【正文】 某企業(yè)文化手冊(cè)某企業(yè)文化中心目錄某集團(tuán)(概述)發(fā)展篇 某戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段 某發(fā)展的歷程 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移管理篇 某管理發(fā)展的四個(gè)階段 某管理理念 某管理模式1. OEC管理法2. 1一個(gè)核心3. 2三個(gè)基本原則4. 3 PDCA 5. 1 80/20原則：5W3H1S 6S理念篇 我們的企業(yè)文化 我們的某精神 我們的某作風(fēng) 我們的某理念 我們對(duì)市場(chǎng)的兩條原則“不” 我們的創(chuàng)新觀念整合力 SST“休克魚(yú)” 我們的形象用語(yǔ) 我們的形象識(shí)別標(biāo)志 我們的吉祥物時(shí)刻提醒1問(wèn)題警示錄1思想警示錄1我們的個(gè)人修養(yǎng)1我們的思想政治原則1我們的思路1我們的運(yùn)行模式我們的某集團(tuán)某是中國(guó)首批公布的十大馳名商標(biāo)中唯一的家電名牌。某集團(tuán)在張瑞敏總裁提出的創(chuàng)某世界名牌的思想指導(dǎo)下，企業(yè)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)9200多個(gè)品種，%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)。1999年，集團(tuán)國(guó)內(nèi)外營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)268億元，其中工業(yè)銷(xiāo)售收入212億元。目前集團(tuán)有職工兩萬(wàn)多人，某冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品市場(chǎng)占有率均居全國(guó)首位。以“先難后易”戰(zhàn)略，堅(jiān)持打某品牌出口，某實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)拓展，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，1999年，同比增長(zhǎng)了一倍。某還在美國(guó)、菲律賓、馬來(lái)西亞、南斯拉夫等國(guó)家設(shè)廠，正在向國(guó)際化大集團(tuán)的目標(biāo)邁進(jìn)。1997年8月，某被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)首批技術(shù)創(chuàng)新六家試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。某的目標(biāo)是進(jìn)入世界500強(qiáng)，創(chuàng)出中國(guó)世界名牌，為民族爭(zhēng)光。發(fā)展篇某發(fā)展歷程 某戰(zhàn)略發(fā)展的三個(gè)階段l 名牌戰(zhàn)略階段（1984年——1992年）特征：只做冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出了一套可移植的管理模式。l 多元化戰(zhàn)略階段（1992年——1998年） 特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。l 國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年—— ） 特征：產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，已經(jīng)建立自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，某品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。 某發(fā)展的歷程1984年，某前身——青島市東風(fēng)電機(jī)廠是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，有800多名員工，全廠只有一名中專生，生產(chǎn)電動(dòng)葫蘆等小的機(jī)電產(chǎn)品。1984年時(shí)已虧空147萬(wàn)元，企業(yè)已陷入發(fā)不出當(dāng)月工資的困境。1984年12月，上級(jí)派當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副總經(jīng)理的張瑞敏組建了青島電冰箱廠，決定引進(jìn)德國(guó)利勃某電冰箱的生產(chǎn)線。這次引進(jìn)屬于購(gòu)買(mǎi)利勃某的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)。在張瑞敏總裁提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，青島電冰箱總廠在眾多冰箱廠中以高質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)脫穎而出，1988年獲全國(guó)冰箱行業(yè)第一枚國(guó)優(yōu)金牌。1991年12月20日，青島電冰箱總廠合并了原青島空調(diào)器廠、得貝電冰柜廠，成立了某集團(tuán)。成立集團(tuán)后，某產(chǎn)品以資本運(yùn)營(yíng)的方式開(kāi)始向白色家電領(lǐng)域里擴(kuò)張；1997年9月，以推出“探路者”、“全數(shù)字”彩電為標(biāo)志，進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，而后又進(jìn)入電腦、移動(dòng)通訊領(lǐng)域。1992年我集團(tuán)在青島市東部征地800畝、在某工業(yè)園西側(cè)征地160畝建立了某開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園、某信息產(chǎn)業(yè)園。1999年4月30日，在美國(guó)南卡州建立了美國(guó)某工業(yè)園。我集團(tuán)十五年來(lái)在不斷發(fā)展、力為國(guó)家做貢獻(xiàn)的同時(shí)，積極參與社會(huì)公益事業(yè)，先后投資建立了萊西希望小學(xué)，制作百集動(dòng)畫(huà)片《某兄弟》，資助青島市兒童藝術(shù)劇團(tuán)、青島教育事業(yè)，建立了某科技館，為社會(huì)奉獻(xiàn)出某一片真誠(chéng)，回報(bào)社會(huì)的關(guān)愛(ài)。 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移1999年初，在確定企業(yè)發(fā)展思路時(shí)，張瑞敏總裁明確地提出了將1999年作為“某的國(guó)際化年”，全面實(shí)施國(guó)家化戰(zhàn)略，使某成為國(guó)際知名品牌。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，某集團(tuán)制定了重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等一系列整合方案，以確保“某國(guó)際化”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在重建企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的指導(dǎo)思想方面，張瑞敏總裁提出了“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移”。：從直線職能型組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造 （BPR）的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移扁平化：以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)。信息化：以顧客至上為中心，各流程成為過(guò)程連續(xù)信息暢通的市場(chǎng)鏈。依據(jù)：企業(yè)過(guò)去是以利潤(rùn)的最大化為目的，而現(xiàn)在企業(yè)則以用戶滿意的最大化為目的。 ：從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移認(rèn)知：“先難后易”達(dá)到認(rèn)知，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者認(rèn)同某品牌。扎根：“三位一體”實(shí)現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在當(dāng)?shù)卦?，包括廣告都應(yīng)本土化。名牌：超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和在當(dāng)?shù)厝谥侨谫Y，創(chuàng)造名牌。 ：從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移l 通過(guò)零距離銷(xiāo)售的模式，形成網(wǎng)上銷(xiāo)售的基礎(chǔ)。l 運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)化的采購(gòu)，為某電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。管理篇一、某管理發(fā)展的四個(gè)階段l 由無(wú)序到有序（1984年——1988年）l 由有序到體系（1988年——1990年）l 由體系到高度（1990年——1992年）l 由高度到延伸（1992年—— ）二、某的管理理念斜坡球體論某創(chuàng)新——某發(fā)展的動(dòng)力與源泉企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜面上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。三、某管理模式OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě)?！癘EC”內(nèi)容——O——Overall 全方位E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事C——Control 控制 Clear 清理“OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。案例A、美國(guó)某人：當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)某貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。B、金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順”？金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“某的焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開(kāi)始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這