【正文】 EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部銷售團(tuán)隊(duì)管理方案設(shè)計(jì) 三、 EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部銷售團(tuán)隊(duì)管理現(xiàn)狀 (一 )EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶簡介 EASTSOFT集團(tuán)注冊資本為 13億元人民幣，總部設(shè)在沈陽，是一家有外資背景的 全國第一家軟件企業(yè)上市公司。全球設(shè)立有 8個大區(qū)，有 40多個產(chǎn)品線及行業(yè) 線。主營業(yè)務(wù)為 :行業(yè)解決方案、產(chǎn)品工程解決方案及相關(guān)軟件產(chǎn)品、平臺及服 務(wù)等。企業(yè)的組織架構(gòu)模式為網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，每個員工在組織中都會同時以橫向和縱 向交叉體系存在。比方說 :**，銷售經(jīng)理，軟件產(chǎn)品事業(yè)部 /華南大區(qū) 等等。企 業(yè)規(guī)模及組織架構(gòu)能力，讓每個人都在組織中尋找到了自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)以及未來 發(fā)展的地域。逐步在各條業(yè)務(wù)線組建本地化的交付隊(duì)伍。但是這樣的交付也帶 來了一些傳統(tǒng)意義上的弱點(diǎn)，比方，集團(tuán)的整體整合能力不夠，全方位的產(chǎn)品在 客戶中的力度不夠等等。難以實(shí)現(xiàn)以客戶為代表對象的整體交付能力。難以實(shí)現(xiàn) 以客戶為中心的服務(wù)模式。為此， 2022年， EASTSOFT開始架構(gòu)了一條新的斜向銷售 組織 (大客戶組織 )，組織誕生的初期就是以圍繞客戶服務(wù)和集團(tuán)的整體交付能 力來做工作。同時由于大客戶組織的誕生，相當(dāng)于在原有的銷售組 織中引入了蛤 魚，給集團(tuán)以新的發(fā)展理念和態(tài)勢。作為斜向組織的大客戶部的領(lǐng)導(dǎo)直接對公司 的最高決策委員會負(fù)責(zé)，和集團(tuán)其他組織同屬業(yè)務(wù)單元，相對獨(dú)立。不限行業(yè)、 不限區(qū)域整合集團(tuán)交付能力提供高效的交付服務(wù)。 (二 )EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部在華南區(qū)銷售團(tuán)隊(duì)狀況 目前在深圳、佛山、海口已設(shè)點(diǎn)，有三個辦事處。計(jì)劃在華南五省都設(shè)立分 公司，并歸屬華南大客戶部總經(jīng)理管理，總經(jīng)理辦公室設(shè)立在廣州。已有 28名 員工，銷售經(jīng)理 4名，售前工程師 3名，技術(shù)總監(jiān) 1名，售后工程師 3名，人事 專員 1名，后勤 1名，銷售人員 15名。 目前的人事組織結(jié)構(gòu)圖如下所示 : 目前員工平均固定工資是 8000元，在整個華南區(qū)的同業(yè)競爭環(huán)境中，收入 屬于中上水平，部門按照業(yè)績的 10k作為銷售獎勵作為銷售計(jì)提，成為部門的年 度業(yè)績獎勵。銷售業(yè)績 2022年完成 3000萬， 2022年計(jì)劃指標(biāo) 9000萬。目前的 銷售團(tuán)隊(duì)除了 12人是去年留下來的老員工，其余 17人都是新招募的員工，對于 公司的知識資產(chǎn)、內(nèi)部商務(wù)流程還不熟悉，今年這部分的員工業(yè)績完成情況也非 常不好。 華南大客戶的人刁‘招聘和甄選工作主要有人事專員來完成，由銷售經(jīng)理、副 總經(jīng)理來負(fù)責(zé)面試，人事 專員隨時和哪個業(yè)務(wù)同事溝通過，就直接對候選人進(jìn)行 面試，面試后和總經(jīng)理通知一聲就安排錄用了。人才招募工作非常零散，沒有計(jì) 劃和預(yù)見性，人才錄用標(biāo)準(zhǔn)也不清晰，沒有合理的崗職位體系，甚至連職位說明 書都沒有。招聘很多都成了人事專員和銷售經(jīng)理的臨時分派任務(wù)，形式上走走， 并沒有嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。 EASTSOFT集團(tuán)每年都安排了銷售精英班培訓(xùn)，經(jīng)過了 2年左右的培訓(xùn)和甄選，原 有的銷售人員都接受過 EASTSOFT集團(tuán)的企業(yè)文化，銷售方法，產(chǎn)品的一系列培訓(xùn)。但 是新來的員工對于企業(yè)文化、產(chǎn)品等都知之甚少，對于客戶的 開拓工作也還是無 序狀態(tài)下進(jìn)行，這部分需要重點(diǎn)加強(qiáng)。 目前 EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部采用的是集團(tuán)的管理方式，薪酬設(shè)計(jì)上，使用的 是基本工資加上銷售獎金的方式來完成薪酬管理，而且由于固定工資本身就比較 高，所以人員的積極性沒有完全實(shí)現(xiàn)激勵效益，薪酬體系成為了部門的福利。 僅有績效考核，而沒有績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效反饋等環(huán)節(jié)，制定 指標(biāo)定額并沒有銷售人員的參與，績效目標(biāo)的制定僅僅是由總經(jīng)理根據(jù)去年的銷 售量、回款額確定，沒有和銷售人員進(jìn)行溝通，征求銷售人員的意見，是硬性強(qiáng) 制分配，沒有市場依據(jù)，并 且指標(biāo)設(shè)立不具有靈活性。例如制定銷量指標(biāo)時，沒 有根據(jù)不同產(chǎn)品的特征 。各種產(chǎn)品的利潤回報(bào)大小、周期 。銷售人員的經(jīng)驗(yàn)差異 。 區(qū)域市場的成熟程度，市場所處的階段等的不同而制定不同的指標(biāo) 。不同的權(quán)重 設(shè)定將決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。所以績效管理基本是 屬于走走形式，根本沒有正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來。 目前員工的日常管理是采用周匯報(bào)的形式，每周的周報(bào)上交以后也沒有任何 反饋，基本無日常管理。 (三 )EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部銷售存在的問題 第一， EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部今年的銷售業(yè)績極其不佳， 到 20n年 7月份 為止，僅僅只完成公司下達(dá)的年度業(yè)績目標(biāo)的 20%，回款完成了業(yè)績目標(biāo)的 30%。 由于新增銷售人員較多，而且沒有經(jīng)過專業(yè)化的培訓(xùn)，導(dǎo)致管理松散，銷售工作 無法精準(zhǔn)地聚焦，人員積極性不高，應(yīng)收賬款一大堆，銷售費(fèi)用居高不下。 第二，總部年初只下達(dá)了年度業(yè)績目標(biāo)并和組織負(fù)責(zé)人簽訂了責(zé)任狀。但是 沒有明確的市場開發(fā)和組織計(jì)劃，任務(wù)也沒有進(jìn)行具體的分解和落地導(dǎo)致失去了 目標(biāo)，銷售方式還是停留在了等、靠、要上。銷售人員也沒有認(rèn)真的總結(jié)去年的 比較好的銷售思路，對于銷售政策、方案、措施不配套。導(dǎo)致銷售活動無 時間概 念，并且也沒有銷售過程監(jiān)控和效果檢驗(yàn)措施。 第三， EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部在還是使用著老辦法管理新銷售，制度本身就 缺乏可操作性。公司給了大客戶部一些基本的政策，但是對于新銷售員工來講如 何全面覆蓋大客戶的需求，并且在大客戶身上進(jìn)行深度挖掘。大客戶的管理層并 沒有給出明確的指導(dǎo)意見，大客戶還是停留在去年的管理方式上，以開發(fā)，打新 單為主，沒有明確的從老客戶身上去深度挖潛，造成今年的銷售成果收效甚微。 (四 )EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部存在的問題原因分析 、原來的銷售管理方案缺乏系統(tǒng)的思 考和設(shè)計(jì) EASTSOFT集團(tuán)華南大客戶部銷售業(yè)績不佳，銷售工作無法精確的聚焦，應(yīng)收帳款 一大堆、銷售人員沒有積極性、銷售費(fèi)用居高不下等問題，并非是由于銷售策略 不正確、銷售人員不愿努力，而是由于銷售管理工作不到位造成的。原有的銷售 方案是在部門成立的初期階段，各個管理者及業(yè)務(wù)人員都是集中在打新單，發(fā)掘 新客戶身上，而且采用的是粗放型的管理策略，現(xiàn)在隨著部門的壯大，新的銷售 人員的加入，原有的方案存在著非常多的漏洞和問題。總結(jié)而言，現(xiàn)在的華南大 客戶部的銷售工作是銷售黑洞 — “無管理銷售”。 銷售無計(jì)劃 客觀地講， EASTSOFT集團(tuán)對于銷售組織的管理上的任務(wù)是按照一定的依據(jù)來執(zhí)行 的，比方說，在軟件和服務(wù)銷售領(lǐng)域，集團(tuán)的利潤要求比較高，所以合同分配上， 是按照 100rk來計(jì)算計(jì)提費(fèi)用，而這部分費(fèi)用包含了基本的業(yè)務(wù)單元的固定費(fèi)用 (辦 公費(fèi)、人員工資、房租等等 )和變動成本如 (差旅費(fèi)、銷售費(fèi)用等等 )。這部分 的指標(biāo)的設(shè)定是和部門業(yè)績掛鉤，比方說深圳區(qū)域配備了 3個銷售人員和一個銷 售經(jīng)理，銷售經(jīng)理和人員的工資每個月總額為 4萬 (包括了養(yǎng)老保險(xiǎn)等 )，部門 辦公費(fèi)用攤銷為 2萬元?？勺兂杀?(銷售費(fèi)用為 2萬 )那么，每個月的 軟件和服 務(wù)的回款額度起碼為 80萬元，合同考察是按照 1:，要求每個 月的合同額最少為 120萬。那么得出的業(yè)績合格的指標(biāo)為每季度回款為 240萬元， 每季度合同考核為 360萬元。如果低于指標(biāo) 30%就判定為不合格，達(dá)成指標(biāo)就可 以有銷售提成的獎勵，高于指標(biāo) 30%為超額完成任務(wù)，可以獲取高于本額度階梯 的銷售獎勵。 但這僅僅是根據(jù)簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行最基本的業(yè)務(wù)核算，具體到當(dāng)前市場 形勢，企業(yè)現(xiàn)狀上，每個月、每個人的考核沒有更加具體的量化，從而使業(yè)務(wù)人 員的工作計(jì)劃無法具體分解落實(shí)。由于目標(biāo)不明確 ，業(yè)務(wù)員不能根據(jù)分解到自己 頭上的指標(biāo)和內(nèi)容制定具體的銷售活動方案，甚至，有很多新進(jìn)的業(yè)務(wù)員不知道 應(yīng)該如何制定自己銷售方案等。這樣導(dǎo)致了業(yè)務(wù)指標(biāo)也僅僅是一個財(cái)務(wù)數(shù)字，僅 僅只能根據(jù)財(cái)務(wù)定量指標(biāo)來指導(dǎo)工作。 沒有有效管理客戶的意識 華南大客戶組織都是服務(wù)華南區(qū)的大型工商企業(yè)及政府客戶，這些客戶都有 持續(xù)的潛在的工 T需求。由于沒有有效的管理客戶的意識和方案，銷售人員面對 客戶只是淺淺的打一口井，以一種獵人的模式來面對市場競爭環(huán)境，對客戶現(xiàn)有 的組織架構(gòu)體系