【正文】 哈佛管理技能培訓教程：第九單元 哈佛經(jīng)理業(yè)務(wù)管理 第四章 哈佛經(jīng)理的營銷管理 第四章哈佛經(jīng)理的營銷管理 營銷工作的實施（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而致力于將營銷戰(zhàn)略和營銷計劃變?yōu)榫唧w營銷方案的過程。也就是要有效地調(diào)動企業(yè)的全部資源（人力、財力、物力）投入到日常業(yè)務(wù)活動中去。分析營銷環(huán)境、制定營銷戰(zhàn)略和營銷計劃是解決企業(yè)營銷活動應(yīng)該“做什么”和“為什么要這樣做”的問題；而營銷工作的實施則是要解決“由誰去做”、“在什么地方做”、“在什么時候做”和“怎樣做”的問題。 營銷戰(zhàn)略和營銷計劃的實施是一個艱巨而復雜的過程。 一項研究表明，９０％被調(diào)查的計劃人員認為，他們制定的戰(zhàn)略和策略之所以沒有成功，是因為沒有得到有效的實施。管理人員常常難以診斷營銷戰(zhàn)略和策略實施中的問題。營銷失敗的原因可能是由于戰(zhàn)略和策略本身有問題，也可能是由于戰(zhàn)略和策略沒有得到有效的實施。 一、營銷工作實施中的問題及其原因 企業(yè)在實施營銷戰(zhàn)略和策略過程中為什么會出現(xiàn)問題？好的營銷戰(zhàn)略策略為什么不能帶來出色的業(yè)績？ □ 計劃脫離實際 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略計劃通常是由上層的專業(yè)計劃人員制定的，而營銷戰(zhàn)略的實施則要依靠銷售管理人員，由于這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，導致下列問題的出現(xiàn)： （１）企業(yè)的專業(yè)計劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實施中的細節(jié)，結(jié)果使計劃過于籠統(tǒng)和流于形式。 （２）專業(yè)計劃人員往往不了解計劃實施中的具體問題，所以計劃脫離實際。 （３）專業(yè)計劃人員和營銷管理人員之間沒有充分的交流和溝通，使營銷管理人員在實施過程中經(jīng)常遇到困難，因為他們并不完全理解需要他們?nèi)ヘ瀼貙嵤┑膽?zhàn)略。 （４）脫離實際的戰(zhàn)略導致計劃人員和營銷管理人員互相對立和互不信任。 現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)認識到，不能光靠專業(yè)計劃人員為營銷人員制定計劃，正確的做法應(yīng)該是讓計劃人員協(xié)助營銷人員自己制定計劃。因為營銷人員比計劃人員更了解實際，將他們納入企業(yè)的計劃管理過程，會更有利于營銷戰(zhàn)略的實施。因此，許多公司削減了龐大的集中計劃部門的人員。例如，通用電氣公司為了消除過分集中的計劃體制的弊病，將公司總部的計劃人員從５８人削減到３３人。 □ 長遠目標和短期目標相矛盾 營銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長遠目標，涉及今后三至五年的經(jīng)營活動。但具體實施這些戰(zhàn)略的營銷人員通常是根據(jù)他們短期的工作績效，如銷售量、市場占有率或利潤率等指標來進行評估和獎勵的。因此，營銷人員常常選擇短期行為。對美國大公司的一項調(diào)查表明，這種情況非常普遍。例如，某公司的長期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，原因就是營銷人員追求眼前效益和個人獎金而置產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。 因此，許多公司正在采取適當措施，克服這種長遠目標和短期目標之間的矛盾，設(shè)法求得兩者之間的協(xié)調(diào)。 □ 因循守舊的惰性 企業(yè)當前的經(jīng)營活動往往是為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，新的戰(zhàn)略如果不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習慣就會遭到抵制。新舊戰(zhàn)略的差異越大，實施新戰(zhàn)略可能遇到的阻力也就越大。要想實施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機構(gòu)和供銷關(guān)系。譬如，為了實施給老產(chǎn)品開辟新市場的市場開拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個新的推銷機構(gòu)。 □ 缺乏具體明確的實施方案 有些戰(zhàn)略計劃之所以失敗，是因為計劃人員沒有制定明確而具體的戰(zhàn)略實施方案。 實踐證明，許多企業(yè)面臨的困境，就是因為缺乏一個能夠使企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門協(xié)調(diào)一致作戰(zhàn)的具體的實施方案。 企業(yè)的高層決策和管理人員不能有絲毫想當然的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰(zhàn)略實施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門的活動，編制詳細周密的項目時間表，明確各部門經(jīng)理所應(yīng)擔負的責任。只有這樣，企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施才有保障。 二、麥金斯的“７Ｓ框架” 據(jù)著名的美國管理咨詢組織麥金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ amp。 Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的七個要素之一。在麥金斯的“７Ｓ框架”中，前三個要素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制）是企業(yè)經(jīng)營管理成敗的“硬件”；后四個要素（技巧、人員、作風和共同價值觀）是企業(yè)成功的“軟件”。 成功的企業(yè)首先必須制定適當?shù)膽?zhàn)略以實現(xiàn)企業(yè)的目標，然后還需建立適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和信息、計劃、控制與獎懲體制，以貫徹和實施戰(zhàn)略。麥金斯公司的研究人員認為，近年來美國企業(yè)落后的基本原因在于過分拘泥于以理性主義為基石的“科學管理”思想方法，導致一般管理界過分依賴于解析的、定量的方法，形成唯有數(shù)據(jù)才可信的偏頗之見，他們只相信復雜的結(jié)構(gòu)、周密的計劃、嚴格的規(guī)章、自上而下的控制、明確的分工、經(jīng)濟的大規(guī)模生產(chǎn)等科學的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的因素。事實上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來說，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。企業(yè)的成敗在很大程度上取決于是否擁有適當?shù)娜藛T，包括具有適當技能的普通員工和具有適當管理才能和作用的經(jīng)理人員。這些人員還必須樹立共同的價值觀、基本信念和行為準則，即“企業(yè)文化”。 此外，這七個要素（７Ｓ）還必須同企業(yè)所處的環(huán)境因素相適應(yīng)，并隨環(huán)境的變化而變化，這才能保證企業(yè)經(jīng)營管理的成功。 三、營銷戰(zhàn)略的實施過程 在營銷戰(zhàn)略的實施過程中，聯(lián)結(jié)營銷戰(zhàn)略和營銷業(yè)績的是營銷戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項內(nèi)容：①制定行動方案；②建立組織機構(gòu)；③設(shè)計決策和獎勵制度；④開發(fā)人力資源；⑤建設(shè)企業(yè)文化和管理風格。 □ 制定行動方案 為了有效地實施營銷戰(zhàn)略，必須制定詳細的行動方案。這個方案應(yīng)該明確營銷戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責任分配到個人或小組。另外，還應(yīng)包含具體的時間表，定出行動的確切時間。 □ 建立組織機構(gòu) 企業(yè)的正式組織機構(gòu)在營銷戰(zhàn)略的實施過程中有決定性的作用，組織機構(gòu)將戰(zhàn)略實施的任務(wù)分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通路線，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項決策和行動。 具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需要建立不同的組織機構(gòu)。也就是說，組織機構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點和環(huán)境相適應(yīng)。  組織機構(gòu)具有兩大職能。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便于管理的幾個部分，再將它們分配給各有關(guān)部門和人員；其次是發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，通過正式的組織聯(lián)系和信息溝通網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)各部門和人員的行動。 美國學者托馬斯彼得斯（ＴｈｏｍａｓＪＰｅｔｅｒｓ）及小羅伯特沃特曼（ＲｏｂｅｒｔＨＷａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ.）在他們合作寫成的《成功之路》（Ｉｎ Ｓｅａｎｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｎｃｅ）一書中，研究總結(jié)了美國４３家出色企業(yè)成功的共同經(jīng)驗，指出了有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的組織機構(gòu)的特點。這些特點是： （１）高度的非正式溝通。出色企業(yè)本身就是一個巨大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它允許并鼓勵員工進行各種非正式的溝通與交流。 （２）組織的分權(quán)化管理。為鼓勵創(chuàng)新，出色企業(yè)往往由許多小型的具有自主權(quán)的分支機構(gòu)組成，必要時還可成立如專題工作組和項目中心等臨時性組織。 （３）精兵簡政。大部分成功的美國公司不采用復雜的“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)，而采用簡單的按產(chǎn)品、地理分布或職能等一維變量設(shè)立的組織機構(gòu)。這種簡單的、分權(quán)式的組織機構(gòu)具有高度的靈活性，能更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。例如，美國一家具有５０億美元的大公司，分成１５０個相對獨立的分部，成為分部化和自治化的杰出典型。 此外，領(lǐng)導班子（尤其是最高管理層）精干，也是成功企業(yè)的共同特點。行政人員少了，業(yè)務(wù)人員多了，工作效率就會提高。 □ 設(shè)計決策和獎勵制度 為實施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設(shè)計相應(yīng)的決策和獎勵制度。這些制度直接關(guān)系到戰(zhàn)略實施的成敗。 儀式是指為樹立和強化共同價值觀，有計劃進行的各種例行活動。 文化網(wǎng)則是傳播價值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。 總之，企業(yè)文化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸形成的共同價值標準和基本信念，這些標準和信念是通過模范人物塑造和體現(xiàn)的，是通過正式和非正式途徑加以樹立、強化和傳播的。 由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責任感和集體榮譽感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他們所追求的最高目標，它能夠起到把全體員工團結(jié)在一起的“粘合劑”的作用。所以，塑造和強化企業(yè)文化是實施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。 與企業(yè)文化相關(guān)的是企業(yè)的管理風格。有些管理者的管理風格屬于“專權(quán)型”，他們發(fā)號施令，獨攬大權(quán)，嚴格控制，堅持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動。另一種管理風格稱為“參與型”，他們主張授權(quán)給下屬，協(xié)調(diào)各部門的工作，鼓勵下屬的主動精神和非正式的交流與溝通。這兩種對立的管理風格各有利弊。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風格，具體需要什么樣的管理風格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán)境。 企業(yè)文化和管理風格一旦形成，就具有相對穩(wěn)定性和連續(xù)性，是不易改變的。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是適應(yīng)企業(yè)文化和管理風格的要求來制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風格。 □ 營銷戰(zhàn)略實施系統(tǒng)各要素間的關(guān)系 為了有效地實施企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，行動方案、組織機構(gòu)、決策和獎勵制度、人力資源、企業(yè)文化和管理風格這五大要素必須協(xié)調(diào)一致，相互配合。 。營銷戰(zhàn)略能否圓滿實施，取決于企業(yè)能在多大程度上協(xié)調(diào)和組織上述五個方面的活動。 四、營銷組織 企業(yè)的營銷部門是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，實施營銷計劃，面向市場面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門使整個企業(yè)經(jīng)營一體化的核心。但這樣的組織形式并不是從來就有的。企業(yè)營銷部門的組織形式受三方面的制約： （１）宏觀環(huán)境和國家經(jīng)濟體制； （２）企業(yè)的營銷管理哲學即經(jīng)營指導思想； （３）企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)特點等內(nèi)在因素。 在上述諸因素的影響下，西方企業(yè)營銷部門的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一系列的發(fā)展過程。 □ 營銷組織結(jié)構(gòu)的演變 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門，是隨著經(jīng)營思想的發(fā)展，長期演變而成的。西方企業(yè)內(nèi)部營銷組織結(jié)構(gòu)，隨著經(jīng)營思想的發(fā)展和企業(yè)自身的成長，大體上經(jīng)歷了五個顯著的階段。  ３０年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導思想，大都采用這種形式。一般說來，所有企業(yè)都是從財務(wù)、生產(chǎn)、推銷和會計這四個基本職能部門開始發(fā)展的。財務(wù)部門負責資金的籌措，生產(chǎn)部門負責產(chǎn)品制造，推銷部門負責產(chǎn)品的銷售，會計部門則負責記帳和計算產(chǎn)品的成本。推銷部門通常由一位副總裁負責，管理推銷人員，并兼管若干市場調(diào)研和廣告宣傳工作。在這個階段，推銷部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫存管理等完全由生產(chǎn)部門決定，推銷部門對產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問題，幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。  ３０年代以后，市場競爭日趨激烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導思想，需要進行經(jīng)常性的營銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動。這些工作逐漸演變成為專門的職能，當這方面的工作量達到一定程度時便會設(shè)立一位營銷主管負責。  隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進一步擴大，原來作為輔助性工作的營銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營銷職能的重要性日益增強。于是，營銷部門成為一個相對獨立的職能部門，作為營銷部門負責人的營銷副總裁同推銷副總裁一樣直接受總裁的領(lǐng)導，推銷和營銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個部門是需要密切配合的。  盡管推銷副總裁和營銷副總裁需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間最終形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對、互相猜疑的關(guān)系。推銷副總裁趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而營銷副總裁則多著眼于長期效果，側(cè)重于安排適當?shù)漠a(chǎn)品計劃和制定營銷戰(zhàn)略，以滿足市場的長期需要。推銷部門和營銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場營銷部門的基礎(chǔ)，即由營銷副總裁全面負責，下轄所有營銷職能部門和推銷職能部門。  一個企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營銷部門，還不等于是現(xiàn)代營銷企業(yè)。現(xiàn)代營銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個管理人員對待營銷職能的態(tài)度，只有當所有的管理人員都認識到企業(yè)一切部門的工作“都是為顧客服務(wù)”，“營銷”不僅是一個部門的名稱而且是一個企業(yè)的經(jīng)營哲學時，這個企業(yè)才能算是一個“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷企業(yè)。 □ 營銷部門的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營銷指導思想，都不外乎以下四種基本類型： 1．職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見的營銷組織是在營銷副總裁領(lǐng)導下由各種營銷職能專家營銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。營銷副總裁負責協(xié)調(diào)各營銷職能專家之間的關(guān)系。 除了這五種營銷職能專家外，還可能包括的營銷職能專家有：顧客服務(wù)經(jīng)理、營銷計劃經(jīng)理和產(chǎn)品儲運經(jīng)理等。 職能型組織主要優(yōu)點是行政管理簡單。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場的擴大，這種組織形式便會失去有效性。首先，由于沒有一個人對一項產(chǎn)品或一個市場負全部責任，因而沒有按每項產(chǎn)品或每個市場制定的一個完整計劃，有些產(chǎn)品或市場就很容易被忽略；其次，各個職能部門為了獲取更多的預算和較其它部門更高的地位而進行競爭，使營銷副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解糾紛的難題。 2．地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) 在全國范圍內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。推銷部門有１個負責全國的經(jīng)理，４個大區(qū)推銷經(jīng)理，２４個區(qū)域推銷經(jīng)理，１９２個地區(qū)經(jīng)理和１９２０個推銷員。從全國推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即“管理幅度”（Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐級增加。在推銷任務(wù)復雜，推銷人員的工資很高，并且推銷人員對于利潤的影響至關(guān)重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。 3．產(chǎn)品管理型組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型