如何成為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的公司(已修改)
2025-01-29 09:02 本頁(yè)面
【正文】 美孚（ Mobil NAMamp。R） 如何成為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的公司 Mobil應(yīng)用平衡記分卡的成就 ?Bob McCool在 1992年成為 CEO， 他的執(zhí)行副總裁 Brian Baker在1996年繼任 CEO ?他們把一個(gè)聚焦于內(nèi)部的、官僚的、低效的業(yè)績(jī)很差的公司變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者 ?Mobil NAMamp。R成功地執(zhí)行了一個(gè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求一個(gè)重大的市場(chǎng)重新定位，伴隨著大量的成本消減及運(yùn)作改善 ?Mobil創(chuàng)造了一個(gè)在成熟的、日用品、競(jìng)爭(zhēng)殘酷的行業(yè)中有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司 ?把平衡記分卡作為管理過(guò)程的核心， Mobil從 1995年直到 1999年下半年合并進(jìn) ExxonMobil， 一直是行業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn)略（一） ?歷史上 ， Mobil試圖通過(guò)強(qiáng)調(diào)品牌形象和獨(dú)特的產(chǎn)品特性 ， 使它的產(chǎn)品 （ 汽油 ） 差異化 ?主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都采用了相似的戰(zhàn)略 ， 大大的抵消了 Mobil產(chǎn)品差異化的努力 ?大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)都是圍繞著價(jià)格和位置展開(kāi)的 戰(zhàn)略（二） ?因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)：資本密集 ， 原材料的高成本 ， 日用品 ， Mobil和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上 ?當(dāng) McCool和 Baker考慮新戰(zhàn)略時(shí) ， 他們不只想降低成本和在它的整個(gè)價(jià)值鏈上更有效率 ， 他們想做更多的事 ?一些 Mobil的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開(kāi)始用低成本原油 ， 所以單純的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略很難長(zhǎng)期維持 ?Mobil想要一個(gè)增長(zhǎng)和差異化的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略（三） ?Mobil想找到吸引以下客戶(hù)的方法：買(mǎi)更多汽油的客戶(hù)；買(mǎi)更多的優(yōu)質(zhì)汽油的客戶(hù)；愿意付較高的價(jià)格為好的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)的客戶(hù)；除了汽油還會(huì)買(mǎi)其他產(chǎn)品的客戶(hù) ?所以 ， Mobil的戰(zhàn)略是兩方面的： ▲ 降低成本和在整個(gè)價(jià)值鏈上改進(jìn)效率 ▲ 在優(yōu)質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)上提高銷(xiāo)售額 財(cái)務(wù)方面（一） Mobil的戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)方面 增加 ROCE至 12％ 收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略 利潤(rùn)率戰(zhàn)略 非汽油產(chǎn)品的新收入來(lái)源 通過(guò)優(yōu)質(zhì)品牌增加客戶(hù)利潤(rùn)率 成為行業(yè)成本領(lǐng)先者 最大化的利用現(xiàn)有資產(chǎn) ?ROCE ?凈利潤(rùn)（ 相對(duì)于行業(yè)） ?非汽油產(chǎn)品的收入和利潤(rùn) ?銷(xiāo)售量（相對(duì)于行業(yè)） ?優(yōu)質(zhì)汽油的比例 ?現(xiàn)金費(fèi)用 （分 /每加侖）（相對(duì)于行業(yè)） ?現(xiàn)金流 財(cái)務(wù)方面（二） ?兩個(gè)矛盾的戰(zhàn)略 （ 利潤(rùn)率對(duì)增長(zhǎng) ） 并列 ， 常常是戰(zhàn)略失敗的原因 。 公司被明顯的矛盾所困惑 ， 最后退回到了一個(gè)目標(biāo)的行為 ?對(duì)于 Mobil， 這種矛盾很顯然是一種危險(xiǎn)和挑戰(zhàn) ?但是 ， 它們的平衡記分卡讓他們定義和明晰這些矛盾 ， 讓整個(gè)公司都知道對(duì)這些矛盾的權(quán)衡并以看得見(jiàn)和有效的方式管理這些矛盾 —— 在整個(gè)價(jià)值鏈上 ?平衡記分卡給新的 、 較復(fù)雜的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提供了一種交流工具 客戶(hù)方面（一） ?歷史上 ， 和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣 ， Mobil試圖銷(xiāo)售很全的產(chǎn)品和服務(wù)給所有的消費(fèi)者 ?Mobil加油站和附近的折扣加油站的價(jià)格大致相同 ，主要是為了不失去市場(chǎng)份額 ?試圖提供很全的產(chǎn)品和服務(wù) ， 但還要降低價(jià)格 ， 避免客戶(hù)被低價(jià)折扣加油站搶去 ， 這基本說(shuō)明了 Mobil在 1990s早期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)很差的原因 客戶(hù)方面（二） ?當(dāng)他們討論發(fā)展一個(gè)新的盈利的增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí) ，Mobil高層對(duì)為什么客戶(hù)愿意多付每加侖 購(gòu)買(mǎi) Mobil汽油分歧很大 ?最后他們的注意力集中到汽油市場(chǎng)部最近的一份研究報(bào)告上 ， 該報(bào)告把客戶(hù)分為五部分 客戶(hù)方面（三） Mobil的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：理解客戶(hù) Road Warriors 16% 高收入中年男人，每年駕駛 25000至 30000英里，用信用卡購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)汽油，從便利店購(gòu)買(mǎi)三明治和飲料，有時(shí)候在洗車(chē)房洗車(chē) True Blues 16% 中高收入的男人和女人，對(duì)一種品牌，有時(shí)候?qū)δ骋患佑驼局艺\(chéng)，經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)優(yōu)質(zhì)汽油，付現(xiàn)金 Generation F3 27% 加油、吃飯都很快：將來(lái)的 Mobil男人和女人，一半在 25歲以下，一直在路上跑，駕車(chē)很多，經(jīng)常在便利店吃快餐 Homebodies 21% 家庭婦女，白天帶著孩子轉(zhuǎn)，用鎮(zhèn)上的或路邊的任何一家加油站 Price Shoppers 20% 不忠誠(chéng)于任何一個(gè)品
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