【正文】 24 只胡蘿卜的管理 The 24 CARROT MANAGER （美） 徐健 譯 機械工業(yè)出版社 50 / 50序言 ID2002 序言 在我早期的職業(yè)生涯中，我所學(xué)習(xí)到的第一個有關(guān)經(jīng)商的信條就是：如果你沒 有樹立明確的目標和價值取向，沒有鼓勵和引導(dǎo)那些能夠忠實覆行這個目標的員工 去盡心完成，就不可能真正地領(lǐng)導(dǎo)和擁有他們的內(nèi)心和靈魂。對于我來說，這個信 條很快就變得清晰和堅定起來，我知道，如果你想確?？蛻魧δ愕墓ぷ鳚M意，讓你 的生意順利地發(fā)展，就必須要讓自己的員工滿意，賞識他們的成績，鼓勵他們再接 再厲。 簡而言之，你要做出卓越非凡的成就，就要諸熟胡蘿卜的管理文化。 遺憾的是，我們的企業(yè)在激發(fā)員工效能的問題上存在太多的誤區(qū)。領(lǐng)導(dǎo)者會舍 近求遠，雇用咨詢師去評估公司的結(jié)構(gòu)，花費很多不必要的預(yù)算去試圖避免企業(yè)發(fā) 展的窘境。其實，正確的答案就在你面前：正確地對待員工，員工就會正確地對待 工作! 盡管在改善員工、管理者及組織三者的關(guān)系的過程中，企業(yè)的管理流程起著關(guān) 鍵作用，但相比之下，賞識和激勵機制要重要得多！ 在Avis，我們最著名的企業(yè)口號是再接再厲(Try harder)。我們?yōu)槊恳晃?管理者制定了一套賞識和激勵他們的部下的行之有效的方法。在這種企業(yè)的文化氛 圍中，我們看到了管理者、員工和客戶之間形成了一條牢固、可靠和高效的價值 鏈。受到激勵賞識的員工也讓客戶享受到了至高無上的服務(wù)。這項人性化的員工 培訓(xùn)管理機制，核心就是通過褒獎和贊譽，提升員工的企業(yè)認同感和榮譽感，提高 員工的創(chuàng)造力和對企業(yè)的忠誠度。實踐結(jié)果表明，我們忠誠卓越的團隊使Avis獲得 了巨大的成功。 對于服務(wù)性行業(yè)，有一支高素質(zhì)的員工隊伍尤為重要?？上?，現(xiàn)在仍然有許多 公司還沒有運用適當?shù)馁p識和激勵機制去管理員工，因此他們的熱情和效能都沒有 發(fā)揮盡至。 但令我欣慰的是，在Avis卻有著10％的員工，至少為企業(yè)忠誠地工作了20年。 因為他們得到了公司的賞識，而公司得到了最大的榮譽。 在企業(yè)具體運用賞識和激勵機制管理員工時，曾經(jīng)出現(xiàn)過很多和旨在調(diào)動員工 創(chuàng)造力的褒獎方式。例如，我們推出了一個稱為《The Right Direction—Celebrating Your Part in the Avis Experience》的活動。分四個等級，對那些給企業(yè)做出了 卓越貢獻的員工予以褒獎。 1 序言 ID2002 在Avis中，有些員工的事跡被公司上下一致推崇，他們是企業(yè)的榜樣。薩文史 密斯和羅伯特社勒斯是兩位在Avis的加拿大多倫多分公司工作的職員，他們負責(zé) 在機場租車業(yè)務(wù)。他們獲得了公司頒布的地平線獎(Horizon Awards)，而獲得 這個榮譽的時間就在發(fā)生了震驚世界的911事件后不久。那天，他們接待了一 對急匆匆來還車去趕航班的老年夫婦，但當意識到趕不上航班時，老人們決定在機 場候機廳留宿。薩文和羅伯特得知了他們的情況后，便熱情地邀請老人們到自己的 家里休息。后來，薩文把老人們帶回了家里，細心地照料他們的起居．并為老人們 安排好了第二天的航班機票和旅店休息事宜。薩文和羅伯特在工作中顯示出卓越的 客戶服務(wù)技巧，幫助客戶度過了不安和窘迫的時光。他們是Avis的光榮，體現(xiàn)出了 再接再厲的企業(yè)精神。 同樣，我們也會賞識、祝賀和褒獎那些忠誠、信賴公司的老員工。因為他們的 身上折射出了企業(yè)對顧客永遠熱情和忠實的精神。在為Avis辛勤工作了20周年的員 工慶功的儀式上，我們用勞力士名表來獎勵這些與公司肝膽相照的老員工們。我相 信，這款名表寓意的永恒、牢固和卓越品質(zhì)，也就是我們企業(yè)和員工之間永恒牢固 關(guān)系的寫照。 我們?nèi)娴馁p識和激勵機制已經(jīng)成為Avis的人類資源管理中十分重要的部分。 作為管理團隊，我們深知員工在任何地方都可以有飯碗，但一個真誠對待自己員工 的企業(yè)才能真正在商場上立于不敗之地。這是我們堅信的真理。 下面看看我們的輝煌業(yè)績： Avis永遠欣賞那些在員工年度評估中獲得最高顧客滿意度的卓越人才，他們的 工作為企業(yè)帶來了巨大的商業(yè)成功。因為有了他們，我們?nèi)ツ贲A得了J．D．Power 顧客滿意度獎。這個獎項是全球旅游商業(yè)系統(tǒng)評選出來的；同時，我們還被著名的 《Brand Keys》遴選為顧客認知的最佳品牌。 自從2001年9．11事件以后，商業(yè)旅游市場競爭更加激烈。我認為，從現(xiàn)在 開始，人才管理的核心就應(yīng)從命令轉(zhuǎn)向認同的模式，市場的暫時低迷和萎縮，無疑 給大多數(shù)的企業(yè)敲響了警鐘。如何鼓舞員工士氣成了很多管理者頭痛的問題。好的 管理者知道越是在經(jīng)濟不景氣的時候，越需要通過有效的激勵手段，調(diào)動員工的熱 情與公司共度危難的管理價值。在危急時刻，一個充滿智慧的賞識和激勵機制是保 障員工熱情、提升忠誠度、激發(fā)效益妁最有效的方法。 當然，在企業(yè)發(fā)展處于順境的時候，同樣的機制也可以幫助企業(yè)留住卓越的人 才。隨著勞動力就業(yè)市場大環(huán)境的轉(zhuǎn)變，吸引和留住人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的決 定性因素。既然如此，我們?yōu)槭裁床皇褂觅p識和激勵這種有效的機制幫助自己的企 業(yè)成功呢? 在我為Avis工作的第20個年頭，我更加清晰地認識到了這一點。作為企業(yè)的決 2 序言 ID2002 策人，我們必須引導(dǎo)和鼓舞自己的員工。我們必須對這些把生命的大部分時光都貢 獻紿企業(yè)的員工們負責(zé)。我們一定要盡可能地讓陪伴我們共赴使命的員工體現(xiàn)出他 們工作和生命的價值，只有尊重和賞識自己的員工，才可能真正服務(wù)和取悅于我們 的客戶。 在Avis，我們堅信胡蘿卜的管理文化是企業(yè)戰(zhàn)略中必需的組成部分，也是我們 能夠領(lǐng)先于同行，在商場中立于不敗之地的不二法門。 這本書的作者艾德里安高斯迪克和切斯特埃爾頓做出了卓越的貢獻，為我 們指出了賞識和激勵機制在當代企業(yè)中扮演的重要角色彩。開卷有益，你一定 能通過作者言簡意賅的精辟論述找到人才管理的訣竅。 我衷心地希望所有企業(yè)的決策管理人員，通過閱讀和領(lǐng)會書中的管理原則，成 為更加卓越和聰慧的領(lǐng)導(dǎo)者，也許改變觀點并不是太容易的事情，但事無絕對，只 要你嘗試去做了，相信豐厚的業(yè)績會最終讓你體味到賞識和激勵機制帶來的奇跡般 的變化。 正如我們提到Avis再接再歷的企業(yè)精神，它本身就能創(chuàng)造價值。我希望你 們也能以這種精神營造自己的職場氛圍，成為善于激勵員工、賞識員工的卓越領(lǐng)袖。 美國Avis公司董事局主席 F羅伯特薩勒諾 3 前言 ID2002 前言 我(切斯特)小的時候，住在英國哥倫比亞省的 vancouver。有一天，父親帶著 我在街心花園里散步。迎面走來一位推著小車、佝倦著身子的流浪婦人。走過時， 她掉下了一些東兩，父親彎下腰，輕輕地揀起來，遞到她的手上，并且關(guān)切地拉著 那婦人的手臂，以他特有的方式熱情地同婦人說著什么。那個婦人顯然被父親的話 所吸引，開心地笑了起來188。188。 毫無疑問，父親的情緒感染了落魄的婦人，使她開心起來。但是，當時我才8 歲，意識中還有些畏懼和排斥這樣的場面。爸爸，我囁嚅若說，你不應(yīng)該和 這樣的人說話。 父親微笑著看著我，親切地說：孩子，要善意待人，誰都會有不幸的時候。 這是一句讓我刻骨銘心的教誨，我至今依然銘記在心。 這個看似簡單，實則深刻的道理，讓我悟出了人的善意言行有著改變他人命運 的力量。作為企業(yè)的管理者，我們必須時刻認識到，任何一個員工都有情緒低落、 意志消沉的時候，我們應(yīng)該更加體恤他們的苦衷，善意看待他們的言行，調(diào)動他們 的熱情和干勁。管理者無疑是職場中的主宰，掌控著權(quán)利和利益的分配，而運用合 理的獎勵機制卻可以改變職場的氛圍、最大程度地調(diào)動員工的創(chuàng)造能力。 胡蘿卜，在管理學(xué)的范疇中，被引申為有效的賞識和激勵機制。無論你是否認 識到這一點，員工都渴求這種機制的感應(yīng)和刺激。能力是否得到上司的認可，這關(guān) 系到員工是否要改換門庭——尋找他們能夠得到承認和賞識的更好的職場環(huán)境。所 以，為了留住卓越的員工、保持中堅力量的穩(wěn)定，管理者就必須在企業(yè)內(nèi)部營造胡 蘿卜文化，吸納人才，并努力使團隊更多地活躍在達觀和愉悅的工作環(huán)境中。 不幸地是，作為管理者，我們很少將代表著賞識和激勵機制的胡蘿卜文化放在 心上。我們?？贪宓毓淌刂髽I(yè)興衰取決于產(chǎn)品、客戶以及決策者的智慧等傳統(tǒng)的 觀點，卻忽略了真正重要的因素：保證企業(yè)正常運作的人——我們那些盡職盡責(zé)的 員工。 最近有一個經(jīng)營連鎖超市的高層領(lǐng)導(dǎo)告訴我們：在我們那兒，大多數(shù)被安排 做些管理工作的人并沒有很好地行使權(quán)力，他們化費更多的心思用來揣摩高層的心 思。只有不到十分之一的人能夠明白管理者最重要的職能是調(diào)動和鼓勵下屬為其服 務(wù)。 1 前言 ID2002 事實上，我們都早已習(xí)慣于傳統(tǒng)的管理和團隊合作模式，不僅忘記了如何去賞 識和激勵他人，更無從了解真正的企業(yè)激勵機制的文化內(nèi)涵。結(jié)果，我們都漠視了 工作中缺乏賞識和激勵的現(xiàn)實，接受和維持著既有的管理狀況。 大多數(shù)的管理者多少存有一些陰暗的心理，就是希望通過哄騙的伎倆從員工那 里榨取更多的主意、效能和創(chuàng)造力。他們不會嘗試去了解員工的真正需求，也不愿 質(zhì)疑自己的能力能否真正和那些卓越人才建立更加誠信和密切的關(guān)系。 其實，我們中的一些人早已忘記了賞識和激勵他人，甚至也從來沒有真正犒賞 過自己。造成這種冷漠的原因，往往可以追溯到他早年的成長背景和過去的職場氛 圍。 最近在兒子的房間里，我和他有過這樣一次交淡，在互致晚安時，我說：卡 特，我愛你! 是的，兒子輕聲地答道，我知道。 我問他：你怎么知道? 因為你的爸爸也愛你! 兒子的回答讓我思考了很久。 確實，如果我們在孩提時代接受了較多的褒獎和賞識，如果在過去的工作閱歷 中，上司給予了我們更加慷慨的認知和美譽，我們就會滑移默化地將這種習(xí)慣延續(xù) 到自己的員工中，而且，被這種良好氛圍調(diào)動起高效能的員工，在以后的職業(yè)生涯 中也會受益無窮。 反之，對于那些從小生長在苛刻的環(huán)境中，很少得到大人的鼓勵，在職場中， 也從來沒有受到過老板絲毫贊許的人來說，就很難體會到賞識和激勵帶給人的快感 和活力，就會容易陷入消沉、低效和無序的狀態(tài)中。 小結(jié)： 想想最后一次被自己的上司公開表揚的情景吧。好像有過，但似乎 是很久遠的事了。 為什么員工流動頻繁的企業(yè)不是健康的企業(yè)? 事實上，任何一個企業(yè)都流失過員工。即使在經(jīng)濟最不景氣的時期，北美標準 2 前言 ID2002 的平均員工流失率也就在20％左右，每個公司骨干員工的數(shù)目也都會穩(wěn)定在企業(yè)能 夠接受的臨界狀態(tài)。但調(diào)查顯示，有四分之三的員工并沒有感到和雇主之間有 忠誠牢固的契約關(guān)系，他們也沒有在一家公司持續(xù)待上幾年的打算。 作為企業(yè)的管理者，大多數(shù)人從不考慮優(yōu)秀人才——真正給企業(yè)帶來價值的人 的流失所帶來的實際損失，企業(yè)一般只會計算出財政上的損失帶來的不安和動蕩。 這樣會有什么結(jié)果呢? 首先，企業(yè)面臨的是智力資本的流失。然后又要獵取或招募新的人才，為此付 出措頭費用、新人安置費用，當然還有不可或缺的人才培訓(xùn)支出。顯而易見的事實 是，新的員工在幾個月內(nèi)(甚至幾年的時間)都無法擁有離職者同樣的技能，也就不 能給企業(yè)帶來同等價值的效益。當然，我們還要接著考慮下面這些無形的損耗：一 個最有價值、可以起榜樣作用的卓越人才的流失，將會使企業(yè)失去燦爛的旗幟，也 就會不可避免地帶來整個團隊的動搖和渙散。員工們會問：公司里到底發(fā)生了什 么?為什么最好的人才都要離開呢? 或許，許多管理人員會找出些堂皇的理由，試圖說明保持企業(yè)中人才流動的好 處——人才的流動給我們帶來了新鮮的血液，給企業(yè)創(chuàng)進了新的活力。確實， 這種腔調(diào)曾經(jīng)并且現(xiàn)在依然有市場，但這種簡單牽強的解釋很少真正地反映出企業(yè) 的被動和無助。卓越的人才是企業(yè)的明星、事業(yè)改革的助力劑、維系客戶關(guān)系的寶 貴資源。他們能夠給部門或者整個公司帶來奇跡魔幻般的變化；他們是企業(yè)發(fā)展的 支柱。通常會恃才傲物；他們對于職位，擁有絕對的自主選擇權(quán)。怎么才能留住這 樣的人才?我們的建設(shè)是：胡蘿卜! 忘記那些桎誥企業(yè)發(fā)展的金手銬吧!讓胡蘿卜——企業(yè)的賞識和激勵機制根植 于員工內(nèi)心，使他們難以割舍濃郁的文化氛圍而委侍于他人。事實上，大多數(shù)人不 用花費太多時間去考慮，就會放棄角落上帶有一個窗戶的辦公室；同樣，他們在決 定為其他人而改變自己的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃時也絲毫不會猶豫；他們甚至可以犧牲掉公 司專車和獨立的辦公區(qū)域。但他們不能忽視激勵和賞識的力量。比起土豆豆片來， 人們更容易沉溺于胡蘿卜的誘惑惑——它不會增加額外的脂肪。 Providence學(xué)院市場系主任丹尼爾霍恩說：確實有一些相對廉價的方法能 夠幫助企業(yè)營造職場氛圍，留住人才。關(guān)于員工流失，更多的是社會、心理層面的 因素決定著結(jié)局的轉(zhuǎn)變。 但真的很少有管理者認識到賞識和激勵員工的做法有著超乎想象的價值。下面 有這樣一個例子： 在美國西北部有一家做天然資源生意的小公司，幾個月前，聘用了一位有國外 背景的市場開發(fā)專家，他用新的市場理念和旺盛的激情促進了公司的發(fā)展。很顯然， 他的卓越表現(xiàn)為公司帶來了經(jīng)濟效益。但是他最終離開了，是什么原因促使他這樣 3 前言 ID2002 做呢? 他首先澄清，報酬并不是主要原因。事實上，新的崗位并沒有為他提供比原來 的公司更豐厚的回報，而且為了