【正文】 中國石油化工集團(tuán)公司母子公司體制下的資金集中管理中國石油化工集團(tuán)公司（以下簡稱中國石化）是在原中國石化總公司基礎(chǔ)上，于1998年7月重組設(shè)立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國家控股公司，現(xiàn)有二級(jí)成員企業(yè)39家，其中全資子公司及事業(yè)單位37家、控股子公司2家（石化股份公司和石化財(cái)務(wù)公司），三級(jí)及以下企業(yè)近千家，按業(yè)務(wù)類別分屬石油天然氣勘探開發(fā)、煉油化工、石油天然氣與化工產(chǎn)品銷售、石化工程設(shè)計(jì)與施工、科研及其它等六大業(yè)務(wù)板塊。其中，石化股份公司是集團(tuán)公司以獨(dú)家發(fā)起方式于2000年2月設(shè)立的股份制企業(yè)，目前總股本867億股，%、%、%，是目前國內(nèi)唯一在境內(nèi)外四地—上海、香港、紐約、倫敦上市的中國企業(yè)。2009年度，中國石化實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入13,920億元，利稅2,739億元，其中利潤817億元；生產(chǎn)原油5,521萬噸，天然氣85億立方米，，生產(chǎn)乙烯及其它化工品3,859萬噸；。經(jīng)過多年發(fā)展，中國石化已成為中國最大的一體化能源化工公司之一，是中國最大的石油產(chǎn)品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化產(chǎn)品（包括合成樹脂、合成纖維單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠、化肥和中間石化產(chǎn)品）生產(chǎn)商和供應(yīng)商，也是中國第二大原油生產(chǎn)商，世界第三大煉油公司、第五大乙烯生產(chǎn)商，加油站數(shù)量位居世界第三，2010年度《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)排名第7位。一、大型集團(tuán)公司多級(jí)法人體制下的資金集中管理背景資金是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的“血液”。資金狀況及其運(yùn)行質(zhì)量綜合反映了企業(yè)的資源配置、經(jīng)營質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展能力。特別是對(duì)實(shí)施多級(jí)法人體制的大型集團(tuán)公司而言，如何在妥善處理好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，切實(shí)提升集團(tuán)總部對(duì)整體資金運(yùn)行的綜合掌控與統(tǒng)籌配置能力，不僅是強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，提高集團(tuán)公司核心競爭能力的重要內(nèi)容，也是充分發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模優(yōu)勢與協(xié)同優(yōu)勢的基本保證。中國石化由于產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)及其地理分布，特別是所面臨競爭環(huán)境的影響，在著力探索多級(jí)法人組織結(jié)構(gòu)與管理體制下的資金集中管理方面，更有其客觀必要性。（一）適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭環(huán)境、縮短與先進(jìn)企業(yè)差距的需要中國石化設(shè)立以來，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標(biāo)，以主輔分離、精干主業(yè)、著力打造上中下游一體化的石油石化產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢為主要內(nèi)容，不斷深化內(nèi)部改革，持續(xù)推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，基本建立起了符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，以母子公司關(guān)系為代表、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為核心的集團(tuán)公司管理體制基本框架，并相應(yīng)建立起了比較系統(tǒng)完善的管理制度體系，對(duì)不斷提升中國石化的整體競爭優(yōu)勢，加快集團(tuán)公司發(fā)展起到了顯著作用。2000年到2009年，中國石化擁有總資產(chǎn)從5,，%，其中凈資產(chǎn)從2,609億元增長到5,514億元，%；營業(yè)收入從2,，%，其中實(shí)現(xiàn)利稅從559億元增加到2,739億元，%。公司在世界500強(qiáng)企業(yè)的排名由2000年第58位上升到2010年的第七位，并在營業(yè)收入、煉油與化工產(chǎn)品生產(chǎn)能力，以及國內(nèi)市場占有率等方面穩(wěn)居國內(nèi)首位。國際化經(jīng)營也取得了長足發(fā)展。海外石油天然氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)已進(jìn)入20多個(gè)國家或地區(qū)，石油和煉化工程服務(wù)隊(duì)伍已進(jìn)入海外40余個(gè)國家或地區(qū)，海外資產(chǎn)總額達(dá)到3,000億元人民幣，年權(quán)益油產(chǎn)量接近2,000萬噸。但隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的不斷加快，特別是伴隨著我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的融合程度快速提高，一方面，國際大型石油石化公司先后進(jìn)入中國市場，國內(nèi)市場競爭日益激烈；另一方面，國內(nèi)石油石化產(chǎn)品需求快速增長，中國能源企業(yè)積極參與國際能源市場競爭，通過取得海外油氣資源確保國內(nèi)能源供給的壓力空前增加。面對(duì)經(jīng)營環(huán)境與任務(wù)的變化，中國石化深切感到，由于石油石化行業(yè)資金密集、投資大、周期長、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)高的特點(diǎn)，與國際大型石油石化企業(yè)相比，中國石化無論是自身資金實(shí)力，還是強(qiáng)化集團(tuán)資金管控，統(tǒng)籌運(yùn)用集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的能力等方面，都存在較大差距。首先是集團(tuán)內(nèi)部資金管理模式不統(tǒng)一，管理水平參差不齊。融資分散、重復(fù)投資、賬戶眾多、資金分散等問題難以徹底遏制。截止2007年底，集團(tuán)各企業(yè)僅境內(nèi)銀行賬戶就有10,669個(gè)，其中：企業(yè)所屬二級(jí)及以下賬戶近8,000個(gè)。資金使用中的低效率、不規(guī)范，甚至違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；二是集團(tuán)總部對(duì)整體資金運(yùn)行的集中管控能力比較薄弱。日常資金使用分散在各企業(yè)并難以得到及時(shí)、有效的監(jiān)控，而投資風(fēng)險(xiǎn)、融資擔(dān)保和負(fù)債的最終清償責(zé)任實(shí)際集中在集團(tuán)總部，直接影響了集團(tuán)整體利益；三是管理理念落后于發(fā)展需要。部分企業(yè)缺乏現(xiàn)金流管理的壓力和動(dòng)力，重視賬面利潤，忽視現(xiàn)金回收；重視規(guī)模增長，忽視發(fā)展質(zhì)量；重視資金的保障支持作用，忽視資金占用的成本管理和運(yùn)作效率等現(xiàn)象比較普遍。（二）加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金整體協(xié)調(diào)，實(shí)施有效管控的需要中國石化是在原中國石化總公司基礎(chǔ)上，于上世紀(jì)末、本世紀(jì)初吸收部分油田企業(yè)、原地礦部新星石油公司，以及原來屬地管理的部分省市石油公司組建起來的上中下游一體化的石油石化企業(yè)集團(tuán)。隨著不斷加快企業(yè)發(fā)展步伐，以及持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部管理體制改革和實(shí)施專業(yè)化重組，集團(tuán)公司內(nèi)外部資金結(jié)算量快速增加。2000年，中國石化內(nèi)部上中下游企業(yè)，以及不同核算級(jí)次企業(yè)之間的內(nèi)部交易結(jié)算量僅3萬億元左右，到2009年快速增加到16萬億元；。其中：分布在全國各地的自營加油站由2000年底的1萬座快速增加到2009年底的3萬座。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大，以及資金業(yè)務(wù)量的急劇增加，對(duì)加快構(gòu)建集中高效、全面受控的財(cái)務(wù)資金管理體制提出了更高的要求。但由于財(cái)務(wù)資金管理體制的不盡完善，以及缺乏集團(tuán)公司集中統(tǒng)一、地域覆蓋能力較強(qiáng)的資金運(yùn)作平臺(tái)及其運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致資金歸集與調(diào)度的效率不高，資金統(tǒng)籌運(yùn)用能力嚴(yán)重不足。企業(yè)之間在資金使用周期、余缺條件等方面的不同步，缺乏規(guī)范、高效的協(xié)調(diào)管理機(jī)制；內(nèi)部交易結(jié)算效率低下，相互拖欠難以根治；對(duì)外資金收付各自為政，過度占用資金與違規(guī)違紀(jì)使用資金現(xiàn)象并存，集團(tuán)公司組織架構(gòu)應(yīng)有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、協(xié)同聚合效應(yīng)、集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)化分工的交易成本節(jié)約與一體化運(yùn)行效率沒有得到充分體現(xiàn)，既影響了集團(tuán)資金整體運(yùn)行效率的提高，也嚴(yán)重阻礙了集團(tuán)整體資金優(yōu)勢的充分發(fā)揮。（三）防范資金運(yùn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金管理水平的需要多年來，中國石化盡管在強(qiáng)化集團(tuán)資金集中管理，推進(jìn)集團(tuán)公司資金統(tǒng)籌運(yùn)作等方面付出了很大努力，但在資金管理手段和運(yùn)行監(jiān)管方式等方面，與國際化、現(xiàn)代化管理的要求相比，仍存在較大差距。一是管理手段落后于實(shí)際需要。資金集中還主要是歸集總量，分散使用的層次，實(shí)際資金運(yùn)行與使用的信息不對(duì)稱現(xiàn)象比較嚴(yán)重，管理的時(shí)效性較差，精細(xì)化程度不高；二是資金內(nèi)控力度有待提高。日常資金業(yè)務(wù)仍主要是手工操作，內(nèi)控流程與實(shí)際業(yè)務(wù)不同步比較普遍，資金運(yùn)用的監(jiān)管仍處于事前審批、事后監(jiān)督狀態(tài)，弱化了內(nèi)控制度的實(shí)施效果；三是資金管理與會(huì)計(jì)核算存在脫節(jié)。資金運(yùn)行信息與會(huì)計(jì)核算信息缺乏有效的相互集成，難以形成相互支撐、互為印證的嚴(yán)密對(duì)應(yīng)關(guān)系，制約了資金管理的決策支持作用；四是資金管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化工作相對(duì)薄弱。各企業(yè)在管理力度和規(guī)范操作方面存在較大的執(zhí)行差異，管理效果難以按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，難以對(duì)資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范，也不利于整體資金管理工作效率的提升。針對(duì)以上問題和不足， 2007年9月以來，中國石化針對(duì)國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境和任務(wù)的變化，明確提出了“建設(shè)具有較強(qiáng)國際競爭力的跨國能源化工公司”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并從強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，發(fā)揮集團(tuán)資金的聚合優(yōu)勢，不斷提升核心競爭能力出發(fā)，明確提出，集團(tuán)發(fā)展離不開高水平資金管理的支持，打造資金管理優(yōu)勢就是提升集團(tuán)公司的整體競爭優(yōu)勢。中國石化要有效推進(jìn)國際化經(jīng)營，就必須全面實(shí)施集團(tuán)資金集中管理，加快構(gòu)建與國際化發(fā)展相適應(yīng)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)集中管控體制。二、大型集團(tuán)公司多級(jí)法人體制下的資金集中管理內(nèi)涵和主要做法中國石化適應(yīng)推進(jìn)國際化經(jīng)營和加快發(fā)展的需要，在全面展開多種經(jīng)營和對(duì)外投資清理整頓工作，持續(xù)推進(jìn)管理體制優(yōu)化和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善內(nèi)控體系建設(shè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，以強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)公司整體資金運(yùn)行的全過程集中管控、全方位統(tǒng)籌運(yùn)作、全要素分析