【正文】 ★講師簡介楊克明☆ 博士，OEC管理模式推廣專家，海爾問題權(quán)威研學(xué)專家，PTT國際職業(yè)培訓(xùn)師。曾擔(dān)任某國際知名企業(yè)的企業(yè)文化部長等職，暢銷書作者，海爾企業(yè)文化體系主創(chuàng)人員之一，在OEC管理、企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、SBU經(jīng)營與業(yè)務(wù)流程再造等現(xiàn)代企業(yè)管理方面，具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到見解。現(xiàn)為數(shù)十家企業(yè)高級管理顧問。個人著作有《海爾兵法》、《OEC管理》、《人人都是經(jīng)營者》等多部?！镎n程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程 ★ 企業(yè)中高層管理者★ 人力資源經(jīng)理、主管★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變、過程、含義、特點(diǎn)★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 OEC管理產(chǎn)生的背景（上）第二講 OEC管理產(chǎn)生的背景（下）第三講 OEC管理概念闡述（上）第四講 OEC管理概念闡述（下）—“1339”第五講 OEC管理推行的原則及流程（一）第六講 OEC管理的創(chuàng)新（二）第七講 OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想（一）（二）第八講 OEC管理的目標(biāo)體系建立1.“企業(yè)”的說文解字第九講 OEC管理的日清體系建立第十講 OEC管理的激勵體系建立第十一講 OEC管理的延伸—SBU經(jīng)營—市場鏈管理—業(yè)務(wù)流程再造第十二講 OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）☆ 天下萬物生于有，有生于無！海爾的成功首先是管理的成功，而OEC管理是海爾成功的秘密武器。它融合日本企業(yè)、美國企業(yè)以及中國傳統(tǒng)文化中的管理思想精髓于一體，造就了一種通用的、實(shí)用的、具有中國特色的本土化管理模式。OEC管理的宗旨是“日事日畢，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。本課程通過對OEC管理模式的剖析，幫助企業(yè)管理者真正做到讓企業(yè)全員、全過程都有效執(zhí)行，對提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)的執(zhí)行力，能夠起到立竿見影的效果。第一講 OEC管理產(chǎn)生的背景（上）海爾的文化和管理激活休克魚1.“吃休克魚”理論海爾公司不僅具有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，而且具有強(qiáng)勢企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化的強(qiáng)勢作用主要體現(xiàn)在兼并整合過程。海爾的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。什么叫“休克魚”？張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理辦法，就能夠很快被激活起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾18件兼并案中，，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。其中兼并紅星電器廠就是一個典型的案例。“休克魚”典型案例紅星電器廠曾經(jīng)是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)的前列。但由于經(jīng)營不善，到1995年時，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。 1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠連同所有的債務(wù)整體劃歸海爾。接著，海爾就把自己的品牌優(yōu)勢和管理模式開始向紅星電器廠移植。首先，海爾教育紅星廠員工接受海爾文化，把兩種不同的企業(yè)文化統(tǒng)一于海爾文化體系內(nèi)；然后，改革紅星廠組織機(jī)構(gòu)、管理層配置，撤銷34個處室，成立銷售部、財務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行五部一所管理，把105人的中層干部精簡至45人，公開選拔、招聘人才，消除臃腫的機(jī)構(gòu)，建立有效的運(yùn)作機(jī)制；最后，海爾把自己嚴(yán)格的生產(chǎn)過程管理體系和一部分新產(chǎn)品開發(fā)能力及營銷策略等移植到紅星廠，加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制及新產(chǎn)品開發(fā)力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”兩種深受市場歡迎的新品牌洗衣機(jī)，同時改變原紅星廠銷售人員的銷售觀念和行為方式，利用海爾的品牌信譽(yù)改造紅星的市場信譽(yù)，并把紅星廠改名為海爾洗衣機(jī)有限總公司，等等。就這樣，紅星廠完全融入海爾體系中，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也直線上升。兼并后的第三個月扭虧為盈，當(dāng)年年底銷量上升到全國第5位，出口創(chuàng)匯居全國首位，1996年底一次性通過ISO9001體系認(rèn)證，獲得1996年中國洗衣機(jī)行業(yè)“十佳品牌”第一名和最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、1996～1998年中國洗衣機(jī)消費(fèi)者購物首選品牌第一名等諸多榮譽(yù)。并在1997年8～12月上海80家大商場洗衣機(jī)銷售中連續(xù)5個月位居榜首，1998年1～3月全國600家大商場洗衣機(jī)市場份額連續(xù)3個月位居第一，出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十幾個國家，在國內(nèi)同行業(yè)中出口名列第一。 可見，海爾的成功首先是管理的成功。海爾的核心競爭力源于以創(chuàng)新為核心的管理模式和企業(yè)文化體系。了解海爾不了解海爾，就不會了解OEC管理；不了解海爾的企業(yè)文化，也不會真正了解OEC管理模式。圖11 海爾數(shù)據(jù)在20年的發(fā)展歷程中，海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。之所以取得這樣的成就，有以下兩個原因：第一，始終堅持高標(biāo)準(zhǔn)海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說，海爾必須堅持跨越式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。因此，在20年的發(fā)展歷程中，海爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展，而是跨越式發(fā)展。第二，拼搏的精神海爾快速發(fā)展的根本原因是拼搏的精神?！坝袟l件要上，沒條件也要上”謂之“拼”；目標(biāo)一旦確定，必須不惜一切代價去實(shí)現(xiàn)謂之“搏”。在海爾，拼搏的精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化，正是拼搏的企業(yè)文化促成了海爾的快速發(fā)展。OEC管理產(chǎn)生的背景（上）（一）海爾管理發(fā)展的四個階段（1984～1988）海爾公司從1984年開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時的公司處于無序狀態(tài)，被稱之為“不得天時，不得地利，也不得人和”。剛開始創(chuàng)業(yè)時，海爾公司是一家集體性質(zhì)的企業(yè)，享受不到國營企業(yè)的優(yōu)惠政策，并且所處的地理位置不好，管理更是一片混亂。1984年12月26日，張瑞敏開始擔(dān)任海爾的領(lǐng)導(dǎo)人。上任之后，張瑞敏迅速推出了一套管理制度，被稱為“十三條”。其內(nèi)容包括“不準(zhǔn)在車間烤火”以及“不準(zhǔn)盜竊公司的物料”等等。今天看來這些管理條款非常原始，但是恰恰適合了當(dāng)時的需要。海爾公司開始從無序走向有序。（1988～1990）在這段時期，海爾公司在“十三條”的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM），管理水平提升了一個層次。（1990～1992）在全員質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，海爾公司逐漸開始建立OEC管理體系。到1992年，OEC管理模式已經(jīng)開始在海爾公司全方位推行。（1992～）從1992年開始，以O(shè)EC管理模式為基礎(chǔ)，海爾公司的管理水平進(jìn)一步延伸、提升和演繹，創(chuàng)造出了SBU經(jīng)營、業(yè)務(wù)流程再造、市場鏈、買單買斷、源頭論等等概念和理論。（二）應(yīng)對全球三次管理革命的需要海爾公司的管理制度不斷延伸和提升，從外部環(huán)境來說是應(yīng)對全球三次管理革命的需要。企業(yè)管理發(fā)展到今天，經(jīng)歷了三個重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說經(jīng)歷了三次大的管理革命。1900年，泰勒提出了“科學(xué)管理”理論?！翱茖W(xué)管理”的核心概念是效率。企業(yè)必須提升效率，才能提高產(chǎn)量，以應(yīng)對市場需求。第二次管理革命發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。當(dāng)時日本、德國等國家的民族工業(yè)崛起，企業(yè)競爭加劇。在這種情況下，如果企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不好而失去顧客群，高效率高產(chǎn)量反而成為企業(yè)的災(zāi)難。因此，企業(yè)管理開始傾向于管理產(chǎn)品質(zhì)量，終于在二十世紀(jì)五六十年代形成了全面質(zhì)量管理（TQM）理論。從1993年開始，美國管理學(xué)大師哈默博士提出的業(yè)務(wù)流程再造管理思想促成了第三次管理革命。業(yè)務(wù)流程再造，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品要滿足客戶的個性化需求。中國的企業(yè)沒有趕上前兩次管理革命，受此影響，中國企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)化程度與西方發(fā)達(dá)國家相比有一定的差距。因此，中國需要一種獨(dú)具特色的管理模式：這套管理模式推行之后，既能夠提高效率，又能夠提高質(zhì)量，同時還能夠提高企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)。而這恰恰是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在創(chuàng)新OEC管理模式的過程中，重點(diǎn)思考的一個問題。張瑞敏曾說過，他推出OEC管理模式，是為了補(bǔ)上前兩次中國沒有經(jīng)歷的管理革命的課。今天海爾正在實(shí)施的SBU經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程再造，是為了緊跟第三次管理革命，海爾的管理在今天實(shí)現(xiàn)了與全球的企業(yè)管理基本同步化。第二講 OEC管理產(chǎn)生的背景（下）OEC管理產(chǎn)生的背景(下)（三）戴明管理思想的影響海爾公司的管理思想，深受20世紀(jì)美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明管理思想的影響。戴明的企業(yè)管理生涯非常富有傳奇色彩，作為一個美國人，卻被許多日本大企業(yè)聘請為高級管理顧問。他的很多管理思想，都深深促進(jìn)了日本企業(yè)的發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)之后日本民族工業(yè)的崛起，在一定程度上與戴明有著重要的關(guān)聯(lián)。戴明的管理思想同樣對海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏產(chǎn)生了重要影響。譬如戴明提出的PDCA循環(huán)以及“每一個員工，每天都要進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”等，都被張瑞敏借鑒并加以改造，成為海爾公司OEC管理的重要內(nèi)容。（四）德、日企業(yè)管理思想的影響海爾公司在發(fā)展過程中，有一個重要的理念——訂單是天，質(zhì)量是地，專家母本來支持。訂單是天指一切圍繞訂單來進(jìn)行；質(zhì)量是地指質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，即企業(yè)的命根子；專家母本來支持指借專家之力找到參照的母本來幫助企業(yè)的發(fā)展。海爾公司在發(fā)展過程中，根據(jù)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展的需要，把一些優(yōu)秀的企業(yè)作為參照的母本。這些母本一方面是企業(yè)趕超的對象和目標(biāo)，另一方面也是海爾學(xué)習(xí)的榜樣和標(biāo)桿。在海爾公司20年的發(fā)展歷程中，所參照的母本主要有五個：德國利勃海爾電冰箱公司、日本松下電器、美國通用電器、韓國三星公司以及美國戴爾公司。其中德國和日本的企業(yè)管理對海爾公司影響尤大。1984年剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，海爾全方位學(xué)習(xí)德國的一家企業(yè)——利勃海爾電冰箱有限公司。不僅學(xué)習(xí)該企業(yè)的技術(shù)和質(zhì)量控制，而且學(xué)習(xí)其管理、理念，就連海爾的名字也是來源于這家企業(yè)。上個世紀(jì)90年代初期，海爾開始全方位學(xué)習(xí)日本的一家企業(yè)——松下電器。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾經(jīng)到松下參觀，受益頗多。參觀歸來后張瑞敏訂立了一個目標(biāo)：用10年的時間進(jìn)入世界五百強(qiáng)。海爾的許多企業(yè)管理理念來源于松下電器。1998年，隨著海爾業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施和國際化戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，海爾開始全方位地學(xué)習(xí)美國通用電器。海爾企業(yè)管理的核心內(nèi)容SBU經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程再造以及如何把企業(yè)“由大做小”的理念都是從通用電器得到的借鑒。2003年8月，在北京召開的一次新產(chǎn)品推薦會上，韓國三星公司中國分社社長帶領(lǐng)其他高層干部給在場的300多位中國經(jīng)銷商下跪，引起轟動。這件事情發(fā)生之后，海爾開始關(guān)注這家企業(yè)，把它作為又一個重要的參照母本。海爾的業(yè)務(wù)流程再造從三星的新經(jīng)營運(yùn)動中吸取了經(jīng)驗(yàn)。戴爾公司的管理、企業(yè)文化、市場反應(yīng)速度、柔性化生產(chǎn)以及按單定制等是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。前不久海爾集團(tuán)內(nèi)部報刊曾經(jīng)連續(xù)兩期在頭版刊登了與戴爾公司有關(guān)的文章：第一期文章的標(biāo)題是“學(xué)習(xí)戴爾好榜樣”，第二期文章的標(biāo)題是“再學(xué)戴爾好榜樣”。可以看出，海爾及其領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏對戴爾公司是極為推崇的。海爾的業(yè)務(wù)流程再造以及實(shí)施的柔性化生產(chǎn)很多都借鑒于戴爾公司。海爾公司的OEC管理模式獨(dú)具特色，其中最重要的一點(diǎn)就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，而這正是德國和日本企業(yè)一個普遍性的特點(diǎn)。可以看出，海爾公司從德國和日本企業(yè)借鑒了很多先進(jìn)的管理因素?！景咐繘Q定競爭能力的因素有很多，質(zhì)量并不是一個充分條件，但它是一個絕對必要條件。近代工業(yè)發(fā)展史已經(jīng)有兩個突出的例子：德國和日本。他們的企業(yè)不僅在創(chuàng)立很短時間內(nèi)就能夠享譽(yù)世界，而且能夠持續(xù)幾十年聲譽(yù)不衰。原因是什么呢？接觸過他們的人都能夠得出這樣的結(jié)論：因?yàn)樗麄兌颊Q生于一個嚴(yán)謹(jǐn)而勤奮的民族。海爾公司的總裁楊綿綿訪問了德國，參觀了利勃海爾電冰箱公司。德國之行留給楊綿綿的不止是熟悉了整個項目，更為重要的是，眼界的變化給她帶來了靈魂上的沖擊。在德國的生產(chǎn)線上，她第一次看到——工作原來是可以那么認(rèn)真負(fù)責(zé)的。她寫下了這樣的文字：“我在利勃海爾看到一個普通的操作工人注塑出來一個果菜盒，他就欣賞一下，他的動作應(yīng)該稱為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對自己勞動成果的欣賞。欣賞之后，他就在這個機(jī)器周圍一通忙活，讓下一個干得更好。這種精神感動了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。這個工人讓我感動了很久，給了我靈魂上的震撼。我想我們也應(yīng)該這么做，要想改善自己，先要從認(rèn)真做事開始。”第三講 OEC管理概念闡述（上）OEC管理的定義和特點(diǎn)OEC是英文 Overall Every Control and Clear的縮寫，指全方位地對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理。海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把OEC精煉地總結(jié)為“日事日畢，日清日高”，即每天的工作必須每天完成，并且每天比昨天有一個創(chuàng)新和提高。圖21 OEC管理的定義OEC管理的特點(diǎn)可以總結(jié)為“既簡單又不簡單”。198。 簡單是OEC管理的第一個顯著特點(diǎn)。相對于其他管理模式來說，OEC管理更簡單，但是卻更實(shí)用、更有效。這也正是科學(xué)管理的精髓。因?yàn)楹唵尾疟阌谡?