【正文】 企業(yè)投融資管理 中共中央黨校經(jīng)濟學部 企業(yè)投融資管理 三、企業(yè)融資渠道和案例 一、企業(yè)投融資管理是什么？ 二、企業(yè)投融資管理需要注意的幾個原則 一、企業(yè)投融資管理是什么？ 從資產(chǎn)負債表看企業(yè)投融資 流動資產(chǎn) 貨幣資金 應(yīng)收票據(jù) 短期投資 應(yīng)收帳款 預(yù)付帳款 存貨 待攤費用 一年內(nèi)到期債權(quán)投資 長期投資 固定資產(chǎn) 固定資產(chǎn)凈值 在建工程 無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn) 流動負債 短期借款 應(yīng)付票據(jù) 應(yīng)付帳款 預(yù)收帳款 應(yīng)付工資 應(yīng)繳稅金 一年內(nèi)到期的長期債權(quán) 長期負債 長期借款 應(yīng)付債券 長期應(yīng)付款 股東權(quán)益 股本 資本公積 盈余公積 未分配利潤 從資產(chǎn)負債表看企業(yè)投融資 投資活動形成資產(chǎn)負債表的左方 按時間分可分為短期投資和長期投資 融資活動形成資產(chǎn)負債表的右方 按資金性質(zhì)可分為債務(wù)資金和權(quán)益資金 按時間可分為短期資金和長期資金 按來源可分為內(nèi)部資金和外部資金 企業(yè)投融資就是企業(yè)的財務(wù)行為，其決策就是企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略 從資產(chǎn)負債看企業(yè)投融資 流動資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 1有形資產(chǎn) 2無形資產(chǎn) 流動負債 長期負債 股東權(quán)益 債務(wù)融資 權(quán)益融資 資本預(yù)算 凈營運資本 流動資產(chǎn)管理 資產(chǎn)負債表模式 財務(wù)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 財務(wù)人文戰(zhàn)略 收縮產(chǎn)業(yè) 融資戰(zhàn)略 利潤分配戰(zhàn)略 財務(wù)人才戰(zhàn)略 財務(wù)文化戰(zhàn)略 核心產(chǎn)業(yè) 增長產(chǎn)業(yè) 種子產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)篩選模型 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 資本經(jīng)營戰(zhàn)略 價值最大化 投資決策 ： 投資于超過最 低可接受收益 率的項目。如 項目風險與收 益；資本預(yù)算 等。 股利決策： 如果沒有可獲得 最低可接受 收益率的足夠 項目，則考慮 將盈利返還 給投資者。 籌資決策： 選擇使投資 項目價值最 大化并與資 產(chǎn)相配比的 融資組合。 如資本結(jié)構(gòu) 決策。 企業(yè)投融資戰(zhàn)略與成長模式 從資產(chǎn)到利潤到權(quán)益是產(chǎn)品運營的基本模式 ?通過占有上下游企業(yè)的金融資源，以應(yīng)付、預(yù)收款來擴張資產(chǎn)是品牌運營的成功之本 成長途徑：擴張短期負債 ?通過擴張長期負債、負債性權(quán)益、股本及資本公積金來生成資產(chǎn)，以現(xiàn)金流來支持負債（收益率及流動性的平衡），以利潤增長來推高市值（ MARKET CAP），以股權(quán)來收購資產(chǎn) ?資產(chǎn)（債務(wù)市場抵押品）及利潤（資本市場抵押品）是資本運營的手段 成長途徑：擴張未分配利潤 二、企業(yè)投融資的幾個原則 匹配原則 匹配原則，即長期資產(chǎn)由長期資金支持，短期資產(chǎn)由短期資金支持 不匹配的財務(wù)戰(zhàn)略風險大 資金成本會發(fā)生變化，利率 資金的可持續(xù)性不保險 嚴格意義上的匹配原則還指用短期融資支持季節(jié)性資金需求，用長期資本支持長期性營運資本需求。 營運資本需求 =營運資產(chǎn) —營運負債 匹配原則與營運資本需求 銷售額的 25% 營運資本中的長期投資 營運資本需求 季節(jié)性波動部分，由短期資金支持 ? 企業(yè)籌資策略中的平衡 — （資產(chǎn)負債表右上方形成） 短期融資： 成本低，但是惡化企業(yè)的償債能力指標即風險大； 長期融資： 成本高，但是不會惡化償債能力指標即風險較小； 成本最低、期限最短的融資方式： 通過上下游企業(yè)之間應(yīng)付、預(yù)收方式形成的無息占款，成本雖低，但是償債指標為之惡化，只能應(yīng)付短期性資產(chǎn)配置（例如：存貨、短期應(yīng)收款），無法滿足長期性資產(chǎn)配置的特點。 匹配原則 ? 企業(yè)資產(chǎn)配置策略中的平衡 — （資產(chǎn)負債表左方的形成） 長期性資產(chǎn)： 流動性差，增大企業(yè)償債風險，但是盈利能力強大； 短期性資產(chǎn)： 流動性高，降低企業(yè)償債風險，但是盈利能力弱小。 匹配原則 ? 高風險的融資策略 — 盡可能采取短期性融資來源滿足長期性資產(chǎn)配置，風險高，盈利能力強。 ? 保守型的融資策略 — 盡可能采取長期性融資來源滿足短期性的資產(chǎn)配置，雖然成本高，盈利弱，但是風險很小。 ? 平衡性的融資策略 — 用短期性融資來源滿足短期性資產(chǎn)配置，長期性融資來源滿足長期性資產(chǎn)配置，是為均衡。 匹配原則 巨人集團奇跡般的成長和快速坍塌： 產(chǎn)品成功了，企業(yè)卻失敗了。同樣的產(chǎn)品經(jīng)營和財務(wù)策略，在創(chuàng)業(yè)階段使巨人奇跡做大，但在轉(zhuǎn)型階段卻帶來了企業(yè)毀滅。 ? 1989 承包天大深圳科工貿(mào)電腦部 4000元 ? 1991 珠海巨人新技術(shù)公司 200萬元 ? 1992 珠海巨人高科技集團公司 ? 1993 銷售額 ? 1994 巨人大廈動工 （預(yù)算 12億元） ? 1995 生物工程成功，全面營銷，大批生產(chǎn) ? 1996 五月輝煌，十一月財務(wù)危機，多方求貸 ? 1997 工程延期，內(nèi)地樓花退款，巨人集團面臨破產(chǎn) ? 2021 腦白金，史玉柱重出江湖來還債 巨人公司呢？錯在哪里？ —— 同樣的“ 零負債 ” 不一樣的 “ 風情 ” ！ 早年巨人的起步階段： 沒有多少凈資產(chǎn)，沒有固定資產(chǎn)投資，資產(chǎn)方主要是短期存貨，這個時候，內(nèi)源性融資、零息占款是最佳選擇 ——成本最低、周轉(zhuǎn)最快、杠桿最高，風險不大。 傳統(tǒng)的產(chǎn)品運營模式無法鑄就巨人奇跡，冒險地運用了巨額短期負債的方法。 巨人公司的財務(wù)戰(zhàn)略 資本 資產(chǎn) 銷售額 利潤 分配與增資 更多資本 訂購原材料 原材料到貨 存貨 銷售 收回帳款 延遲收款期 現(xiàn)金循環(huán)周期 延遲付款期 從供應(yīng)商處收到發(fā)票 付款 ? 巨人開始進軍房地產(chǎn)行業(yè)： 史總開始進軍房地產(chǎn)，就像農(nóng)民起義軍在進城。資產(chǎn)方堆積于流動性極差的在建工程。而這個時候支撐其現(xiàn)金流的依然只有：內(nèi)源性融資、短期零息占款。 風險凸現(xiàn)，無法應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境變化。并且犧牲了優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的成長。 巨人公司呢？錯在哪里？ —— 同樣的“ 零負債 ” 不一樣的 “ 風情 ” ！ 史玉柱： “1992年，中國經(jīng)濟又上快車道，宏觀調(diào)控也沒有開始，房地產(chǎn)形勢特別好。雖然我手中只有幾百萬流動資金，但在 1993年時，巨人 M6403漢卡在市場上賣得非常好，銷售額比上年增長 300%，一年要回報四五千萬資金是不成問題的，這樣兩年就是一個億。另外的 1億資金是靠賣樓花籌到的，因為房地產(chǎn)正熱嘛。此外，施工過程中很多款可以等完工之后再付，這樣就有資金使用周期的空檔，實際建設(shè)中用不了 2個億。今天開來， 38層的方案我們是能夠承擔的。 ” “ 后來改為 70層，預(yù)算增加到 12億，大約要 6年完工 ” 巨人公司呢？錯在哪里？ ——同樣的“ 零負債 ” 不一樣的 “ 風情 ” ！ ? 致命的錯誤在于： 同樣的策略，因為公司運營模式的變化，由成功的秘訣變味了失敗的根源！ 史玉柱自己的總結(jié)： 資金結(jié)構(gòu)的失誤：一方面是資金的流動性太差。過去巨人的資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么就是債權(quán)。這樣一旦出現(xiàn)問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務(wù)之外，還持有一些債權(quán)、上市公司股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強。另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大，巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。 巨人公司案例留給我們的思考？ 產(chǎn)品成功為何不一定帶來企業(yè)成功？天災(zāi)還是人禍？ ? 營運資金管理 — 巨人集團資產(chǎn)流動性極差；用生物工程和計 算機項目的盈利現(xiàn)金流投向巨人大廈。 ? 資本預(yù)算決策 — 巨人大廈投資預(yù)測誤差太大；缺乏科學決策 和資產(chǎn)構(gòu)成的科學安排。 ? 長期融資決策 — 為什么要零負債？缺乏融資的制度安排；極 度忽略了最基本的財務(wù)道理。 ? 組織架構(gòu)失敗 — 無限公司 /分拆為三個有限公司。 ? 公司治理落后 — 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一影響了科學決策和資本來源多樣化。 ? 政府和企業(yè)的關(guān)系？ — 最高行政長官的一句話使得巨人大廈的設(shè) 計高度一增再增，本已脆弱的現(xiàn)金流一遇 市場變化則無可奈何花落去。 現(xiàn)金原則 要維持企業(yè)的長期生存，一個重要的因素是要看經(jīng)理人員能否作出有效決策以生成足夠的現(xiàn)金。 創(chuàng)造利潤自然有利于生成現(xiàn)金，但值得注意的是，只有那些能迅速實現(xiàn)的利潤才是真正有意