【正文】 商業(yè)概念知識：波士頓矩陣—— 波士頓矩陣與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 捷盟管理咨詢公司　　波士頓矩陣是伴隨著波士頓咨詢公司的發(fā)展而發(fā)展的。長期以來麥肯錫（ McKinsey ）和波士頓（ BCG ）等一些知名企業(yè)被認為是最早進軍戰(zhàn)略咨詢領域的企業(yè)。運用商業(yè)概念的鼻祖，澳大利亞工程師布魯斯亨德森（ 19151992 ）于 1963 年成立了現(xiàn)今盛譽全球的波士頓咨詢公司。該公司一直倡導：如果沒有戰(zhàn)略指導，即使出現(xiàn)機遇，也常常會與其失之交臂。在這一理念指導下，波士頓咨詢公司通過對管理和咨詢實踐的不斷探索、總結和創(chuàng)新，開發(fā)了著名的波士頓矩陣（ Boston matrix ）、經(jīng)驗曲線（ Experience curve ）、持續(xù)增長方程式（ Sustainable growth formula ）、以基于的時間的競爭（ Timebased petition) 、股東總價值 (Total shareholder value) 等等實用的咨詢分析工具，被公認為“世界上最具創(chuàng)意的專業(yè)咨詢公司”。其中，波士頓矩陣是戰(zhàn)略規(guī)劃時代的標志。整整一個時代中，企業(yè)界的高級經(jīng)理們通過劃分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“問題”業(yè)務來制定企業(yè)相關的戰(zhàn)略規(guī)劃?！　〔ㄊ款D矩陣在企業(yè)經(jīng)營實踐應用中突出表現(xiàn)在兩大層面上。首先，在咨詢顧問層面上，使用這一模型，在矩陣中標出客戶公司業(yè)務所在的位置，使客戶公司的管理層迅速看到該業(yè)務在整個業(yè)務組合中的位置，從而制定出整個公司未來發(fā)展的動態(tài)戰(zhàn)略。其次，在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了需要咨詢顧問親自登門為其解決具體的商業(yè)問題的傳統(tǒng)做法?！　≡诰仃嚴碚撝?，波士頓咨詢公司提出了資金投資管理理論。根據(jù)市場增長率和相對市場份額的不同，矩陣被劃分為 4 個象限（如圖所示）：　?。?1 ）金牛業(yè)務，即能為公司帶來了大量資金的業(yè)務。　?。?2 ）明星業(yè)務，常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務?！　。?3 ）問題業(yè)務，大多數(shù)業(yè)務都是從問題業(yè)務開始的。公司為了跟上迅速發(fā)展的市場并打敗競爭者必須增加工廠、設備和人員，因此需要大量資金?！　。?4 ）瘦狗業(yè)務，亦稱衰退類產(chǎn)品。一般來說，它們的利潤低，雖然可能損失一些錢，但損失不會很大。瘦狗業(yè)務通常要占用管理部門較多的時間，需要進一步被收縮，甚至被淘汰?！　♂槍仃囍胁煌愋偷臉I(yè)務單位，公司可以進行發(fā)展、維持、收獲或放棄的戰(zhàn)略經(jīng)營選擇。以華碩的戰(zhàn)略轉變?yōu)槔ＨA碩是世界上最大的主板生產(chǎn)廠商之一，其自有品牌的主板在業(yè)內(nèi)有“硬通貨”的美譽。同時，華碩也是 Dell 、 HP 、 Sony 等國際大廠的重要代工伙伴。 2000 年底，華碩在中國內(nèi)地延伸品牌，主推家用電腦。華碩的內(nèi)部計劃是在一年內(nèi)做到 80 萬臺。為此，華碩在內(nèi)地設立了 300 家左右的專賣店，并且統(tǒng)一售價。一年后，華碩坦言家用 PC 出貨量不到 20 萬臺。用矩陣分析，華碩的家用 PC 業(yè)務份額很小，市場前景也很淡，是一個瘦狗型的業(yè)務。華碩按照選擇了放棄瘦狗業(yè)務，及時把 PC 業(yè)務賣出，退出家用電腦市場，轉回主業(yè)?！　〉牵覀冊趹镁仃囘M行分析的時候，不能僅局限于矩陣的基本分類。仍以瘦狗業(yè)務為例，從表面上看，它是處在低銷售增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)，無法為企業(yè)帶來收益，按波士頓矩陣圖理論，對其的策略是逐步削減，直到退出市場。但是，如果我們能擺脫思維定勢的束縛，使用策略得當，進行重新定位，重新尋找適宜的細分市場，“瘦狗業(yè)務”也可再創(chuàng)輝煌，而且與開發(fā)新產(chǎn)品相比，費用、風險要小得多。實踐也證明了削減策略并不是“瘦狗業(yè)務”的惟一選擇。　　“瘦狗業(yè)務”再創(chuàng)輝煌的典型案例是“萬寶路”香煙的成功?！叭f寶路”香煙是５０年代生產(chǎn)的一種過濾嘴香煙，其焦油和尼古丁含量很低。同市場上其它名牌香煙相比，它被看成是婦女吸的煙，市場業(yè)績一直平平。它的生產(chǎn)者通過市場預測發(fā)現(xiàn)７０年代婦女市場將呈疲軟之勢，原因是：年輕的婦女吸煙者將少于年輕的男人；吸煙婦女的平均消費量比男子吸煙要低得多；懷孕婦女遵醫(yī)囑要停止吸煙，以后往往也不再吸煙，或更換牌子。有鑒于此，它的生產(chǎn)者決定對其進行重新定位：從原來“女性煙”轉為“男性煙”。于是，通過廣告創(chuàng)造出一個西部地區(qū)（“萬寶路”故鄉(xiāng)）粗獷牛仔的形象，強化了“萬寶路”作為男士享用香煙的市場定位和品牌形象，成為世界上最暢銷的香煙?！　⊥瑫r，基于波士頓矩陣的兩個假設條件，波士頓矩陣存在著不足。這兩個假設條件是：一、“企業(yè)市場份額與投資回報成正比”，這是不成立的，在很多情況下會出現(xiàn)相反的結果；二、“資金是企業(yè)的主要資源”，這是不全面的，在許多企業(yè)內(nèi)，重要的資源不是現(xiàn)金而是時間和組織人員的創(chuàng)造力。因此，波士頓矩陣雖然可以直接衡量兩個企業(yè)的相對表現(xiàn)，但僅僅市場增長率和企業(yè)相對市場份額兩個單一指標不能全面反映產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位。　　因此，該模型在實際應用過程中不斷地被改進，隨后又發(fā)展了許多簡潔的２－２矩陣表格，或內(nèi)容更加豐富的矩陣模型，如麥肯錫 GE 矩陣等（見下圖）。這些模型為企業(yè)戰(zhàn)略家開辟了一個黃金時代。在 20 世紀 70 年代，戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展達到了頂峰。在那時，一些公司擁有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，致力于未來十年戰(zhàn)略計劃的具體細則。企業(yè)高薪聘請戰(zhàn)略精英，讓他們根據(jù)企業(yè)運營狀況以及未來目標進行規(guī)劃。　　　　但是，隨著 20 世紀 70 年代戰(zhàn)略發(fā)展部門如雨后春筍般地發(fā)展起來，它們越來越脫離企業(yè)發(fā)展的實際情況。戰(zhàn)略規(guī)劃成了形式主義。分公司將數(shù)據(jù)匯總到公司總部，總公司規(guī)劃部據(jù)此制定戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃部門好比一家公司的大腦，但是它卻無視從眼睛和耳朵傳來的信息?！　≡谄髽I(yè)管理咨詢業(yè)內(nèi)，面對新的對手頻出妙招，一度風光無限的老牌咨詢公司面臨尷尬境地。由于窮于應付瑣碎的細節(jié)、流程性的重復工作；在知識與經(jīng)驗的總結和研究上缺少精力投入；在地域和業(yè)務領域擴張過快，導致公司無暇顧及自身業(yè)務水平的提高；沒有從每個新增客戶身上學到更多的新經(jīng)驗和新技能；缺乏有挑戰(zhàn)性的咨詢項目來提升公司的水平和實力等等原因使得公司的戰(zhàn)略規(guī)劃權威們在新的競爭中輪番失蹄?！　《嘣u論家因此認為，由于市場變化無常以至企業(yè)最多只能提前規(guī)劃幾個月的計劃。 1983 年是一個轉折點，當時通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克韋爾奇撤銷了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。因為韋爾奇發(fā)現(xiàn)，面對激烈的競爭，通用的規(guī)劃者們只專注于公司的財務和運作細節(jié)，他們并沒有意識到公司的戰(zhàn)略地位正在被浸蝕。　　其它一些企業(yè)巨頭——其中有ＩＢＭ、ＳＥＡＲＳ、ＤＩＧＩＴＡＬ、柯達和通用——也遇到了類似的尷尬。 20 世紀整個 80 年代到 90 年代初期，曾經(jīng)富有實力的公司從戰(zhàn)略高峰跌落下來，隨后投身于所謂的企業(yè)瘦身浪潮。　　美國著名管理學家亨利明茲伯格在他 1994 年版的“戰(zhàn)略規(guī)劃的興與衰”一書中提到了職業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者的消亡。他認為戰(zhàn)略是不能被規(guī)劃的，但由于企業(yè)內(nèi)部和外界變化的綜合作用使企業(yè)必然會遇到的規(guī)劃問題?！　」緫?zhàn)略規(guī)劃部門的分離使得人們更接近實際，在對待戰(zhàn)略問題上發(fā)生了兩個重大變化。首先，曾經(jīng)統(tǒng)治一時的枯燥的書面工作被削減，因為公司意識到戰(zhàn)略規(guī)劃必須根據(jù)實際情況制定、修改。其次，如今的戰(zhàn)略規(guī)劃致力于捕捉機會創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的未來，取代了原先不精確的市場預測。與此同時，新一代的研究者重新定義了企業(yè)對待戰(zhàn)略的方式，一系列或新或舊的工具和技術正在被戰(zhàn)略規(guī)劃者們所接受?？偠灾?，突出的一點是幾年前的那一套似乎已經(jīng)走到了末路?！　∪缃瘢瑧?zhàn)略規(guī)劃者們重又受益。美國管理咨詢行業(yè)協(xié)會的最新調查顯示：管理者、咨詢師和商業(yè)院教授們一致認為，戰(zhàn)略是現(xiàn)在企業(yè)所面臨的唯一的最重要的問題，而且這一情況會持續(xù)至未來五年。　　美國商業(yè)周刊報道：“在一個又一個公司尋找更多收益的時候，戰(zhàn)略重又成為人們的關注焦點?！币恍┢髽I(yè)甚至重又建立了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃小組。主流的咨詢公司認為他們的戰(zhàn)略業(yè)務正在蓬勃發(fā)展。與此同時，一批新的權威和咨詢公司出現(xiàn)?！坝嘘P戰(zhàn)略的新書如潮涌一般地面市也進一步表明人們重新顯現(xiàn)的興趣。但是，盡管戰(zhàn)略規(guī)劃又一次成為熱點，但此戰(zhàn)略非彼戰(zhàn)略?！?　　企業(yè)人力資源能力的四力分析模型捷盟管理咨詢公司　　通常情況下，對一個企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的分析更多的是停留在數(shù)量、結構、素質等表征問題上，但這種分析的結果將導致問題的表面化，難以把握人力資源的更深層問題，對改進人力資源工作的指導性與操作性不夠。企業(yè)本身是一個系統(tǒng)，人力資源是企業(yè)系統(tǒng)的一個重要環(huán)節(jié)，人力資源問題并不單純是人力的問題，它與企業(yè)系統(tǒng)的其它環(huán)節(jié)緊密相關，相互作用，我們在企業(yè)管理咨詢實踐過程中，力求通過人力資源的實質作用而不是表征來把握企業(yè)存在的人力資源問題，逐步形成了自己獨特的人力資源四力分析模型?！　∷牧Ψ治瞿Ｐ停ㄈ缦聢D所示）從企業(yè)能力的角度，力圖通過分析人力資源在企業(yè)中的作用表現(xiàn)，以一種系統(tǒng)的觀點，客觀分析評價企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，在模型中，將企業(yè)人力資源能力分解為四種能力，即決策力、領導力、執(zhí)行力、操作力，通過對現(xiàn)象的描述、對本質的探究，客觀、深入地評價企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并嘗試找到解決問題的途徑。模型的分析遵循了管理學的一個重要原理： 80/20 原則，以抓住主要矛盾，避免被紛繁復雜的表象所干擾?！　。瓫Q策力分析　　 決策力分析的主要考察對象為企業(yè)董事會及經(jīng)營團隊，在董事會、監(jiān)事會比較健全的企業(yè)，考察時以董事會為主、經(jīng)營團隊為輔，而在國有獨資企業(yè)等董事會建設相對滯后的企業(yè)，則以經(jīng)營團隊為主、董事會為輔。分析方法主要采用團隊分析的形式，以團隊能力作為評價標準，在一些情況下，該團隊也可包括企業(yè)外部資源。對企業(yè)決策力的分析評價主要通過以以下四個緯度進行：?！　?．團隊建設?？疾鞗Q策團隊的素質、能力、穩(wěn)定性及對企業(yè)文化的認可度等，對有外部力量參與決策的，還需考察外部力量的能力與作用方式?！　?．決策機制。決策機制由決策流程和決策規(guī)則構成，決策機制的作用在于使決策過程程序化、科學化，充分發(fā)揮決策參與者的作用，盡可能地規(guī)避決策風險?！　?．信息調研。決策信息是正確決策的重要前提，只有在對信息的充分把握及系統(tǒng)分析的基礎上，才能談得上科學決策。對信息調研的考察主要回答以下幾個問題：是否有豐富的決策信息來源及信息收集、分析機構？該機構的能力與權限？決策團隊對信息的利用能力如何？?！　?．歷史數(shù)據(jù)。主要考察企業(yè)最近幾年的決策情況?！　。I導力分析?！　☆I導力分析的主要考察對象為企業(yè)經(jīng)營團隊，其中董事長、 CEO 、總裁或總經(jīng)理為主要考察對象。分析方法主要采用個體化分析的形式，以個人作為評價標準。對企業(yè)領導力的分析評價主要通過以下兩個緯度進行：　　1．管理藝術。管理是科學，更是藝術，主要經(jīng)營管理者的經(jīng)營管理能力、管理風格、管理技巧、公司氛圍是考察的主要指標。　　2．人格魅力。從一定意義上說，企業(yè)家就是人格化的企業(yè)，對經(jīng)營者人格魅力的評價就成為對其進行領導力分析的組成部分。人格魅力是一種綜合性表現(xiàn)，對其進行評價不能簡單地通過幾個評價指標來描述，在本模型中，將主要通過員工評價與外部評價來進行。　?。?1 ）員工評價。通過與員工訪談、座談或發(fā)放調查問卷的方式，了解員工對經(jīng)營者的評價?！　。?2 ）外部評價。外部評價主要是指企業(yè)的客戶、使用伙伴、投資者、行業(yè)主管等對經(jīng)營者的評價。　?。瓐?zhí)行力分析 　　執(zhí)行力分析的主要考察對象為企業(yè)的各個職能部分與分支機構，更具體地是指職能部門與分支機構的負責人，即通常據(jù)說的公司中層管理人員。分析方法主要采用職能化分析的形式，所謂職能化分析，是指以企業(yè)的各項職能為主線，通過縱向分析的方法，對各項職能的執(zhí)行過程進行分析評價。本模型中，將企業(yè)的各項職能主要分解為：戰(zhàn)略管理、投資管理、人力資源管理、資金財務管理、生產(chǎn)運作管理、市場營銷管理、研發(fā)管理七個方面，每項職能還可進一步細分，沿著各項職能的實施過程，進行分析評價，可以清楚地知道每項職能的執(zhí)行力。對企業(yè)執(zhí)行力的分析評價主要通過以下六個緯度進行：　　1．目標。職能部門、分支機構的目標是否清晰明確？目標分解是否充分合理？　　2．授權。職能部門、分支機構是否得到充分的授權？部門內(nèi)的授權是否充分合理？　　3．計劃。為實現(xiàn)目標、完成任務，是否作出科學的計劃？ 　　4．組織。能否組建高效率的團隊，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，達成目標？　　5．指導。部門、分支機構負責人在自己主管業(yè)務范圍內(nèi)是否具備豐富的知識、經(jīng)驗，以指導下屬工作的開展，必要時，能夠及時從公司內(nèi)外獲得支持？　　6．評價。能夠對任務、目標的完成情況作出客觀公正的評價，對評價結果作出適當?shù)莫剳吞幚??！　。僮髁Ψ治觥　〔僮髁Ψ治龅闹饕疾鞂ο鬄槠髽I(yè)基層員工，可以以作業(yè)單元如工作小組、班組或個人為分析對象。分析方法主要采用工作化分析的方式。對企業(yè)操作力的分析評價主要通過以下三個緯度來進行：　　1．工作技能。工作技能主要考察企業(yè)在操作力方面的存量現(xiàn)狀，可借鑒通常采用的人力資源分析方法，重點考察人員數(shù)量與結構。　　2．工作態(tài)度。對工作態(tài)度的考察主要是為了評估企業(yè)在操作力提高方面的潛力，重點可考察工作氛圍與工作熱情等?！　?．管理制度。通過分析企業(yè)的人力資源管理制度，從制度層面進一步調查企業(yè)操作力不能充分發(fā)揮出來的原因。 人力資本概念辨析思創(chuàng)源管理研究中心　　一、現(xiàn)代人力資本理論　　 人力資本概念是由費雪于 1906 年在《資本的性質和收入》一書中首次提出的，雖然這一概念的提出比較早，但是，由于受到種種詰難，人力資本概念并未得到主流經(jīng)濟學的認可。通常而言，人們以 1960 年 美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨（ T W Schultz ）在美國經(jīng)濟學年會上發(fā)表的題為 論人力資本投資 的演說，作為人力資本理論誕生的標志，并將舒爾茨看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父，其代表作《論人力資本投資》系統(tǒng)、深刻地論述了人力資本理論，開創(chuàng)了人力資本研究的新領域，并由此而榮獲了 1979 年諾貝爾經(jīng)濟學獎。舒爾茨 認為人力資本是 “ 體現(xiàn)于勞動者身上，通過投資形式并由勞動者的知識、技能和體力所構成的資本 ” ，可以 “ 看作是資本的一種類型，看作是一種生產(chǎn)出來的生產(chǎn)資料，看作是投資的產(chǎn)物 ”。　　舒爾茨的人力資本