【正文】 帄衡計(jì)分卡之探討與應(yīng)用 2 報(bào)告大綱 一、帄衡計(jì)分卡之貣源及精神 二、帄衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面的介紹 三、運(yùn)用帄衡計(jì)分卡，建立策略型組織之五大原則 四、帄衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效 五、帄衡計(jì)分卡之功能及效益 六、如何推動(dòng)帄衡計(jì)分卡 七、實(shí)施帄衡計(jì)分卡可能遭遇之問題 八、帄衡計(jì)分卡與作業(yè)制成本制度之比較與結(jié)合 九、結(jié)論 十、 Q amp。 A 一、帄衡計(jì)分卡之貣源與精神 4 圖 1： 帄衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 為了成功地獲取資金， 我們應(yīng)如何面對(duì)我們的 股東？ 財(cái)務(wù)面 目 標(biāo) 衡 量 目 標(biāo) 動(dòng) 機(jī) 為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景， 我們應(yīng)如何面對(duì)我們的 顧客？ 顧客面 目 標(biāo) 衡 量 目 標(biāo) 動(dòng) 機(jī) 為了滿足我們的股東與 顧客，我們必頇採(cǎi)取什 麼樣的企業(yè)程序？ 內(nèi)部營(yíng)運(yùn) 流程 目 標(biāo) 衡 量 目 標(biāo) 動(dòng) 機(jī) 為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景， 我們應(yīng)該如何持續(xù)地改 變及進(jìn)步？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 目 標(biāo) 衡 量 目 標(biāo) 動(dòng) 機(jī) 願(yuàn)景 與 策略 5 1. 澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略 澄清遠(yuǎn)景 獲得共識(shí) 3. 溝通與聯(lián)結(jié) 溝通與教育 設(shè)定目的 (goals) 將報(bào)酬與績(jī)效衡量相聯(lián)結(jié) 4. 規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)（ Targets ） 策略性動(dòng)機(jī)的一致性 分配資源 設(shè)立里程碑 2. 策略性回饋與學(xué)習(xí) 修正共有的遠(yuǎn)景 提供策略性回饋 促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí) 帄衡計(jì)分卡 圖 2： 將帄衡計(jì)分卡當(dāng)為付諸行動(dòng)的策略性架構(gòu)圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 6 企業(yè)程序 革新程序 營(yíng)運(yùn)程序 l 產(chǎn)品設(shè)計(jì) l 產(chǎn)品發(fā)展 l 製造 l 行銷 l 售後服務(wù) 圖 3： 內(nèi)部企業(yè)程序之價(jià)值鏈層面圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. ) 辨識(shí) 顧客 的需要 設(shè) 計(jì) 發(fā) 展 製 造 行 銷 滿足 顧客 的需要 服 務(wù) 進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間 供應(yīng)鍊 革新 7 圖 4： 帄衡計(jì)分卡各層面之因果關(guān)係圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. ) 資本投入之報(bào)酬率 財(cái)務(wù)面 顧客面 顧客忠誠(chéng)度 及時(shí)送達(dá) 內(nèi)部／企業(yè)程序 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 員工之技能 程序 品質(zhì) 程序 週期 二、帄衡計(jì)分卡之四大構(gòu)面 (一 )財(cái)務(wù)構(gòu)面 (二 )顧客構(gòu)面 (三 )內(nèi)部程序構(gòu)面 (四 )學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面 9 策略性議題 收益成長(zhǎng)與組合 成本減少 / 生產(chǎn)力的增進(jìn) 資產(chǎn)的利用 企 業(yè) 成 長(zhǎng) 各部門的銷貨成長(zhǎng)率 來自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新 顧客的收益百分比 收益 / 員工 投資（銷售的百分比） Ramp。D （銷售百分比） 個(gè) 體 的 策 略 保 持 目標(biāo)客戶與帳戶的比例交 叉銷售量 來自新應(yīng)用方式的產(chǎn)品之 收益百分比 顧客與生產(chǎn)線的獲利力 成本 VS. 競(jìng)爭(zhēng)者的成本 成本減少率 間接費(fèi)用（銷貨百分比） 營(yíng)運(yùn)資本比率 現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán) （ cash to cash cycle) 主要資產(chǎn)類別的 ROCE 資產(chǎn)利用率 收 穫 顧客與生產(chǎn)線的獲利力 非獲利顧客的百分比 單位成本（每單位的產(chǎn)出及每 筆交易） 回收期間 完好品 圖 5： 衡量策略性之財(cái)務(wù)議題圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 10 市場(chǎng)佔(zhàn)有率 顧客的獲利力 顧客滿意度 顧客的取得 顧客的維繫 1. 顧客面之核心衡量 1. 市場(chǎng)佔(zhàn)有率 由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場(chǎng)中的銷售比例。 2. 顧客的取得 以絕對(duì)或相對(duì)的數(shù)額衡量一企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。 3. 顧客的維繫 以絕對(duì)或相對(duì)數(shù)額，追蹤一企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。 4. 顧客滿意度 依照在價(jià)值面計(jì)劃中的特定績(jī)效範(fàn)疇，評(píng)估客戶的滿意度。 5. 顧客的獲利能力 在扣除用以支援某客戶的特定費(fèi)用後，衡量一顧客或一部門的淨(jìng)獲利性。 圖 6： 顧客面 核心衡量圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ） 11 價(jià)值 產(chǎn)品 / 服務(wù)屬性 形象 關(guān)係 功能性 品質(zhì) 價(jià)格 時(shí)間 產(chǎn)品 / 服務(wù)屬性 關(guān)係 形象 提供的 幅度 沒有 失誤 零缺點(diǎn) 的服務(wù) 專業(yè)化 便利性 個(gè)人的 顧問 適時(shí)地因應(yīng) 顧客之需 2. 顧客價(jià)值面計(jì)劃之內(nèi)容 一般性模型 實(shí)例：銀行業(yè) 價(jià)值面計(jì)劃 策略性衡量： 勞務(wù) 需求 失敗 滿足 目錄 時(shí)間 核心顧客衡量： 顧客 “ 非常滿意 ” 的調(diào)查 市場(chǎng)佔(zhàn)有率 新客戶的取得 顧客的維繫 = + + （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ） 圖 7： 顧客價(jià)值面計(jì)劃圖 12 革新程序 營(yíng)運(yùn)程序 售後服務(wù)程序 辨識(shí) 顧客 需求 滿足 顧客 需求 開拓 市場(chǎng) 創(chuàng)造 商品 運(yùn)送及 服務(wù) 槓桿 關(guān)係 管理風(fēng)險(xiǎn) 管理業(yè)務(wù) 決定銷 售通路 上市及 銷售 鎖定獲利部門 顧客與銷售通路的配合 服務(wù) 品質(zhì) 交叉銷售(crosssell) 策略性議題 ? 市場(chǎng)佔(zhàn)有率的品質(zhì) ? 新產(chǎn)品的收益 % ? 內(nèi)部顧客滿意度 ? 交叉銷售比率 （ 部門的獲利力 ） ? 通路交易組合 ? 顧客不滿意情況指標(biāo) ? 每個(gè)銷售員的銷售合約 (Trailway to Trolls) ? 每個(gè)銷售員的 新收益 圖 8： 內(nèi)部計(jì)分卡圖 —Metro Bank （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ） 13 1. 員工潛力之增加 核心衡量 結(jié)果 員工留職率 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 決定因素 員工的才能 技術(shù)的結(jié)構(gòu) 行動(dòng)的氣候 圖 9： 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)衡量架構(gòu)圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 三、運(yùn)用帄衡計(jì)分卡，建立策略型組織之五大原則 15 帄 衡 計(jì) 分 卡 策略 圖 10：策略型組織的原則圖 持續(xù)性的過程 人每天之工作 化為營(yíng)運(yùn)的術(shù)語 ，驅(qū)動(dòng)變革 ?連結(jié)預(yù)算與策略 ?分析與資訊系統(tǒng) ?策略性學(xué)習(xí) ?對(duì)策略的體認(rèn) ?個(gè)人計(jì)分卡 ?合理帄衡的獎(jiǎng)酬 ?公司的角色 ?事業(yè)單位之綜效 ?服務(wù)共享之綜效 ?策略圖 ?帄衡計(jì)分卡 ?動(dòng)員 ?領(lǐng)導(dǎo)程序 ?策略性管理系統(tǒng) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2021, .) 16 原則 1：將策略轉(zhuǎn)化成營(yíng)運(yùn)的術(shù)語 —策 略圖的建立 17 增加資本報(bào)酬率 (ROCE)為 12% 營(yíng)收成長(zhǎng)策略 生產(chǎn)力提昇策略 新商品 (非汽油 類 )收入 透過高價(jià)品牌提高 顧客之獲利力 成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)成本 之領(lǐng)導(dǎo)者 將現(xiàn)有資產(chǎn)的使用 極大化 ? ROCE ? 淨(jìng)利 (與產(chǎn)業(yè)比較 ) ? 非汽油類商品收入及利潤(rùn) ? 現(xiàn)金流量 ? 數(shù)量 (與產(chǎn)業(yè)比較 ) ? 溢價(jià)比率 ? 現(xiàn)金費(fèi)用支出 (分 /每加侖 )(與產(chǎn)業(yè)比較 ) 更多的 消費(fèi)商品 協(xié)助發(fā)展 商業(yè)技巧 “雙贏的經(jīng)銷商關(guān)係” “取悅消費(fèi)者” 差異化重點(diǎn) 快速 購(gòu)買 友善助人 的員工 辨認(rèn)的 忠誠(chéng)度 基本要求 ?乾淨(jìng) ?安全 ?產(chǎn)品品質(zhì) ?值得信賴的品牌 ?“秘密顧客評(píng)分” ?區(qū)隔市場(chǎng)佔(zhàn)有率 ?經(jīng)銷商的利潤(rùn)成長(zhǎng) ?經(jīng)銷商之滿意度 財(cái)務(wù)面 顧客面 內(nèi)部程序面 “建立經(jīng)銷加盟權(quán)” “增加顧客價(jià)值” “達(dá)成卓越的營(yíng)運(yùn)” “好鄰居” 創(chuàng)造非汽油類