【正文】 企業(yè)實施平衡計分法的步驟及應(yīng)注意的問題　（一）企業(yè)實施平衡計分法的步驟 建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學習與成長四個方面的具體目標。 為四方面的具體目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。 加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結(jié)合。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。 （二）企業(yè)實施平衡計分卡應(yīng)注意的幾個方面的問題 切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標。每個企業(yè)在運用BSC法時都要結(jié)合自己的實際情況建立BSC指標體系。所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關(guān)性也不同；相同的指標也會因產(chǎn)業(yè)不同而導致作用不同?？傊?，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。因為信息的精細度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實施平衡計分的效果，如導致所設(shè)計與推行的考核指標過于粗糙，或不真實準確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。 正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標的改善所投入的大量投資，在可以預見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠些。 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。企業(yè)實施平衡計分卡的障礙與困難分析　?。ㄒ唬┢髽I(yè)實施平衡計分卡的障礙 溝通與共識上的障礙 根據(jù)Renaissance與CFOMagazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導原則。 組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進行。 信息交流方面的障礙 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實施平衡計分法的障礙。 對績效考核認識方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒有認識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。在USMamp。U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意?！覀冊陉P(guān)鍵顧客細分市場上的份額上升了。精煉廠運營開支下降了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進。一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認同。 （二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難： 平衡計分法不僅強調(diào)短期目標與長期目標間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復雜的系統(tǒng)。其實施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實踐也證實了這一點。 指標的創(chuàng)建和量化方面。財務(wù)指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。 實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。 30 / 30平衡計分卡的應(yīng)用　　自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。 平衡計分卡在國外的應(yīng)用： 平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計分卡的呢？ 案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化作出快速反應(yīng) 關(guān)系，而不僅僅考查價格的高低。為此羅克沃特公司重新制定了戰(zhàn)略目標，但其羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈，而且競爭的重點也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關(guān)鍵是如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實際的目標和行動。 羅克沃特的高級管理層團隊把公司的遠景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標。 財務(wù)角度：包含了對股東非常重要的三個指標。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結(jié)果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。羅克沃特的管理層增加了兩個財務(wù)指標，即“預測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。 顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。公司設(shè)立了價格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。 但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎(chǔ)的生意。某組織每年進行一次調(diào)查，把顧客對羅克沃特服務(wù)的評價與對其他競爭者的評價進行比較，并排出先后順序。此外，每個月還邀請第一層顧客對滿意度和績效進行評分。羅克沃特的經(jīng)理人員認為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達到大多數(shù)行業(yè)都達不到的市場反饋水平。最后，主要科目的市場份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實際可見的收益。 內(nèi)部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認真界定了項目從啟動到完成所經(jīng)過的生命周期，并對每一階段制定評測指標。內(nèi)部評測指標展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變，由重視每個職能部門的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標上。 ?確認：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù) ?爭?。和稑顺晒β??準備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全／損失控制，返工 ?終止：項目終止周期的長度 內(nèi)部績效測評指標顯示了羅克沃特在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。以前，公司重視每個職能部門的業(yè)績．現(xiàn)在轉(zhuǎn)到了把關(guān)鍵的業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標上。開發(fā)出一個全面、及時的項目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。羅克沃特認為，安全也是提高競爭力的重要因素。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍～50倍。平衡計分法包括一個安全指數(shù)，它由一套全面的安全測評體系得出。 創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學習的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進。在羅克沃特公司，這類改進除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。對前一個目標是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標的改進速度；后一個目標是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。但是，為了同時促進產(chǎn)品／服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進，公司認為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓計劃所產(chǎn)生的效果。 平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看待經(jīng)營活動，也使得公司的全體成員達成共識：與關(guān)鍵客戶建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強管理。 電信行業(yè)： 在電信行業(yè)，也有很多電信運營商選擇拉平衡計分卡的工具，僅僅在韓國，就有最大的三家電信運營商SKTele/KoreaTele和LGTele先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。 SKTele是因為99年11月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進