【正文】 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 52 頁 企業(yè)管理實踐 XX 公司 從企業(yè)日常問題 (案例 )吸取教訓 序 李章武 企劃部的同志將這本《薔薇集》送到我的案頭，請我寫序。看到集子的名字，問其意，答曰：精選匯編的案例，大多是揭露企業(yè)內(nèi)部“丑陋”的現(xiàn)象，猶如一枝帶刺的薔薇。我忽然間想起一則寓言：一只青蛙放在沸水后，它會立即做出反應，從沸水中跳出，如把青蛙放入涼水，它會悠哉游哉，從容不迫，給容器慢慢加溫，青蛙仍會感到若無其事，泰然處之，感覺舒服極了。當溫度再慢慢升高時，青蛙將愈來愈虛弱，最后無法動彈。盡管環(huán)境沒有限制青蛙逃脫困境，但它最終還是被煮死了。在現(xiàn) 實生活中，作為具有思維能力的人而言，會不會產(chǎn)生“青蛙現(xiàn)象”呢？我看是有的。因為量變產(chǎn)生質(zhì)變。小富即安、小富即喜，不思學習，不思創(chuàng)新，正是一種“青蛙現(xiàn)象”。遇沸水即跳，固然機敏，然而在溫水中保持清醒的頭腦，認識到環(huán)境正在發(fā)生變化，善于面對新的變化，迎接新機制，卻需要高超的戰(zhàn)略眼光和透過現(xiàn)象看本質(zhì)的哲學思想。我們可以把《薔薇集》中所精選的生動和鮮活的案例看成是我們提高自身的學習能力和判斷能力，避免“青蛙現(xiàn)象”的一個明鑒。 案例分析和教育已成為我們管理工作的一項重要武器。案例中，有的反映我們的觀念陳舊問題，有的反 映了我們管理工作中的“盲點”問題，有的則反映了我們的 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 52 頁 流程和制度本身的問題等。事實上，《薔薇集》中的案例，不能也不可能包括公司所有的問題和現(xiàn)象，但這些案例確實揭露了公司存在的許多弊病，揭示了我們工作中的諸多失誤，給我們以警醒！我之所以在公司倡導推行案例教育和管理，主要是基于三方面的考慮：一是倡導樹立敢于挑戰(zhàn)自我的勇氣。面對自己的不足和已有的成績，如何突破自我、超越自我將是最難的，因為最大的敵人不是別人而是自己，無論是個人還是企業(yè)都一樣；二是避免犯重復性錯誤。失敗是成功之母，通過案例分析和管理，將教訓、失敗總結(jié) 出來，使自己和他人以此為鑒，減少重復性錯誤，不斷完善提高；三是促使管理人員學會思考各種問題。通過推行案例管理，促使管理人員認真思考分析身邊所存在的問題，進而學會尋找解決問題的辦法。經(jīng)過實踐，不少管理者不僅敢于主動暴露自己的不足，認真思考，找出原因，制定措施，而且把它編成案例，教育他人。這充分說明他們能勤于思考、勇于挑戰(zhàn)自己，這是一個非常了不起的進步。但也有一些管理者卻不是這樣，既害怕暴露自己的問題，更不敢揭露他人的問題，不是對問題不敏感就是遇到問題繞著走。如果讓這種現(xiàn)象繼續(xù)存在，就會損害企業(yè)，最終也將害了自 己。希望企劃部同志把案例管理這項工作扎實持續(xù)有效開展下去，并不斷完善和提高，同時也希望各級管理人員和員工積極參與這項活動，并通過這項活動使我們各項工作質(zhì)量和人員素質(zhì)都能得到提高。 學習是人的生存 和提高 手段，也是企業(yè)的生存 和發(fā)展 手段。在當今和 未來 的 社會 里 ， 單純 靠以往那種 灌輸 的 學習與 培訓已 遠遠 不夠，應該創(chuàng)造一個自我學習的氛圍 和適合自己的學習方式 ， 而案例教育不失為是一種好的學習方式。 創(chuàng)新是企業(yè)進步和發(fā)展的不竭動力， 推行案例管理不是我們的首創(chuàng)，但創(chuàng)新并不排斥模仿，況且我們的案例教育僅僅是模仿了別人的形式，但內(nèi) 容卻是我們自己的，包括對事物的評判標準也緊密結(jié)合了我們企業(yè)的實際。如果說是模仿 ,那也是在模仿中進行了創(chuàng)新。因此，這本《薔薇集》讀來使人感到親切、明晰，具有較強的改進工作的操作性和指導性。建議公司各級領(lǐng)導和全體員工都要認真讀一讀這個集子，努力提高管理和操作水平，不斷的用新思想、新知識、新技術(shù)武裝自己，為公司的全面快速發(fā)展作出自己應有的努力！ 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 52 頁 二○○三年四月十四日 于江蘇射陽雙燈生態(tài)工業(yè)園 中國最大的管理資源中心 第 4 頁 共 52 頁 從品種混淆事情中該吸取點什么 ？ 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 52 頁 六月中旬的某天，根據(jù)生產(chǎn)計劃的安排，質(zhì)檢人員像往常一樣，按照原紙質(zhì)量以口頭方式向成品車間下達了加工定級標準。即：分切包裝加工一批 （ 390mm258mm， 18張 /包）白普紙手提袋產(chǎn)品。 說它特殊，主要體現(xiàn)在兩方面：一是在規(guī)格和張數(shù)上它與常規(guī)品種不同，常規(guī)品種規(guī)格是（ 480mm258mm,14 張 /包）；二是銷售區(qū)域不同，特殊品種規(guī)格的白普紙手提袋產(chǎn)品專供射陽區(qū)域銷售，而常規(guī)品種規(guī)格的白普紙手提袋產(chǎn)品則銷售范圍較廣。雖然兩者之間規(guī)格不同，每包張數(shù)也不一樣，但兩者的包裝卻是一模一樣的， 而且每包重量相同，都是 兩產(chǎn)品。如果僅從外表看，很難區(qū)分誰是常規(guī)品種誰是特殊品種。 在生產(chǎn)這些 兩特殊規(guī)格品種的前一天，成品車間剛剛加工生產(chǎn)完一批 兩常規(guī)品種，并已入庫。當天 兩特殊品種加工完畢后，成品車間管理員因疏忽誤以為是常規(guī)品種 ,因此對入庫隊未作特別交待 (以前交待也是以口頭方式 ),入庫隊就這樣將它作為常規(guī)品種入了庫。當天發(fā)貨時 (常規(guī)品種 ),才發(fā)現(xiàn)所入庫的特殊品種與常規(guī)品種已混淆在一起了，隨即成品車間召集所有入庫人員對混放的產(chǎn)品進行重新分類，好在當天入庫的特殊品種放在前一天常規(guī)品種上面 ，但仍有二十多件特殊品種混入常規(guī)品種無法找到，而發(fā)至市場。 這則案例中 , 有幾個情況很值得我們重視。因為在日常的工作中不少環(huán)節(jié)一直是這樣做，并習以為常，見怪不怪。正視這些客觀存在也許對我們找出原因很有幫助。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 52 頁 ，上道對下道的通知，均采用了口頭的辦法，為什么不采用書面工作單隨著產(chǎn)品流向到下一道人手中。如果質(zhì)檢人員用工作單通知成品車間切紙班長和管理員，管理員待包裝完畢后填上相關(guān)內(nèi)容（簽上名）再傳至入庫隊，入庫隊將工作單交于倉庫保管員核對品種和數(shù)量，差錯或許就會避免。 鍵，但責任心不是憑空而來的，特別是問題出了后，責任是否分得清，非常重要。本案例中，由于都是采用口頭的辦法，容易發(fā)生責任扯皮的現(xiàn)象，加之事先責任就不是很明確，這樣就難保不出差錯。如果我們在采用工作票的同時，事先明確流程中的相關(guān)人員責任，在制度和程序上做好防范的話，也許差錯就不會發(fā)生。 ３．既然事先已經(jīng)知道特殊品種和常規(guī)品種容易混淆，也知道特殊品種是專門銷往射陽地區(qū)的，為什么不在入庫前，在特殊品種包裝上蓋上 “射陽 ”字樣再入庫，而非要像其他品種在發(fā)貨前蓋章呢？如果我們對事先已知道發(fā)往何地區(qū)的產(chǎn)品在入庫前蓋章，對事 先無法知道發(fā)往何地區(qū)的產(chǎn)品在發(fā)貨前蓋章以區(qū)別對待，想必差錯就會減少。 從這則品種混淆的事件中我們至少可以得到以下啟示 中國最大的管理資源中心 第 7 頁 共 52 頁 .杜絕和減少差錯發(fā)生 ,各項工作規(guī)范化是前提 (如書面行為代替口頭行為 )。 ，增強責任心，控制不良結(jié)果，這才是根本。 ，不能教條式去執(zhí)行 (如特殊品種在入庫前蓋章 )。對容易出現(xiàn)的差錯，要用科學的方法和程序去防范，用程序、方法創(chuàng)新達到目的。這則案例中不需要增加任何環(huán)節(jié)，僅僅是稍微調(diào)整改變一下程序，把蓋章前移。 從一則案例和故事中看思維定勢的慣性效應 切蒸 車間裝球工因生產(chǎn)需要，需經(jīng)常將料斗抬放至球口，兩人抬放時，由于料斗重量在 200 斤以上，如要將料斗對準球口輕放，就必須身體彎腰前傾慢慢下蹲，但這樣做，很不安全，不小心就會掉入蒸球。因此，為了安全起見，兩人只有將料斗抬到球口上方，直接松手。而這樣做，就會使料斗與球口上方鐵板框發(fā)生嚴重撞擊，從而使料斗底部經(jīng)常脫焊和變形，甚至曾發(fā)生過角鐵、扁鐵掉下來砸傷人的事故。為了不影響料斗的使用，車間維修人員不停地“壞了焊（修）、焊（修）好了再壞，壞了再修”多少年一直這樣重復進行。不僅始終存在著安全隱患，而且花費了車間維修人員 在這方面 中國最大的管理資源中心 第 8 頁 共 52 頁 的大量時間和精力，浪費了物力和財力。時間久了，在人們心目中，認為就該這樣。 對這一問題，真的就該這樣嗎？切蒸車間用自己的實際行動，作出了否定的回答。經(jīng)過摸索，車間僅配備了軟吊鉤裝置就能較徹底解決了以前重復無數(shù)次的維修。這一小小的改革，使車間裝球工再也不為抬料斗安全發(fā)愁了，料斗也不經(jīng)常壞了，維修人員再也不用花很多時間做重復無謂的勞動了，終于可以騰出更多的時間去檢查設(shè)備和保養(yǎng)設(shè)備了。 這則發(fā)生在我們?nèi)粘９ぷ髦械孽r活案例，使我們不禁想起下面一則與此有關(guān)的故事。 一頭小象，從小就被一根很細的麻繩拴到 一棵樹上，一直到它長成了大象，它仍然還是那么被拴著。一個小孩看到后，問他的爸爸，為什么大象不掙脫繩子逃走呢？他爸爸告訴他，因為這頭象小時侯就被這根繩子拴著，它掙了好多次，都沒有掙開，所以，它以為自己永遠都不能掙開這個束縛。一直到它長成大象，它仍然還是被這么一根細細的繩子拴著。 以上案例和故事從不同側(cè)面反映了一個思維定勢的慣性效應問題。如案例中的抬料斗工作，為什么這么多年沿襲至今一直這樣，直到目前才解決。我們避開責任心等其它因素不談，僅從思維這個角度來分析一下就會發(fā)現(xiàn)，這是由于人們在頭腦當中已形成了一種思維定 勢，認為：“早先都是這么做的，這些年也就這么過來了，不是也沒發(fā)生什么大問題嗎？”或者在平時根本不認為這些是問題。 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 52 頁 這種“先入為主”的思維定勢一旦形成慣性，就會固化人的思維，就會跳不出原有的“框框”，就會束縛人的思考和創(chuàng)新 (可喜的是，切蒸車間打破習慣思維、做法，已取得了成效 )。同樣在栓小象故事中，也說明了這個道理，一旦形成思維定勢慣性，即使后來條件發(fā)生變