【正文】 目標管理一、目標管理的歷史演化和特點（一）目標管理的產(chǎn)生現(xiàn)代西方管理主要是在古典管理理論的基礎上發(fā)展而成的，這種管理推動了大工業(yè)的發(fā)展，但是隨著時間的推移，其僵化的一面也越來越突出，如管理者過分推崇技術性方法和標準，管理的層次很多，協(xié)調(diào)和溝通困難，企業(yè)員工的積極性普遍低下，效率不高，等等。為了克服科學管理所產(chǎn)生的管理僵化現(xiàn)象，許多企業(yè)家和理論家越來越強調(diào)管理要重視成果管理、短期目標、員工激勵、利益共享。１９５４年，彼得德魯克在枟管理的實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張，之后，他又在此基礎上發(fā)展了這一主張?？梢哉f，對２０世紀５０年代以前的美國企業(yè)普遍存在的管理僵化問題，目標管理是一個藥方。德魯克認為，企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。此后，其他一些學者又進一步豐富了目標管理的內(nèi)容。例如，逐步把目標制定作為一種重要的激勵手段，逐步引入把個人利益和組織利益相結合起來的方式與方法，使目標管理在實踐上具有越來越強的可操作性。最新研究成果是：目標管理應該是一個綜合全面的系統(tǒng)，它必須被看作是一種管理方式，而不是現(xiàn)有管理做法的一種補充。（二）目標管理的特點目標管理的特點可以從以下幾方面來理解：（１）目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標的實現(xiàn)。（２）強調(diào)自我控制。德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的績效。（３）促使權力下放。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使管理者下放權力。（４）注重成果導向。管理者采用傳統(tǒng)的管理方法評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象和對某些人或問題的態(tài)度等定性因素來衡量。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠如實地評價員工的實際貢獻大小。（５）目標管理還力求組織目標與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對于調(diào)動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。（三）目標管理與計劃管理的區(qū)別企業(yè)管理界至今仍然存在著把目標管理完全等同于計劃管理的錯誤認識。實際上，目標管理同計劃管理是不完全相同的兩種管理活動。首先，目標管理是一種思想（根據(jù)德魯克的說法，是一種管理“哲理”）和一種管理體制，目標管理的本質(zhì)是實行專業(yè)化分工、重視人的因素和向下級授權的有機結合。而計劃乃是眾所周知的一種企業(yè)管理職能活動。第二，計劃管理中的計劃往往側重于“財”和“物”兩方面的指標安排，而目標管理中的目標則是側重于對“人”的任務的安排和落實。第三，計劃管理中的計劃（尤其是戰(zhàn)略計劃）是企業(yè)經(jīng)營者根據(jù)對企業(yè)環(huán)境變化的預測和在預測基礎上所作出的決策，往往是由企業(yè)上層管理人員編制的。盡管在計劃編制過程中也征求基層管理人員的意見，但這些意見一般只作為參考，各部門完成不了計劃要追究責任。而目標管理的“目標”是在各部門和每個職工自愿的基礎上，通過廣泛的反復的民主協(xié)商來確定的，需要有自我承諾，依靠自我控制來自我完成。二、目標管理的基本過程（一）建立一套完整的目標體系實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。制定目標應當采取協(xié)商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。（二）組織實施目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標之后，上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提供信息以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境等方面。（三）檢查和評價對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查等。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標，并根據(jù)評價結果進行獎罰。然后，目標管理可以進入下一輪循環(huán)過程。三、目標管理類型——按實施目的分（一）提高業(yè)績型目標管理提高業(yè)績型目標管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標，形成上下貫通、左右呼應的目標鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務分解到人，責任到人，從而群策群力實現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標管理方式。正確理解提高業(yè)績型目標管理，要抓住三點：(1)以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c，強調(diào)的是工作結果，而不是工作過程；(2)自上而下逐級制定目標；(3)建立目標之間的鏈鎖，各級目標環(huán)環(huán)相扣，形成體系。金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務，并通知全公司所有部門和員工做好準備。于是，技術部研究了現(xiàn)行設備和技術，對需要新添的設備和技術作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點；財務部對資金狀況摸了底。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標，各單位根據(jù)總目標制定了各自的小目標，并將小目標分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目標體系。提高業(yè)績型目標管理制定目標步驟提高業(yè)績型目標管理的最大特點在于：采用逐層分級負責的辦法，自上而下逐級制定目標。理解這一點是掌握提高業(yè)績型目標管理的鑰匙。一般采用如下步驟制定目標：（1）總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃，參考有關數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目標；（2）各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標制定并公布部門目標；（3）基層單位負責人根據(jù)部門目標制定并公布基層目標；（4）員工根據(jù)所屬單位目標制定個人目標；（5）將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖（◆提高總經(jīng)理制定總目標的正確度；◆中層領導用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作（與高層領導協(xié)調(diào)，承接目標與方針，同時說服下屬承接自己的目標），保證目標鏈鎖的系統(tǒng)性；◆保證下屬對上級目標的知情權和制定個人目標的自主權，如果要調(diào)整下屬目標，必須與下屬溝通、討論；◆目標實施過程中，領導應該把控制重點放在目標鏈鎖的紐結上，協(xié)調(diào)上下左右的關系，加強關聯(lián)部門間的合作；◆員工自主完成目標往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強對員工能力的培養(yǎng)。可以采用漸進的方法，開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標并自主完成；在這部分員工能力提高之后，再逐層往下推進，直到每一個員工。運用提高業(yè)績型目標管理法時，最關鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標，中層領導要做好承上啟下工作，每個員工要發(fā)揮制定和實施目標的自主性。（二）開發(fā)個人能力型的目標管理在開發(fā)能力型目標管理方式下，設置目標是為了通過目標刺激和誘導員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標。正確理解開發(fā)能力型目標管理要抓住四點：◆開發(fā)能力型目標管理的重點是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進工作，進而為企業(yè)的經(jīng)營目標（業(yè)績目標）服務；◆業(yè)績型目標管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行?，而開發(fā)能力型目標管理以個人為中心，強調(diào)員工制定目標的自發(fā)性，通過個人自我啟發(fā)、自我總結，實現(xiàn)工作能力的逐漸進步，最終達到駕馭工作的目的；◆業(yè)績型目標管理是自上而下逐級制定目標，并形成目標鏈鎖體系，注重目標之間的整體性；而開發(fā)能力型目標管理不需要建立目標體系，員工也不需要以上級目標來指導個人目標的制定，完全可以憑改進個人工作的需要來設置目標，而企業(yè)整體目標和上級目標也不一定與個人目標有關聯(lián)；◆在下屬制定目標時，開發(fā)能力型目標管理的責任不是重在指導下屬如何承接上級目標，而是重在指出下屬工作需要改進的方面，并與下屬討論改進工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個人能力的目標。武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務態(tài)度對提高客戶存款額至關重要，因此決定改進服務。他們將營業(yè)員召集在一起，討論目前柜臺服務存在的問題。之后，總部對討論結果進行整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進自身服務的個人計劃并上報領導，由領導對個人計劃提出意見后返給員工。在考慮領導意見后，員工制定正式的個人微笑服務目標，經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。實施開發(fā)能力型目標管理的步驟◆將改進工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進與業(yè)績提高間的關系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒；◆列出詳細的計劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結出工作待改進的地方和改進工作的方法，經(jīng)總部整理和補充后下發(fā)全公司；◆員工比照總結材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領導；◆領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工；◆員工結合領導看法，制定出正式的個人目標，并注明需要的援助和權限報公司專職管理部門；◆專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行；◆員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關的協(xié)助；◆年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結合起來。運用個人能力型目標管理法，總的要領是揚長避短：◆員工應該了解，能力的提高是為改進工作質(zhì)量服務的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目標要兼顧公司整體目標，目標之間要加強聯(lián)系，能形成目標體系更好。為此要加強目標之間的協(xié)調(diào)，鼓勵員工間的合作，增強團隊意識，嚴禁放任自流，各行其是?！艏訌姽窘?jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個人目標指明方向。上級領導在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個人目標的一部分?！敉ㄟ^個人目標與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強對個人目標實施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會，促進合作，施加影響。（三）選擇適合本企業(yè)的目標管理方式如何選擇目標管理方式每一個企業(yè)的具體情況千差萬別，選擇目標管理方式要嚴格按企業(yè)的特性和需要來進行。1）.分析企業(yè)特性特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)。一般從如下兩個方面分析：（1）經(jīng)營者的領導作風主動型領導，被動型領導。（2）企業(yè)內(nèi)部控制部門分工明確，崗位職責權利劃分明確；企業(yè)的各項作業(yè)要標準化，費用開支和工作考核要有明確標準。以上的分析較簡單，實際工作中企業(yè)管理特性會經(jīng)常發(fā)生變化，其涉及的方面遠不只上述兩條標準，因此遇到具體問題時應該具體分析、靈活把握。2）.分析企業(yè)的管理形態(tài)可以將企業(yè)的管理形態(tài)劃分為四類：（1）貫徹型：優(yōu)點——計劃能得到很好地貫徹，管理良好，業(yè)績高；缺點——工作嚴格按計劃進行，領導意圖必須貫徹，個人創(chuàng)新和積極性受到限制；典型表現(xiàn)——“各人自掃門前雪”。（2）專制型：缺點——工作依賴上層推動，基層人員積極性不高；典型表現(xiàn)——“高層忙得團團轉，下面卻在打毛線”。（3）官僚型：優(yōu)點——組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點——會議多，領導能力差；典型表現(xiàn)——“不求有功，但求無過”、“不請假，不遲到，不工作”。（4）放任型：優(yōu)點——民主，適于獨立性強的工作人員；缺點——管理松散，因缺乏必要的上級指示而導致績效較差；典型表現(xiàn)——“組織渙散，考核不嚴密?！保?）目標管理的基本模式：◆貫徹型——選擇個人能力型目標管理貫徹型的領導適合搞個人能力型目標管理。貫徹型的領導的業(yè)績很好，但整體意識特別差，缺乏創(chuàng)新的熱情，部門之間缺乏配合，關鍵是缺乏整體觀念和團體意識，可通過個人能力型目標管理來改變思想觀念。◆放任型——選擇提高業(yè)績型目標管理放任型的領導必須采用業(yè)績型目標管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目標也都不清楚，所以首先應該有目標，目標完成以后再來談能力的問題。這種管理形態(tài)在實踐中總是采用提高業(yè)績型的目標管理方式?！魧Ｖ菩汀x擇提高業(yè)績型或個人能力型目標管理專制型的領導兩種情況都可以采用，專制型的領導很主動，但是管理松散，可以通過目標體系把企業(yè)上下所有的管理明確分工，加強業(yè)績管理，提高企業(yè)業(yè)績。此外，有的企業(yè)采用個人能力型也收到了不錯的效果，所以專制型的領導兩種情況都可以采用?！艄倭判汀x擇提高業(yè)績型或個人能力型目標管理官僚型也是兩種情況都可以采用，因為形成官僚主義需要有熱情的投入，所以一般采用個人能力型，但有一些企業(yè)搞業(yè)績型目標管理效果也不錯。（2）選擇管理方式時需要考慮的因素：◆企業(yè)市場是成長型還是衰退型；◆企業(yè)是勞動密集型還是資本、技術密集型；◆員工的發(fā)揮好不好，員工的能力要不要繼續(xù)培養(yǎng)；◆企業(yè)的人際關系好不好。四、目標管理的推行范圍確定目標管理是一項系統(tǒng)工程，實施目標管理對企業(yè)而言要傷筋動骨。比如，為了便于制定目標和考核目標，可能需要將企業(yè)的組織結構進行重新布局。例如，一些國企實施經(jīng)濟責任制，將某個車間或某幾個車間及為它們服務的相關機構組成分廠，實施獨立核算。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關系明晰化，分清責任，明確權利，為制定和實施目標以及年終對目標成果的考核提供基礎平臺。試想，如果兩個單位之間