【正文】 x股份有限公司 戰(zhàn)略項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段報(bào)告 目錄 一、報(bào)告摘要 二、 x組織結(jié)構(gòu)診斷和設(shè)計(jì)思路 三、 x組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 1. 組織結(jié)構(gòu) 2. 部門職責(zé) 3. 關(guān)鍵管理崗位職責(zé) 四、 x組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推進(jìn)方案 五、附錄 1. 行業(yè)標(biāo)桿組織結(jié)構(gòu)研究 2. 控股公司管理模式 3. 事業(yè)部研究 4. CEO體制 x組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五大結(jié)論（一） 一、為了實(shí)現(xiàn) x快速發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào) x集團(tuán)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的高度統(tǒng)一，股份公司采用董事會領(lǐng)導(dǎo)下的 CEO體制。 二、從 x的現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略的要求出發(fā)，為了更有效的整合資源實(shí)現(xiàn)增長，構(gòu)建一個中心，一個平臺，一個基地，四個經(jīng)營實(shí)體。 1. 一個集團(tuán)中心：發(fā)揮管理中心、決策中心、投資中心和人才中心功能 2. 一個業(yè)務(wù)支持平臺：對核心業(yè)務(wù)重要支持部門統(tǒng)一管理 3. 一個新業(yè)務(wù)培育基地：高層直接領(lǐng)導(dǎo)新項(xiàng)目的開發(fā) 4. 四個經(jīng)營實(shí)體：構(gòu)建兩個核心業(yè)務(wù)事業(yè)部和兩個子公司，實(shí)現(xiàn)責(zé)任經(jīng)營 三、從操作的穩(wěn)健性出發(fā)，采用適度集分權(quán)模式。 1. 核心業(yè)務(wù)事業(yè)部采用戰(zhàn)略操作型管理模式。核心業(yè)務(wù)部門享有充分的生產(chǎn)銷售自主權(quán)，成為利潤中心。重要業(yè)務(wù)支持部門由集團(tuán)統(tǒng)一管理。 2. 非核心業(yè)務(wù)子公司采用戰(zhàn)略型管理模式，集團(tuán)給予戰(zhàn)略指導(dǎo)和適度資源支持，鼓勵自主發(fā)展。 3. 對項(xiàng)目開發(fā)部，采用公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)下的充分授權(quán)進(jìn)行管理。 x組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)五大結(jié)論（二） 四、今后五年重點(diǎn)加強(qiáng)四項(xiàng)職能，實(shí)現(xiàn) x長期穩(wěn)定發(fā)展。 1. 集團(tuán)戰(zhàn)略管理 2. 集團(tuán)品牌管理 3. 集團(tuán)人力資源管理 4. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 五、建議組織結(jié)構(gòu)調(diào)整于 20xx年完成，自 20xx財(cái)年起運(yùn)行新的組織結(jié)構(gòu)。 1. 建設(shè)人力資源管理體系和完善企業(yè)信息化管理是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)，應(yīng)由高層直接領(lǐng)導(dǎo)從快進(jìn)行。 2. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不應(yīng)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的開展造成影響。根據(jù)具體情況，部門組織的調(diào)整和事業(yè)部的搭建應(yīng)有針對性的區(qū)別進(jìn)行。 3. 在 20xx年第四季度進(jìn)行培訓(xùn)和動員，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的平穩(wěn)過渡。 目錄 一、報(bào)告摘要 二、 x組織結(jié)構(gòu)診斷和設(shè)計(jì)思路 三、 x組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 1. 組織結(jié)構(gòu) 2. 部門職責(zé) 3. 關(guān)鍵管理崗位職責(zé) 四、 x組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推進(jìn)方案 五、附錄 1. 行業(yè)標(biāo)桿組織結(jié)構(gòu)研究 2. 控股公司管理模式 3. 事業(yè)部研究 4. CEO體制 x現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)是在發(fā)展的過程中逐漸形成的 龍鎮(zhèn)分廠克山分廠訥河乳品公司趙光分廠巨浪分廠引龍河分廠綠色分廠雙鴨山乳品公司電子商務(wù)公司日配送海林果汁廠九三分廠躍進(jìn)分廠鶴山分廠七星泡分廠富牧分廠二龍山分廠咨詢公司牧業(yè)開發(fā)公司寶泉嶺分廠綏濱分廠八五八分公司海林分公司云山分公司新華分公司八五九分公司八五一一分公司八五0分公司八五五分公司八五四分公司北方乳品公司 東方乳品公司8511代管股份公司米粉分公司鮮奶營銷公司生產(chǎn)一廠飲料廠（二廠）和平分公司健康食品公司查哈陽肇源8 5 1 1 事業(yè)部 哈爾濱乳品公司 天津華明乳品公司尖山分廠江雪分廠八五七分公司八五六分公司慶豐分公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不能很好地支持快速成長的戰(zhàn)略需要。x的大發(fā)展需要建立起自己的管理中心、決策中心、投資中心和人才中心，強(qiáng)化集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)作用 財(cái)務(wù)部企業(yè)管理部企業(yè)發(fā)展部信息中心生產(chǎn)部供應(yīng)部科技、綠色食品管理部法律事務(wù)部質(zhì)量檢測事業(yè)部產(chǎn)品研發(fā)事業(yè)部總經(jīng)理辦公室人力資源部培訓(xùn)部小車事業(yè)部品牌管理部營銷事業(yè)部物流管理事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理協(xié)助8511事業(yè)部分管行政工作開發(fā)項(xiàng)目副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理 總經(jīng)理助理黨群工作部開發(fā)項(xiàng)目奶源基地建設(shè)事業(yè)部設(shè)備工程管理部現(xiàn)有的股份公司的部門眾多，業(yè)務(wù)管理部門和集團(tuán)管理部門混雜，沒有形成 x集團(tuán)的中心，這不利于企業(yè)規(guī)模成長后的控制和管理 股份公司部門設(shè)置 伴隨著企業(yè)規(guī)模的快速增長， x應(yīng)該改變目前的組織結(jié)構(gòu)，建立集團(tuán)的管理中心是當(dāng)務(wù)之急 現(xiàn)狀 弊端 ? 目前 x還是職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然股份公司設(shè)置了集團(tuán)的管理部門，如財(cái)務(wù)部；但部分關(guān)鍵管理部門職能確失，如審計(jì)部。 ? 品牌管理部門應(yīng)該是集團(tuán)的重要管理部門，但目前品牌管理部門只負(fù)責(zé)奶粉業(yè)務(wù)。 ? 雖然部分職能（如生產(chǎn)）采用了“事業(yè)部”模式，但名不副實(shí)，不是真正意義的利潤中心和責(zé)任中心。 ? 股份公司直接領(lǐng)導(dǎo)多個奶粉業(yè)務(wù)生產(chǎn)單位，管理效率不高。 ? 股份公司的管理幅度大，弱集團(tuán)管理部門的現(xiàn)狀無法對其他業(yè)務(wù)（權(quán)屬企業(yè)）提供有力的支持。 ? 股份公司業(yè)務(wù)管理部門（奶粉業(yè)務(wù)）和集團(tuán)管理部門混雜。同時參加集團(tuán)和企業(yè)兩方面的管理，職責(zé)不清，容易造成相互推諉，無人承擔(dān)責(zé)任，也無法實(shí)現(xiàn)對部門和權(quán)屬企業(yè)的有效考核。 ? 股份公司眾多的職能部門造就了眾多的中高層管理人員，不利于綜合性管理人才的培養(yǎng)。 ? 多業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和激烈的市場競爭需要企業(yè)的快速反應(yīng)，職能式管理造成高層決策負(fù)擔(dān)重，過多的參與具體的日常經(jīng)營決策，同時弱管理部門不能提供有力的支持，宜造成決策問題。 “百億企業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)要求 x采用分權(quán)協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)，鼓勵各業(yè)務(wù)的積極成長 組織規(guī)模 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細(xì)化階段 靠創(chuàng)造力而成長 靠指導(dǎo)而成長 靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長 靠合作而成長 再發(fā)展 穩(wěn)定 衰退 平穩(wěn)發(fā)展時期 變革時期 事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)設(shè)計(jì)的通常做法，也是大多數(shù)世界 500強(qiáng)企業(yè)的選擇 考核、檢查、傳幫帶、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化 組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子 建立事業(yè)部 /責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu) 制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實(shí)施 美國通用電器公司組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)舉例 美國通用電器公司管理特點(diǎn) 1. 責(zé)、權(quán)、利下放，事業(yè)部必須具備一定的權(quán)力： ? 下屬部門人員的任免和發(fā)展 ? 制定預(yù)算并定期考核下屬各個部門 ? 部門有明確的目標(biāo)和資源分配計(jì)劃 2. 優(yōu)秀的領(lǐng)頭人 ? 人才選拔的標(biāo)準(zhǔn) : “德才兼?zhèn)?，以德為?” ? 落實(shí)人才發(fā)展和培養(yǎng) 3. 明確的致勝戰(zhàn)略 ? 制定并及時更新事業(yè)部的戰(zhàn)略 ? 制定方法自上而下和由下而上相結(jié)合，不斷深入和完善 4. 嚴(yán)格的業(yè)務(wù)檢查 ? 每個部門都有每周更新的行動計(jì)劃，明確里程碑，責(zé)任人和完成日期，每周檢查行動計(jì)劃的執(zhí)行情況 ? 每季度事業(yè)部內(nèi)部要花幾天總結(jié)業(yè)績和重點(diǎn)工作完成情況 構(gòu)建強(qiáng)有力的集團(tuán)管理中心和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，實(shí)現(xiàn) x高速成長 集團(tuán)管理中心 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 ? 確定集團(tuán)的遠(yuǎn)景和發(fā)展目標(biāo) ? 制定、監(jiān)督落實(shí)重大戰(zhàn)略措施 ? 為業(yè)務(wù)經(jīng)營單位提供資源并監(jiān)督資源的使用情況 ? 建立有效的核查制度，保證經(jīng)營單位的業(yè)績提升 ? 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營：包括經(jīng)營計(jì)劃、組織實(shí)施、人員安排等 ? 制定本業(yè)務(wù)發(fā)展策略并對集團(tuán)中心制定發(fā)展戰(zhàn)略提供支持 ? 對本業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的業(yè)績負(fù)責(zé) ? x應(yīng)整合現(xiàn)有職能部門，建立集團(tuán)的管理中心 ? 以事業(yè)部或子公司的形式組建戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，賦予充分的自主權(quán)，構(gòu)建利潤中心 ? 高層能有更多的精力思考企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景和企業(yè)構(gòu)架 ? 中心應(yīng)該精干，集中精力抓住關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，戰(zhàn)略實(shí)體在業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 對于各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略地位采取相應(yīng)的管理模式 集團(tuán)中心 核心業(yè)務(wù)（粉類、液態(tài)奶） 戰(zhàn)略操作型管理模式 非核心業(yè)務(wù)（連鎖、健康食品） 戰(zhàn)略型管理模式 ? 核心業(yè)務(wù)為未來五年 x資源分配的重點(diǎn)， x應(yīng)該集中精力管理好核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)中心對于核心業(yè)務(wù)的管理可采取更為集權(quán)的方式。 ? 根據(jù)乳品行業(yè)的特點(diǎn)，研發(fā)、新產(chǎn)品項(xiàng)目的開發(fā)和奶源的建設(shè)將是企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)，集團(tuán)中心應(yīng)考慮采取對這些功能的統(tǒng)一管理方式，而不是將它們完全下放到事業(yè)部層面。 ? 隨著信息技術(shù)的發(fā)展，采購、物流的統(tǒng)一管理是企業(yè)管理的趨勢，也是企業(yè)降低經(jīng)營成本的重要關(guān)注點(diǎn)，集團(tuán)中心應(yīng)考慮采取對這些功能的統(tǒng)一管理方式。 ? 綜合以上分析，對于核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)中心應(yīng)考慮采取對研發(fā)、新產(chǎn)品項(xiàng)目的開發(fā)、奶源、采購和物流的統(tǒng)一管理。事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)銷，責(zé)任經(jīng)營。集團(tuán)對核心業(yè)務(wù)的管理采取介于戰(zhàn)略型和操作型之間的適度集分權(quán)的管理模式，可以稱之為戰(zhàn)略操作型管理模式。 ? 對于非核心業(yè)務(wù)，集團(tuán)中心應(yīng)采用較為放權(quán)的管理模式，在發(fā)展戰(zhàn)略上給予指導(dǎo)，資源分配上適度支持，為戰(zhàn)略型管理模式。 ? 對于管理模式的論述詳見附錄。 x現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)缺乏系統(tǒng)的決策體系，沒有形成集團(tuán)的決策中心 決策現(xiàn)狀 目前組織 目前 x的 戰(zhàn)略決策缺乏科學(xué)的論證過程；高度集權(quán)使戰(zhàn)略決策缺乏不同角度的評估，也沒有建立評估標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程也缺乏廣泛的溝通，不利于戰(zhàn)略實(shí)施的推進(jìn)。因此，建立規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策流程是 x建立高效的決策中心的必要條件。 目前 x的“參謀”部門包括企業(yè)發(fā)展部、咨詢公司等，但是部門之間有職能重疊現(xiàn)象，部門能力有限，沒有能夠真正起到參謀的作用 ? 整合有關(guān)部門，建立專門機(jī)構(gòu)（如戰(zhàn)略發(fā)展部）負(fù)責(zé) x集團(tuán)總體的戰(zhàn)略發(fā)展。 ? 主要職能包括：制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位發(fā)展策略；對資源分配提出建議等等。 ? 主要能力應(yīng)包括：對集團(tuán)所處行業(yè)具有深刻認(rèn)識，能夠發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會；對國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有一定了解；具備科學(xué)的論證能力等。 優(yōu)化思路 美國通用電器公司決策機(jī)制舉例 美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序 總公司決策層 總公司業(yè)務(wù)規(guī)劃 部、財(cái)務(wù)計(jì)劃部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 環(huán)境 分析 環(huán)境 分析 方向 性指導(dǎo) 起草 戰(zhàn)略 評價 戰(zhàn)略 分配 資源 具體化 計(jì)劃 預(yù)算 評價 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 核定 預(yù)算 戰(zhàn)略 實(shí)施 評價 和控制 建立 x集團(tuán)的投資管理中心勢在必行 ? x的快速發(fā)展戰(zhàn)略必然伴隨著企業(yè)規(guī)模和區(qū)域的擴(kuò)張，這直接推動企業(yè)對外投資工作和原有資產(chǎn)整合工作的增長，而目前 x沒有專門的投資管理部門（投資管理部門正在建設(shè)） ? 目前 x的相關(guān)投資管理部門包括企業(yè)管理部、證券部等，同樣存在部門職能重疊現(xiàn)象，部門責(zé)、權(quán)、利不清，不能發(fā)揮企業(yè)投資管理的重要作用 ? 整合有關(guān)部門，建立專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé) x集團(tuán)總體的投資管理工作。 ? 投資管理部門和戰(zhàn)略決策部門緊密相關(guān)，是實(shí)行集團(tuán)中心戰(zhàn)略管理和控制的重要環(huán)節(jié)。主要職能包括：集團(tuán)資產(chǎn)管理；資本運(yùn)營操作工作；業(yè)務(wù)經(jīng)營單位目標(biāo)管理等等。 ? 強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理部門和審計(jì)部門的作用。 現(xiàn)狀 優(yōu)化思路 管理人才的開發(fā)工作應(yīng)該成為高層管理的工作日程，x的集團(tuán)中心也應(yīng)該成為人才中心 低 高 管理職位 低 高 高高配置 高低配置 低高配置 低低配置 1