對必要的。但只有當這些陳述支配企業(yè)行為、影響日常決策基礎時才有實用價值。要想達到這種效果，惟一的方法就是將其銘刻于企業(yè)員工的腦海中。這就要求我們對使命感的陳述必須十分具體、明了。”　　這里的關鍵在于，創(chuàng)業(yè)家們在實踐使命的過程中，會同時將心力高度集中在他們的工作（即戰(zhàn)略或計劃）和如何去做好它（即文化或價值）。不管是通用汽車公司（General Motors）還是新興的小企業(yè)，都要迎接這兩方面的挑戰(zhàn)。僅有精明的企業(yè)戰(zhàn)略，而沒有一套強有力的、連貫的企業(yè)文化是不夠的。相反，再好的價值規(guī)范，如果計劃很糟糕，也無濟于事。當然，如果既不知道該做什么也不知道該怎么做的話，那就更難以為繼了。　　新創(chuàng)業(yè)家們很快便會得知，雖然“該做什么”和“如何做”都很重要，但創(chuàng)業(yè)計劃應該先行。在決定如何做之前必須知道要做什么。隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹和多種管理方法的采用，擬訂戰(zhàn)略和創(chuàng)造文化之間的恰當關系往往會被迷失?，F(xiàn)實往往是，在確定企業(yè)該做什么——進入哪類市場、提供何種產品等之前，你并不知道需要什么樣的價值觀與文化。確實，開發(fā)一套企業(yè)文化的惟一目標就是確保企業(yè)計劃的成功。對甲公司不可或缺的運營因素對乙公司來說很可能毫無意義。例如，你是一家航空公司的創(chuàng)始人，那就必須把安全問題放在所有價值標準的首位，因為沒有比駭人的飛機失事新聞更容易使航空公司破產了。又如，你是一家軟件公司的創(chuàng)始人，那就必須把產品創(chuàng)新及其速度置于所有價值標準的首位，因為軟件產品的生命周期不足6個月?！　∫恍┬聞?chuàng)企業(yè)往往羨慕某些大公司的文化與價值標準，于是照搬照抄之，結果釀成大錯。戴姆勒奔馳（DaimlerBenz）、索尼（Sony）、沃爾瑪（WalMart）的價值標準或許為其創(chuàng)造了奇跡，但同樣的價值標準未必能使你的公司計劃得以實現(xiàn)。為順利達成使命，有必要回歸“要做什么”與“如何做”的應有之意和二者之間的恰當關系，即首先選擇恰當?shù)目蛻艉彤a品，然后再創(chuàng)造出一種激發(fā)員工表現(xiàn)，并將對公司戰(zhàn)略實施做出重大貢獻的文化?！　?chuàng)造具有創(chuàng)業(yè)精神的商業(yè)計劃　　沒有比公司戰(zhàn)略與計劃的擬定被過度宣傳和濫用的經營活動了，由此引發(fā)的書籍、技術、圖表和咨詢業(yè)務數(shù)量之大無與倫比。所有的商學院幾乎無一例外地告誡準創(chuàng)業(yè)家們，創(chuàng)業(yè)過程中最重要的一步就是寫好創(chuàng)業(yè)計劃書，而且最好長達數(shù)百頁并附有大量圖表與財務規(guī)劃。當然，鮮有人花功夫提醒那些雄心勃勃的MBA學員和成千上萬夢想沖出辦公樓創(chuàng)業(yè)的官員們，從勞倫佐?梅迪奇（Lorenzo de Medici）到比爾?蓋茨，沒有一個大創(chuàng)業(yè)家是這樣開始創(chuàng)業(yè)的?！　⌒液?，這里有一個制定創(chuàng)業(yè)計劃的舊式方法，較為簡易。首先，問問自己究竟喜歡做什么、擅長做什么，并做一個盡可能完整詳盡的記錄。然后考查一下在你所熟知的領域尚有哪些需求沒有得到滿足，或滿足得不好，而你卻有可能為其提供更好的產品或服務。最后，把你的產品創(chuàng)意，逐一與同類市場中最佳產品與服務相比較，從而評估其競爭位次。通過這些評估，你會找到最有前景的產品與市場戰(zhàn)略?！　〉?節(jié)：使命感：在沙灘上留下(3)　　這種舊式的方法過于簡單了嗎？難道你喜歡更復雜的方法？如果你有充足的時間和金錢，你可以進行一項全面的市場調查與財務分析。當然，如果有足夠的時間與金錢允許你這么做。那你就放下這本書，把明年都花費在做調查、起草創(chuàng)業(yè)計劃上吧。但是，記住，偉大的創(chuàng)業(yè)家從不那么做。如果你想試一下他們的方法，那就繼續(xù)讀下去吧。　　以下是你需要問的問題。雖然這些問題的答案不能保證你的創(chuàng)業(yè)一定成功，但這些問題是世界上每個創(chuàng)業(yè)家最終必須回答的起碼問題。　　?我熱愛什么？　　我真正喜歡做什么？　　?我能提供什么樣的產品或服務？　　我真正擅長什么？　　?我要尋求什么樣的顧客與市場？　　我所尋求的產品或服務的市場需求如何？　　?我的競爭位置怎樣？　　與同類產品或服務最好的供應商相比，我處在什么樣的競爭位次上？　　這些問題都是關于產品與市場的?；蛟S還有其他的問題要注意，但必須首先回答這些問題。如果你忽視它們，那就是在冒險，也就是說，如果你回答不了這些問題，那么為了你和你的家人著想，你最好不要辭職而去盲目 創(chuàng)業(yè)?！　≌绫?特里戈所說，“如果它（你的創(chuàng)業(yè)計劃）落實不到產品與市場和優(yōu)先發(fā)展方面，那你就是一無所成?！睂?chuàng)業(yè)家而言，企業(yè)的戰(zhàn)略總是圍饒著這個問題，即尋求什么樣的顧客與產品。畢竟，顧客與產品不是企業(yè)的職能或部門，而是中心主題。它們中的任何一方出現(xiàn)了問題都會讓你破產。在這種形勢下，戰(zhàn)略與計劃就是要挑選合適的產品與市場。所以創(chuàng)業(yè)計劃不管怎么制定，都必須有特殊的意義與極大的重要性。由此，走進顧客、了解產品是必要的，也是創(chuàng)業(yè)家做最重大決策時最有價值的武器。我們的眼界越開闊，越覺得創(chuàng)業(yè)計劃是如此的重要。創(chuàng)業(yè)計劃或許沒有華麗、復雜的辭藻，但它卻決定著新企業(yè)的建立與正常運轉。　　挑選能“贏”的市場與產品　　不管你的計劃過程是正式的還是非正式的，花了6個月還是10年，但你必須搞清楚的是你以什么樣的顧客為目標，你要生產什么樣的產品。那么，怎樣做到這一點呢？首先，你是在哪里提出市場與產品的這些想法的？然后，你如何在它們中間選擇？應該用什么標準指導你的選擇？挑選顧客與市場，產品或服務時，有什么規(guī)則可循嗎？你現(xiàn)在面對企業(yè)的首要問題，正如特里戈簡單描述的，“你將提供什么樣的產品與服務及提供給誰？”你可以閱讀大量的調查資料，雇用1000個顧問來幫你。但是最終你只有三件事要做?！　?聚焦在顧客身上　　你作為一名顧客，或作為一名觀察員，想想熟悉的每個市場?？纯从惺裁词袌鲂枨蠡蚴裁词袌錾形达柡汀ＵJ真思索一下，這會為創(chuàng)業(yè)家提供很多創(chuàng)意。國際商業(yè)機器公司的創(chuàng)始人托馬斯?華特生過去常說，他關于產品的95%的創(chuàng)意都來自顧客。這就是為什么要聚焦于潛在市場與顧客的原因。　　?聚焦在產品上　　你喜歡做什么？你擅長做什么？這兩個問題是成功創(chuàng)業(yè)家在決定創(chuàng)辦哪種類型的企業(yè)時首先要考慮的。如果創(chuàng)業(yè)時選擇的是自己不喜歡或不擅長的行業(yè)，那么在創(chuàng)業(yè)過程中，你就會缺乏創(chuàng)業(yè)頭腦，所以，你最好把焦點對準在自己喜歡和擅長的產品與對客戶的服務上?！　?清楚兩個標準　　在選擇市場與產品時，僅有兩個標準，即市場需求與競爭位次。創(chuàng)業(yè)家想知道的是，市場的特定需求及提高產品競爭位置的方法?！　∷裕跒槟愕男屡d企業(yè)選擇產品與市場時，你必須知道這些簡單問題的答案，“市場需求如何？”“我的產品如何？”你所尋求的市場可能會從極好變得極壞，你產品的競爭位次可能會由極高變?yōu)闃O低。簡單地說，我們就用“大”與“小”來評定市場需求，用“高”與“低”來評定競爭位次?！　≡谝淮螣o聊、漫長的飛行旅途中，坐在我旁邊的一位創(chuàng)業(yè)家對這兩個標準的作用進行了十分清晰的闡述。那是在由斯德哥爾摩去紐約的航班上，鄰座的瑞典科學家給我講述了他的生平：“目前我住在佛羅里達，過去是施貴寶制藥公司（Squibb Pharmaceutical）研發(fā)（R D）部經理，我在他們設在新澤西的勞倫斯威爾的總部工作。多年來，我看到施貴寶公司于認為某些市場需求不大而放棄了許多產品的生產，之后我就離職創(chuàng)辦了自己的小型醫(yī)藥公司……”啊，實在太好了！我不禁朝他挪了挪身子：“你已經引起了我的興趣，愿聞其詳?！彼又o我講述了一個應用市場需求/競爭位次觀點的創(chuàng)業(yè)實例?！　〉?節(jié)：使命感：在沙灘上留下(4)　　他說，行業(yè)里人人都清楚，在醫(yī)療、制藥方面，還有很多尚未滿足的小的市場需求，但大公司，甚至他以前所在的公司都沒有想到這個問題。賺它2500萬是輕而易舉的事。比如他的第一件產品是專門針對老年人的尿布，就沒費太大腦力。雖然市場需求不大，但確有需求，因為還沒有人專為老年人生產尿布。他是在一家醫(yī)療研究機構完成這種老年人專用尿布的研發(fā)的，與有關部門簽訂生產與銷售合約后，第一件產品就成功地誕生了。在市場需求/競爭位次矩陣中，這個例子正對應左上角的那部分：小市場需求與高競爭位次，他也是這么認為的?！　榇耍跒椴煌愋偷氖袌霭l(fā)明不同產品方面，他大談特談自己的見解：起初一個微不足道的小公司，后來就有可能成為該行業(yè)的一個龐大企業(yè)。當他對行業(yè)里的市場和產品潛力進行描述時，他口頭對每種情況進行了歸類。所以，承蒙同座這位瑞典科學家，我們能夠用醫(yī)學界的例子解釋什么是市場需求和競爭位次矩陣?！　∥也荒馨炎笊辖堑?/4標為“老年人尿布行業(yè)”，但沒關系，世界上還有很多醫(yī)療需求，這些市場上，還沒有產品，或者產品是次品。就拿“象皮病”來說吧，這是一種可怕的麻風病，相對而言，其發(fā)病率較低，無法痊愈。為什么不能治愈呢？多半是因為市場需求不大，以至于施貴寶這類大型制藥公司不會為它研制療法。如果你和你的員工做出重大突破找到了療法，那你的產品會成為小市場需求與高競爭位次產品的經典例子。“象皮病企業(yè)”類是創(chuàng)業(yè)家常在的位置，他們在這些合適的企業(yè)里會做得非常好?！　∨c“象皮病企業(yè)”相反的是怎樣的一種情形呢？美國每個藥店最大的展臺展放的都是“止痛藥”類。、流感及敏感癥，所以存在很多止痛藥及無數(shù)類似的藥。它們對止痛藥功能的宣傳相同，其成分也類似。我最近注意到，同一公司生產的兩種不同產品的原料是完全一樣的。檢查一下，維他命和布洛芬