【正文】 西南財經(jīng)大學(xué)《公司治理與戰(zhàn)略管理》10講講義黃旭 博士生導(dǎo)師第一章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維本章共分為三節(jié)：第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過程及層次第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展第一節(jié) 戰(zhàn)略的含義與特征一、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略一詞由來已久，起初來自軍事與外交方面的范疇，通常被認(rèn)為是在對抗條件下，克敵制勝的智慧和藝術(shù)。戰(zhàn)略一詞在中國起源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)爭謀略”；在西方，英文中“Strategy”一詞起源于希臘語“Strategos”，其原意是“將軍”，是指將帥本身，后強調(diào)指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)。自20世紀(jì)60年代以來掀起了戰(zhàn)略研究的熱潮。許多著名學(xué)者都發(fā)表了自己的高見。 錢德勒；安索夫；明茲伯格；大前研一；德魯克；吳思華綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。二、戰(zhàn)略的特征注重取舍；聚焦效能；強調(diào)重大；關(guān)注長遠(yuǎn)第二節(jié) 戰(zhàn)略管理的含義、過程及層次一、戰(zhàn)略管理的涵義一般而言，戰(zhàn)略管理是涉及對有關(guān)未來組織方向和范圍做出決策和決策的實施，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。管理，簡而言之就是通過別人完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)。戰(zhàn)略制定著眼于“做正確的事”（doing the right things），而戰(zhàn)略實施關(guān)注的是“將正確的事做得更有效率”（doing the right things right）。由于管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性的特點，因此，戰(zhàn)略管理強調(diào)的是“如何讓人愉快、高效地做正確的事”。戰(zhàn)略管理研究的就是如何處理好高效、愉快和正確這三者之間的關(guān)系。二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程可以分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個部分。其中戰(zhàn)略制定包括戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定包括兩個方面：戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略選擇。（1） 戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命與愿景、外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源與能力分析。（2） 戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇包括三個階段：制定備選方案、評估備選方案和選擇方案。 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實施主要應(yīng)考慮三個主要問題： （1） 公司治理結(jié)構(gòu)；（2）組織結(jié)構(gòu)；（3）資源配置 戰(zhàn)略評價與變革戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。由于戰(zhàn)略管理過程是一個動態(tài)發(fā)展的過程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持競爭優(yōu)勢，在外部環(huán)境與企業(yè)的內(nèi)部資源與能力的動態(tài)平衡正在發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生變化時，對企業(yè)經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義。三、戰(zhàn)略管理的任務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)的核心就是說明企業(yè)存在的理由，即在保持戰(zhàn)略的動態(tài)性、靈活性和整體性的前提下，確定企業(yè)下一步“擬做”什么。而把“擬做”作為戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)，實際上是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的可做、該作、能做、想做、敢做的一種綜合權(quán)衡選擇的結(jié)果。四、戰(zhàn)略管理的層次一般來說，擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Unit，以下簡稱SBU）的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略（Corporatelevel Strategy）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business Unit Strategy）和職能層戰(zhàn)略（Functionallevel Strategy）。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合而為一的。公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是指其產(chǎn)品和服務(wù)有著不同于其他SBU的外部市場，從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)各主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，一般可分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)才能實現(xiàn)，第三節(jié) 戰(zhàn)略管理學(xué)科的發(fā)展一、戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展戰(zhàn)略管理理論，從其發(fā)展的先后順序來看，大致經(jīng)過了以下三個階段的演變： 以環(huán)境為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論； 以產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論； 以環(huán)境、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。 戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展：（1）顧客價值理論；（2）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論；（3）邊緣競爭戰(zhàn)略理論二、戰(zhàn)略管理的主要流派戰(zhàn)略管理發(fā)展至今，可謂百家爭鳴，百花齊放。不同的學(xué)者對于戰(zhàn)略管理理論都有著不同的理解和認(rèn)識，著名學(xué)者亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）在分析了了戰(zhàn)略管理理論研究人員的學(xué)術(shù)觀點后，將戰(zhàn)略管理理論歸納分為十大流派。設(shè)計學(xué)派。設(shè)計學(xué)派在20世紀(jì)60年代形成，是最早的企業(yè)戰(zhàn)略的基本理論學(xué)派，其代表人物是安德魯斯。設(shè)計學(xué)派的戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略是外部環(huán)境中的機遇與企業(yè)的資源能力之間的匹配，它是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。在設(shè)計學(xué)派看來，企業(yè)只能有一個戰(zhàn)略家，而這個戰(zhàn)略家就是企業(yè)的最高管理者。計劃學(xué)派。計劃學(xué)派將戰(zhàn)略制定看作是一個規(guī)范的計劃過程，強調(diào)由受過嚴(yán)格培訓(xùn)的計劃人員來完成，或者由那些與最高層管理者密切接觸的專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來制定。定位學(xué)派。定位學(xué)派是以邁克爾波特為代表的，注重分析的學(xué)派。企業(yè)家學(xué)派。與設(shè)計學(xué)派類似，企業(yè)家學(xué)派非常重視領(lǐng)導(dǎo)者的能力，強調(diào)最高領(lǐng)導(dǎo)者的直覺和判斷，認(rèn)為這種能力是與生俱來的，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見卓識和充分運用經(jīng)驗。在企業(yè)家學(xué)派看來，企業(yè)的戰(zhàn)略不是集體智慧的結(jié)晶，而是領(lǐng)導(dǎo)者個人思考出來的產(chǎn)物，將戰(zhàn)略的形成絕對的集中在個別領(lǐng)導(dǎo)人身上，是企業(yè)家學(xué)派的重要特征。認(rèn)識學(xué)派。認(rèn)識學(xué)派是在認(rèn)識心理學(xué)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，認(rèn)為戰(zhàn)略家的才能來自于對行業(yè)知識和經(jīng)驗的積累，從而形成了自己的知識結(jié)構(gòu)和思考過程。由于認(rèn)識論的差異，認(rèn)識學(xué)派又分為兩個分支：實證主義與主觀主義。學(xué)習(xí)學(xué)派。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，學(xué)習(xí)學(xué)派強調(diào)一方面通過學(xué)習(xí)適應(yīng)環(huán)境變化，另一方面更要通過創(chuàng)造變化來進(jìn)行管理。先行動后思考是學(xué)習(xí)學(xué)派的基本戰(zhàn)略思想。權(quán)力學(xué)派。權(quán)力學(xué)派將戰(zhàn)略看作是一個政治過程，在組織中由于存在著個人、集團(tuán)和聯(lián)盟之間的利益沖突，使得任何決策的制定最后都是組織內(nèi)部權(quán)力制衡的結(jié)果。文化學(xué)派。文化學(xué)派的研究主要集中在文化對決策風(fēng)格的影響、阻止戰(zhàn)略變革、克服文化對戰(zhàn)略變革的阻礙、建立企業(yè)主導(dǎo)價值觀和解決文化沖突等方面。由于文化的深刻性和長期穩(wěn)固的特點，該學(xué)派的一個局限性就是它會阻礙必要的變革。環(huán)境學(xué)派。環(huán)境學(xué)派認(rèn)為環(huán)境的影響是最主要的，領(lǐng)導(dǎo)者和組織只能被動的適應(yīng)環(huán)境變化，否則組織就會被淘汰。結(jié)構(gòu)學(xué)派。結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)為組織在大多數(shù)情況下都可以被描述成某種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，在特定的時期內(nèi)采用特定的結(jié)構(gòu)形式，與特殊的內(nèi)容相配導(dǎo)致組織建立特殊的行為，從而產(chǎn)生一套特殊的戰(zhàn)略。三、獲取超額利潤的基本戰(zhàn)略思維模式企業(yè)組織的存在的根本目的就是為了獲取超額利潤，企業(yè)戰(zhàn)略的建立便是基于這一思想，或者通過進(jìn)入有利的產(chǎn)業(yè)，或者通過增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢來獲取。這兩種途徑便體現(xiàn)了兩種基本的戰(zhàn)略思維模式：行業(yè)結(jié)構(gòu)模式。行業(yè)結(jié)構(gòu)模式認(rèn)為超額利潤是一種“機會帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于外部環(huán)境，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率的根本原因來自于企業(yè)所處的外部環(huán)境，而其中最重要的是與企業(yè)所選行業(yè)的特點相關(guān)的因素。資源結(jié)構(gòu)模式資源結(jié)構(gòu)模式認(rèn)為超額利潤是一種“能力帶動”的增長方式，而獲取超額利潤的關(guān)鍵在于組織擁有不同的資源和能力，也就是說企業(yè)獲得高于平均水平的投資收益率在很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點。案例一Lamp。S銀行的戰(zhàn)略1988年初，丹麥一家規(guī)模較小的銀行Lanamp。Spar 銀行（簡稱Lamp。S銀行）因財務(wù)危機陷入困境，面臨著破產(chǎn)和被大銀行兼并的危險境地。此時公司新上任的首席執(zhí)行官彼得斯科（Peter Schou）可謂臨危受命，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，1989年Lamp。S銀行調(diào)整了公司以往的戰(zhàn)略，制定了一系列新的規(guī)定，其主要內(nèi)容如下：⑴ 將工作重心轉(zhuǎn)移到個人客戶身上，而將公司客戶排除在外。正如彼得斯科所說的：“我們給我們所有的公司客戶（它們的存款在那是占到我們總存款的25％）都寫了一封信，請它們?nèi)フ乙患腋蟮你y行。 ⑵ 個人客戶部分又被細(xì)分為藍(lán)領(lǐng)工人（他們占整個勞動人口的70％）、白領(lǐng)工人以及學(xué)者。Lamp。S銀行決定將藍(lán)領(lǐng)工人排除在外，并且將重點集中在白領(lǐng)工人部分。 ⑶ 在確定了這種十分特別的重點客戶服務(wù)后，Lamp。S銀行同時減少了自己提供的服務(wù)產(chǎn)品種類。它削減了原來的30種儲蓄服務(wù)中的25種服務(wù)，最終精簡為5種簡單明了的儲蓄與貸款服務(wù)。 ⑷ 在1989年到1992年間，該銀行向其客戶提出了兩種概念：一種就是通過其分支網(wǎng)點所進(jìn)行的常規(guī)服務(wù)；另一種就是直接存款服務(wù)，此時價格要低很多?？蛻艨梢宰约哼x擇：是在某個分支機構(gòu)中進(jìn)行所有的資金交易（此時要繳納交易費用），還是根據(jù)直接存款概念待在家中進(jìn)行交易（此時存在價格折扣）。 ⑸ 1993年，這兩種概念合并為直接存款概念。客戶們可以自由選擇適合自己的更加廣泛的交易方式（如分支機構(gòu)、個人電腦、電話、傳真等），并且所有地方分價格是相同的——這一價格大大低于它的競爭對手。比如，Lamp。S銀行的利率僅為3％，而行業(yè)的平均利率為10％。 ⑹ 這種低成本、有重點的戰(zhàn)略在一種開放、富有進(jìn)取性、以客戶為導(dǎo)向的公司文化中得以推行。思想開明的年輕人被雇用，而且獲得了較大的，并以此來管理銀行的運作。公司結(jié)構(gòu)也被重新調(diào)整，以期望能更好的對客戶做出回應(yīng)，同時也可以削減成本。 新的戰(zhàn)略被證明是成功的。在3年內(nèi)，Lamp。S銀行成為丹麥贏利率最高的銀行，其市場份額也擴大了4倍多。這一戰(zhàn)略在整個90年代都保持著成功——從1991年到1996年。如果平均起來算，該銀行位居丹麥利潤率最高的10家銀行之列。到1997年，從直接存款概念已經(jīng)發(fā)展出了世界首家在線實時個人電腦銀行，國際互聯(lián)網(wǎng)存貸服務(wù)也已出現(xiàn)。此時，Lamp。S在丹麥的排名已經(jīng)從第42位上升到第10位。所有這些在該銀行從未進(jìn)行一次哪怕最簡單的合并的情況下發(fā)生的。 彼得斯科相信，競爭者們將會發(fā)現(xiàn)模仿Lamp。S銀行是很困難的。由于它們成本很高，客戶基礎(chǔ)龐大，因而無法提供像Lamp。S一樣低廉的價格。盡管存在這些障礙使別人難以模仿，Lamp。S并未就此止步不前。1997年，彼得斯科宣布了一項新的重大改革措施——將銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€成熟的、不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)的機構(gòu)。分析題：Lamp。S銀行所采用的新戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是什么？ 該戰(zhàn)略的成功之處體現(xiàn)在哪里? 該案例給予我們什么啟示?案例二分眾傳媒的藍(lán)海戰(zhàn)略 2005年7月，分眾傳媒控股有限公司，中國最大的戶外視頻廣告運營商，正式在美國納斯達(dá)克市場掛牌交易，分眾傳媒因此成為首家登陸美國納斯達(dá)克市場的中國純館搞傳媒股票截至到2006年5月，其市值已超過30億美元，成為納斯達(dá)克中國上市公司龍頭股。目前，分眾傳媒所經(jīng)營的戶外視頻聯(lián)播網(wǎng)已經(jīng)覆蓋約上百個城市、10萬個終端場所，日覆蓋上億主流消費人群，占據(jù)該市場70％以上的份額，成為十幾年來中國新媒體市場的傳奇。 然而，這樣一種全新的廣告形式卻是源于一次偶然的發(fā)現(xiàn)。2002年的某一天，江南春（分眾傳媒創(chuàng)始人）在百無聊賴的等電梯的時候，不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)電梯附近的人都很無聊，“當(dāng)一個人處在比廣告還無聊的空間里面，廣告就很精彩了”。大家眼前的電梯門不正是極好的廣告投放點嗎？2002年底，第一批液晶電視同時出現(xiàn)在上海50座重要商業(yè)樓宇中，第一個月的廣告收入就突破了100萬元，由此，分眾傳媒開辟了一種全新的商業(yè)模式。 但是，分眾傳媒這個看似簡單且完美的賺錢方法，在形式上卻很容易被競爭者大量復(fù)制，今天的“藍(lán)海”，很可能就是明天的“紅?！?。在分眾傳媒成立的幾個月后，2003年4月，聚眾傳媒在上海成立，截至到2005年7月，聚眾傳媒已經(jīng)覆蓋了全國45個城市，25000棟樓宇，日覆蓋人群超過近3000萬，成為了分眾傳媒的主要競爭對手。江南春意識到，即使發(fā)現(xiàn)了藍(lán)海，如果不能找到新的增長點，分眾傳媒就會遇到發(fā)展的瓶頸，所以，要想保住競爭優(yōu)勢，守住藍(lán)海，唯一的選擇就是讓藍(lán)海不斷變大，進(jìn)一步構(gòu)筑競爭壁壘。 分眾傳媒在搶先在納斯達(dá)克上市后，幾乎沒有浪費任何時間，立馬收購了聚眾這個強勁的競爭對手，合并后的新分眾商業(yè)樓宇聯(lián)播網(wǎng)覆蓋了中國近75個城市，％的市場份額，使得競爭者的進(jìn)入門檻大大提高。即使進(jìn)入，慘烈的競爭也會使得對手無利可圖。為了進(jìn)一步擴大的自己的競爭優(yōu)勢，2006年6月，分眾傳媒收購了國內(nèi)最大的手機定向廣告服務(wù)提供商凱威點告技術(shù)有限公司，一舉在逐漸顯現(xiàn)的手機廣告市場中取得了領(lǐng)先地位。據(jù)估計，手機廣告在2010年將達(dá)到50億人民幣的