360績(jī)效考核之案例(已修改)
2025-04-28 12:24 本頁(yè)面
【正文】 360度績(jī)效考核的本地化案例：柳橋經(jīng)驗(yàn)20051030 14:40:25來(lái)源: 中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)（簡(jiǎn)稱中人網(wǎng)，） 作者: 浙江柳橋集團(tuán)人力資源總監(jiān) 張明輝 跟貼0條 一、公司介紹 浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團(tuán)旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨羽毛供應(yīng)商，行業(yè)排名第一。全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，2004年銷售額16億。2005年，集團(tuán)旗下品牌“迪歐達(dá)”被評(píng)選為中國(guó)名牌，以“北有波司登，南有迪歐達(dá)”為未來(lái)幾年的品牌目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)13年來(lái)，柳橋一直致力于成為聲譽(yù)卓著的亞洲羽絨專家。2005年被稱為“管理年”，進(jìn)行漸進(jìn)的管理變革。年初組建人力資源部?！ 《?、方案背景 經(jīng)過(guò)半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司老板提出了年終獎(jiǎng)如何分配的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。由于公司缺乏目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，人力資源部提出將年終獎(jiǎng)劃分為兩部分：上半年年終獎(jiǎng)，占總包的30%；下半年年終獎(jiǎng)，占總包的70%。上半年引入360度績(jī)效考核，下半年建立KPI體系?！ ?60度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對(duì)的聲音各占一半。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，由“責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)”構(gòu)成的工作表現(xiàn)，僅僅是對(duì)員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結(jié)果。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，打分是主觀評(píng)價(jià)，缺乏公平性。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，如果真的要進(jìn)行360度考核，必須要象“超級(jí)女聲”一樣，要有一個(gè)多人組成的評(píng)委團(tuán)，并且要去掉最高分和最低分，評(píng)委的選擇要有代表性和公平性。會(huì)議最終決定進(jìn)行試點(diǎn)，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺到實(shí)施這個(gè)方案的壓力：一招不慎，有可能滿盤皆輸。部門員工對(duì)擬定新方案也流露出不自信的情緒。但是我們已經(jīng)沒有退路。只有按照內(nèi)部客戶的需求，根據(jù)這個(gè)公司的實(shí)際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實(shí)施方案?！ ∪⒎桨杆悸贰 〗?jīng)過(guò)幾天的思考和討論，我們擬定了針對(duì)副總級(jí)和經(jīng)理級(jí)的方案（員工級(jí)方案略）：將360度的思想和抽簽等土辦法結(jié)合起來(lái)，建立評(píng)委團(tuán)。每個(gè)人對(duì)應(yīng)的評(píng)委團(tuán)，均由8人組成，評(píng)委來(lái)源于每個(gè)職位的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶部門
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