專題2_并購的戰(zhàn)略選擇(已修改)
2025-10-26 08:42 本頁面
【正文】 1 專題 2 并購戰(zhàn)略的選擇 2 一、決策者的戰(zhàn)略思維 二、并購的基石 三、收購還是聯(lián)盟？ 四、縱向、橫向還是混合收購？ 五、并購策略的選擇 3 一、決策者的戰(zhàn)略思維 決策者 ?? 決策者的戰(zhàn)略思維 決策者的局限性 4 貝恩公司專家通過對(duì)美國、歐洲和日本等地 1700多 家公司 15年（自 1986年至 2021年）的數(shù)據(jù)的分析 ,250 名 CEO進(jìn)行了深入訪談，并參與了數(shù)十家大公司并購項(xiàng) 目的計(jì)劃和實(shí)施。認(rèn)為在下列兩種情況下實(shí)施并購 才是明智的： —— 加強(qiáng)公司目前的競爭基礎(chǔ) —— 公司競爭基礎(chǔ)發(fā)生變化，通過 并購形成新的競爭基礎(chǔ) 二、并購的基石 5 ? 兼并和收購會(huì)使公司迅速壯大，但主要目的是為了讓公司去做它們更拿手的業(yè)務(wù)。 ? 這也就意味著，一些公司永遠(yuǎn)都不應(yīng)該進(jìn)行大型并購。像耐克，西南航空公司和戴爾電腦這些真正具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)的國際公司，應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)地避開大型并購。大規(guī)模的并購?fù)ǔ２粫?huì)帶來積極的成效。它們還會(huì)稀釋公司原有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，阻礙公司未來的成長。 6 ? 對(duì) 250名從事過大型并購交易的企業(yè)高層主管進(jìn)行調(diào)查， (1) 有 40%以上的人說他們當(dāng)時(shí)對(duì)于將要實(shí)施的并購會(huì)對(duì)利潤和股價(jià)產(chǎn)生什么樣的影響不清楚 (2) 另有一半的人在完成并購后不到三年就發(fā)現(xiàn)自己的原來設(shè)想是錯(cuò)誤的。 (3) 僅有三分之一的高管在決定購買一家公司時(shí)，有站得住腳的并真正經(jīng)受住時(shí)間考驗(yàn)的理由。 他們大多數(shù)人都犯了這樣的錯(cuò)誤：所實(shí)施的收購與公司當(dāng)前的競爭基礎(chǔ)有根本的沖突。 7 競爭基礎(chǔ) 每個(gè)行業(yè)的競爭基礎(chǔ)都不一樣 明智的收購者在開始并購之前會(huì)先弄清楚自己的競爭基礎(chǔ) 競爭基礎(chǔ) 公司 成本優(yōu)勢(shì) 紐威爾公司、沃爾瑪（ WalMart） 品牌力 寶潔（ Procteramp。Gamble）、家樂氏 消費(fèi)者忠誠度 Enterprise汽車租賃公司、美信銀行 資產(chǎn)優(yōu)勢(shì) 哈羅德百貨公司、 IMC全球公司 政府保護(hù) 葛蘭素 史可公司（ GlaxoSmithKline）、 Comcast公司 8 ? 公司若想實(shí)施并購，無論規(guī)模是大是小，是戰(zhàn)略性的還是戰(zhàn)術(shù)性的，都必須先搞清楚自己靠什么來賺錢，即公司的競爭基礎(chǔ)是什么。此外，還要搞清楚把某個(gè)收購對(duì)象增加到業(yè)務(wù)組合中去，對(duì)公司充分利用競爭基礎(chǔ)的戰(zhàn)略有何促進(jìn)作用，以及這將如何提升公司的價(jià)值。 9 —— 加強(qiáng)公司目前的競爭基礎(chǔ) ? 聯(lián)想收購 IBM PC ? 家樂氏公司買下奇寶公司是第一種并購的成功范例。家樂氏很清楚自己買的是什么以及為什么要買；而且收購后豐碩的回報(bào)也證明了他的做法是正確的。在行業(yè)發(fā)展的過程中，家樂氏頂住了來自其他公司的成本壓力，堅(jiān)守自己的品牌優(yōu)勢(shì)不動(dòng)搖，并花大氣力做到好上加好，把原有的品牌優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到新產(chǎn)品和新增加的分銷渠道。結(jié)果，此項(xiàng)并購使家樂氏的銷售收入增長了 43%，營業(yè)利潤幾乎翻了一番。 10 ? TCL收購法國湯姆遜公司 ? 清晰頻道通信公司則是第二種并購的成功范例。在 20世紀(jì)90年代整個(gè)無
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