【正文】 1 運(yùn)作管理系列講座 流程管理 南京大學(xué)管理工程研究院 龐湛 } Mobile:13852281675 Office: 3597505 ： ； :； ： 2 Ford傳統(tǒng)流程： 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng) “ 訂單 ” ， “ 驗(yàn)收報(bào)告 ” 以及 “ 發(fā)票 ” 三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。 案例：福特北美汽車公司付款流程重組 3 當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。 但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個(gè)問題？ 4 Ford新流程 采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫 。 供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時(shí)付款。 5 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 6 Ford公司流程重建的啟示 面向 流程 而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到 發(fā)票 時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到 貨物 時(shí)，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 7 其他的成功案例 ? IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍； ? 柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周； ? 一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績； ? 歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％； ? 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。 8 從兩個(gè)最常見的詞談起 什么是顧客？什么是訂單？ 顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請求，即顧客需要我們 為他做些什么。 9 你清楚你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 10 你知道顧客將會哪些要求嗎 ？ 第一點(diǎn)，顧客要求 要快（ fast） 。 他會說 我馬上要 。 第二點(diǎn)，顧客要求要 正確（ right） 。 第三點(diǎn)，顧客要求要 便宜（ cheap） 。 第四點(diǎn)，顧客要求是要 容易（ easy）， 容易與之做生意。 11 顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 … 4P(鮑敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價(jià)格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷） 6P (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。 4C(勞朋特 ) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通） 12 還有什么？ ? Time (時(shí)間 ) ? Quanlity（質(zhì)量） ? Cost（成本） ? Service（服務(wù)） 13 流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是 VT除以ET，即有 價(jià)值時(shí)間 除以 流逝的時(shí)間 。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于 1。那么，在一個(gè)典型的組織中 VT除以 ET是多少呢？ 提示：它不是 1。通常，它小于 。也就是有超過95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。 一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的 VT是 26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ ET）？ 28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的 VT與 ET之比是，即 ％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 14 為什么會這樣呢？ 原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 ——信息的不對稱 15 什么是一個(gè)流程呢？ 定義： 一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶 創(chuàng)造價(jià)值的 相互關(guān)聯(lián) 的 活動進(jìn)程 （跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。 首先，流程是一組活動，而非一個(gè)單獨(dú)的活動。 其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動。 ISO9000： 一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動進(jìn)程 。 16 企業(yè)的作業(yè)流程 核心作業(yè)流程 各項(xiàng)作業(yè)活動 :包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 管理活動 :包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 信息系統(tǒng) :通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。 支持作業(yè)流程 包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。 17 企業(yè)的作業(yè)流程 18 流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性 ——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性 ——流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性 ——流程中的活動具有時(shí)序關(guān)系 層次性 ——活動中又有子流程 機(jī)構(gòu)性 ——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源 輸出結(jié)果 若干活動 我滿意，因?yàn)榱鞒? 為我創(chuàng)造了價(jià)值 19 什么是流程管理（ BPM）呢？ 認(rèn)識流程 建立流程 運(yùn)作流程 優(yōu)化流程 再認(rèn)識流程 流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系 20 怎么理解 “ 增值 ” ？ 顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！ 以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。 怎么知道哪些環(huán)節(jié)是 “ 增值 ” 的 ？ 21 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程 客戶 接待 進(jìn)門 需求 無 有 分配技師 服務(wù) 買單 送客出門 22 流程管理的思想原則 ? 組織結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)出為中心 而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。 要全才還是專才？ 23 流程管理的思想原則 MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）： 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門， 19位員工，最快 24小時(shí)完成申請過程，而正常需要 5到 25天。而真正有效時(shí)間不到 17分鐘，其他 %的等候時(shí)間沒有創(chuàng)造任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。 你覺得他們會怎樣做？ 24 流程管理的思想原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位 ——專案經(jīng)理（ Case Manager） ——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。 建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)； 只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭? 成效： 削減了 100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要 4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要 2—5天。 我一個(gè)人就“搞定”了 ! 25 流程管理的思想原則 ? 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本 ?將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程 ?利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高 150%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低 75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。 26 流程管理的思想原則 ? 把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序； ? 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。 ? 單點(diǎn)接觸顧客； ? 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 27 流程管理與 ISO9000體系沖突么？ ? ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化； ? 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范； 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。 28 BPR是怎樣提出的？ 自從亞當(dāng) 斯密在 《 國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析 》 （即 《 國富論 》 ）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利 福特（ HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（ MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆 (AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 29 BPR是怎樣提出的？ 在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（ MassCustomization）所替代。 Hammer和 Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在 19世紀(jì)和 20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里， Hammer和 Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。 30 BPR是怎樣提出的？ 影響我