【正文】 公司改革方案之二上海理光傳真機(jī)有限公司人力資源開發(fā)方案 策劃設(shè)計(jì)：專家組上海三元企業(yè)管理有限公司2001年12月20日 目 錄第一部分: 公司現(xiàn)行人事管理狀況分析 １一、人事制度的基本狀況 １1．人事課的人員構(gòu)成及有關(guān)職責(zé) １人事制度現(xiàn)狀及存在問題 １人事制度存在問題 ２二、職工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)分析 ２第二部分: 人事制度改革方案 ４一、設(shè)計(jì)職務(wù)系列 ４二、建立職務(wù)資格制度 ６三、核心層與協(xié)作層分離 ７四、實(shí)行競聘上崗機(jī)制 ７ 以崗位管理為中心，建立“經(jīng)營者競爭上崗”的競聘機(jī)制 ８建立“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機(jī)制”的優(yōu)勢 ９3．競聘上崗的三種形式 １１4．競聘上崗的操作方法 １１5．任職者的考核 １２6．資格與能力評定的標(biāo)準(zhǔn) １２建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力 １３五、建立“企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機(jī)制”的方案 １４指導(dǎo)方針 １４服務(wù)的范圍 １４職能 １５運(yùn)行框架 １６第三部分：培訓(xùn)模型設(shè)計(jì) １９一、設(shè)計(jì)的基本思路 １９二、全員系列培訓(xùn)模式設(shè)計(jì)及培訓(xùn)內(nèi)容 ２１培訓(xùn)方式設(shè)計(jì) ２２教育培訓(xùn)模型的設(shè)計(jì) ２３人力資源開發(fā)體系的設(shè)計(jì) ２４編制培訓(xùn)模式的基本培訓(xùn)內(nèi)容 ２５三、能力開發(fā)的主要措施 ２６（一）設(shè)計(jì)企業(yè)人力資源開發(fā)體系 ２６（二）推行職務(wù)資格雙軌制 ２８四、具體培訓(xùn)內(nèi)容 ２８(一) 共同知識培訓(xùn) ２９（二） 專門知識培訓(xùn) ３４（三）基層強(qiáng)化培訓(xùn) ３６（四） 其他培訓(xùn)活動 ３７37 / 38第一部分: 公司現(xiàn)行人事管理狀況分析一、人事制度的基本狀況上海理光傳真機(jī)有限公司是一個獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。目前，由人事課統(tǒng)一管理公司的組織職能與人事相關(guān)規(guī)章制度。1．人事課的人員構(gòu)成及有關(guān)職責(zé)人事課的管理人員構(gòu)成：按崗位職責(zé)分工，人事崗位管理1人；勞資檔案管理2人；教育培訓(xùn)考核管理1人，共4人。部門負(fù)責(zé)人及各崗位管理人員交叉兼職，但根據(jù)崗位職責(zé)不同各有側(cè)重。人事課的有關(guān)職責(zé)有：人事崗位管理，勞資檔案管理，教育培訓(xùn)考核管理。人事制度現(xiàn)狀及存在問題公司目前的人事制度是按照人事課已制定頒布的人事制度執(zhí)行，該類制度中有《關(guān)于上海理光員工工資、獎金發(fā)放操作的規(guī)定》、《關(guān)于上海理光人事管理委員會的規(guī)定》、《關(guān)于上海理光博士津貼規(guī)定》、《上海理光員工醫(yī)療、醫(yī)療費(fèi)用報銷及醫(yī)療期規(guī)定》、《上海理光員工因公赴日本人員費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法的規(guī)定》、《考核工作規(guī)定》、《員工在職業(yè)余進(jìn)修規(guī)定》、《上海理光保密規(guī)定》、《員工招聘工作規(guī)定》、《簽訂勞動合同規(guī)定》、《關(guān)于配置勞防用品的規(guī)定》、《加班規(guī)定》、《重要管理項(xiàng)目權(quán)限規(guī)定》、《關(guān)于獎金發(fā)放額度的規(guī)定》、《員工調(diào)動及業(yè)務(wù)交接操作標(biāo)準(zhǔn)》、《教育管理標(biāo)準(zhǔn)》、《崗位管理標(biāo)準(zhǔn)》、《組織關(guān)系圖作成標(biāo)準(zhǔn)》18份規(guī)章制度。人事制度存在問題公司的人事管理基本上沿用傳統(tǒng)的管理方式，按行政干部、工人的職務(wù)經(jīng)考核后任命形成領(lǐng)導(dǎo)體制，公司人事課運(yùn)行模式僅僅是圍繞員工基礎(chǔ)管理，沒有較詳細(xì)的人力資源開發(fā)、儲備、應(yīng)用、考核管理等規(guī)劃，雖有培訓(xùn)制度，但沒有建立符合公司實(shí)際需要的人力資源開發(fā)培訓(xùn)機(jī)制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激勵機(jī)制，仍然存在“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，效率較低，生產(chǎn)力水平不高。二、職工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)分析公司管理層情況分析（截止到2001年10月末）中層以上管理者（課長含副課長以上）39人，其中：日方人員8人未包括在內(nèi)。年齡結(jié)構(gòu)：30歲以下5人，%：30至40歲15人，%；40至50歲17人，%；50歲以上2人，%。在中層以上管理者（課長含副課長以上）39人中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40歲以下20人，%。體現(xiàn)中層以上管理層年輕化。學(xué)歷結(jié)構(gòu)：本科22人，%；大專13人，%；高中或中專4人，%。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析，大專以上35人，%，體現(xiàn)中層以上管理層的平均文化程度較高。一般管理者：192人（包括技術(shù)人員和銷售人員）年齡結(jié)構(gòu)：30歲以下121人，%；30至40歲45人，%；40至55歲26人，%。 在一般管理者中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40歲以下165人，%。體現(xiàn)一般管理者年輕化。學(xué)歷結(jié)構(gòu)：本科67人，%；大專48人，%；高中或中專73人，%；初中4人，%。 從學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析，大專以上115人，%，體現(xiàn)一般管理者平均文化程度較高。 從上述情況分析，截止到2001年10月末，公司共有員工996人，而管理人員共有231人，%，其中：%，%。第二部分: 人事制度改革方案一、設(shè)計(jì)職務(wù)系列原有管理人員職務(wù)系列共分六個層次，11個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長、副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第五個層次）、管理職員（第六個層次），從上述管理人員職務(wù)系列分析，管理層次較多，在11個職務(wù)級別中，有的還兼職。改革后管理人員職務(wù)系列共設(shè)五個層次，8個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長（第二個層次）、部長（第三個層次）、課長（第四個層次）、系長（第五個層次）、主辦（第六個層次）、管理職員（第七個層次），7個級別。1) 副總經(jīng)理以下實(shí)行單職制，不設(shè)副職。2) 根據(jù)公司的發(fā)展需要，重新設(shè)計(jì)職務(wù)系列，建立職務(wù)資格制度。上海理光職務(wù)資格系列設(shè)計(jì)編號資格系列職務(wù)系列1總裁總經(jīng)理，副總經(jīng)理2總監(jiān)人事總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)，銷售公司總經(jīng)理，工場長，開發(fā)中心主任，本部長3經(jīng)理副總經(jīng)理助理，分公司經(jīng)理，子公司經(jīng)理，部長4部門經(jīng)理課長，首席係長5主管係長6主辦主擔(dān)當(dāng)，班長7職員擔(dān)當(dāng)、組長二、建立職務(wù)資格制度改革后的職務(wù)級別均要根據(jù)業(yè)務(wù)技能的客觀需要設(shè)計(jì)資格標(biāo)準(zhǔn)，資格標(biāo)準(zhǔn)以實(shí)際能力為依據(jù)，不再以學(xué)歷，職稱掛鉤，由人事課人事主管設(shè)計(jì)及實(shí)施管理。改革后的各職位、部門業(yè)務(wù)范圍、主要職責(zé)、業(yè)績考評初案列入下表，仍由人事主管修改完善。各崗位的職務(wù)描述由人事課門貫徹一級管一級的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)功能，自行填寫職務(wù)明細(xì)表，仍有人事主管平衡后，主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)推行。職務(wù)明細(xì)表的格式與填寫方法：將本職、橫向、上下級業(yè)務(wù)有關(guān)工作全部列出，明確誰決定、誰確認(rèn)、誰參與、誰協(xié)助。職務(wù)明細(xì)表序號職務(wù)內(nèi)工作內(nèi)容決定確認(rèn)參與協(xié)助1本職工作√2橫向業(yè)務(wù)有關(guān)工作√3上下級業(yè)務(wù)有關(guān)