【正文】 學(xué)習心得 1 2020 建設(shè)工程項目管理精講知識點總結(jié) 2020 P1 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段、使用階段。 項目立項（立項批準）是項目決策的標志。 決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。 項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。 P2 建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和 質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。 P3 二、施工方項目管理的任務(wù)包括 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制；施工質(zhì)量控制； 施工全同管理 施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等 （三控一管一協(xié)調(diào)） P13 （二）建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢 （ 1） 項目管理作為一門學(xué)科， 30 多年來在不斷發(fā)展： 傳統(tǒng)的項目管理是該學(xué)科的第一代， 多項目管理（ Program Management）是第二代 組合管理是第三代 變更管理是第四代 (2) 將項目決 策階段的開發(fā)管理（ DM Development Management）、實施階段的項 目管理（ PM—Project Management ）、使用階段的設(shè)施管理（ FM—Facility Management）集成項目全壽命管理（ Lifecycle Management）。 P14 二、系統(tǒng)的目標和系統(tǒng)的組織的關(guān)系 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外還有人的因素 、方法與工具 P15 三、組織論和組織工具（ 必考 ） 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作 部門或各管理人員）之間的指令關(guān)系。 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。 組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，包括： 項目結(jié)構(gòu)圖； 組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）； 工作任務(wù)分工表； 管理職能分工表； 工作流程圖等 （三圖二表） P20 基本的組織結(jié)構(gòu)模式 學(xué)習心得 2 經(jīng)驗分 享：給大家分享點個人的秘密經(jīng)驗，讓大家考得更輕松。用最合適你的方法去學(xué)習，其實考過二級很簡單，一級的話稍微花點心思，也就過了。對我們做工程的人來說，實戰(zhàn)經(jīng)驗?zāi)鞘遣挥谜f的，都很豐富，但是對于考試，復(fù)習時間總是很緊，天天在工地上忙，更本就沒有時間看書，雖然那大本大本的書毫不心疼的買了，但是有什么用，都忙不過來看，晚上 9 點才下班回到家誰還有力氣去看書啊。我前年第一次考試的時候就是這樣到考試的時候還是什么都沒準備，那幾大本指導(dǎo)書也就翻了個開頭，結(jié)果不用說大家也是知道的。我們建筑這個行業(yè)，大家都知道考證對于我們的 重要性，去年，我再次報了名，剛開始的時候計劃看書的時間總是被別的事占去了，更本就沒有時間看書，可是我心里明白一定要抓緊時間復(fù)習了，不然我還是過不了，眼看考試臨近，各種糾結(jié)，后來有一次在工地上有個前輩說他前年就考過了，當聽到這句話的時候我那個興奮勁啊就像打了雞血，當即以師傅尊稱，向他取經(jīng)，他告訴我他不是靠著花大量時間啃書本過的，而是用的一套一級建造師復(fù)習系統(tǒng)，他說只要用軟件復(fù)習，基本上不需要看書，把軟件安裝到筆記本上，每天來工地不忙的時候就打開筆記本做幾套題，再看看解析和大綱，在工地上其實閑雜的空閑時間還是不 少，足夠復(fù)習的了，而且做題庫很快，又不浪費時間。后來我也買了一套系統(tǒng)，復(fù)習果然輕松了很多，系統(tǒng)功能挺多的，大綱解讀、測試題解析、考點分析、錯題收集等：，關(guān)鍵是里面題庫都是真題，非常新的，命中率極高，努力復(fù)習了 2 個月，終于考了個很理想的分數(shù)。從我自己的復(fù)習經(jīng)驗上來說，我用的是學(xué)習軟件，不是一般的真題，那系統(tǒng)里面的真題確實有些厲害，考到了很多，我認為從電腦上面做題真的是把學(xué)習的效率提高了很多。系統(tǒng)復(fù)習的另一個好處是效率很高，可以監(jiān)控自己的復(fù)習進度，再者這款軟件集成最新題庫、大綱資料、模擬、分析、動態(tài)等等各種超強 的功能，性價比超高，是我最想給同仁們推薦的。那個軟件的地址我找了半天終于找到了，軟件我是在愛貝街學(xué)習商城購買的，這里一直是打 折。 想用的朋友可以到這里下載，我做了超鏈接，按住鍵盤左下角 Ctrl 鍵，然后鼠標左鍵點擊本行文字即可連接。 既然給大家推薦好東西，我覺得那就要把好的東西都分享給大家，這是給我非常大幫 助的 學(xué)習技巧軟件“精英特快速閱讀訓(xùn)練軟件”， 建議有條件的哥兒們購買這個軟件訓(xùn)練速讀，大概 30個小時就能練出比較厲害的快速閱讀的能力。沒時間看書那就完全不是問題了。 也給大家做了個超鏈接，按住鍵盤左下角 Ctrl 鍵，然后鼠標左鍵點擊本行文字即可連接 組織的三個重要的組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖和合同結(jié)構(gòu)圖。 P21 常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu) 、矩陣組織結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個組織 系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。（ 重點要看 ） 3 、 每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。一個工和部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。 P22 （二）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用 在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有惟一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。 P23 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作學(xué)習心得 3 部 門，因此其指令源為兩個，當縱向和橫向 工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者進行協(xié)調(diào)或決策。 P34 掌握合同結(jié)構(gòu) 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。 如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)中用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。 P3536 熟悉建設(shè)工程項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。 建設(shè)工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容如下： 1） 項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 2） 項目目標的分析和再論證 3） 項目實施的組織策劃（尤其注意 重點 ）工作內(nèi)容： 業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)； 任務(wù)分工和管理職能分工； 項目管理工作流程； 建立編碼體系。 4） 項目實施的管理策劃 5） 項目實施的合同策劃 6） 項目實施的經(jīng)濟策劃 7） 項目實施的技術(shù)策劃 8） 項目實施的風險策劃等 P38 一、施工總承包 施工總承包模式的 5 個特點要重點看，達到理解。 P39 （一）施工總承包管理 施工總承包管理模式的 5 個特點要記住，（第 5 個特點：組織與協(xié)調(diào)方面是重點） P42 建設(shè)項目工程總承包主要有設(shè)計 施工總承包（ DB）和設(shè)計采購施工總承包 (EPC)兩種方式。 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。 建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙” ，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到項目建設(shè)增值的目的。 P45 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃 是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。 《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》對項目管理規(guī)劃作了解釋：“項目管理規(guī)劃作為指導(dǎo)項目管理的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)該對項目管理 的目標、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進行確定”。在這個規(guī)范中，把項目管理規(guī)范分成兩個類型： 項目管理規(guī)劃大納和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。 P48 了解建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的編制方法 《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》規(guī)定： ? 項目管理規(guī)劃大納應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。 ? 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。（題點 可考準編制） P50 施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 學(xué)習心得 4 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和售后服務(wù)的不同可分：施工組織總設(shè)計 ；單位工程施工組織設(shè)計； 分部（分項）工程施工組織設(shè)計 P53 掌握項目目標動態(tài)控制的方法 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。（以前考過的考點） 項目目標動態(tài)控制的工作程序 （圖 LZ2020711 動態(tài)控制原理圖 PDCA循環(huán)） 第一步：項目目標動態(tài)控制的準備工作 第二步：在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制 第三步：如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復(fù)到第一步 P5455 LZ202072 掌握進度動態(tài)控制的方法 運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟： 工程進度目標的逐層分解 在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制 按照進度控制的要求，收集工程進度實際值。 定期對工程進度的計劃值和實際值進行比較。 通過工程進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應(yīng)的糾偏措施進行糾偏。 LZ202073 掌握投資動態(tài)控制的方法 運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟： 項目投資目標的逐層分解 在項目實施過程中對項目投資目標進行動 態(tài)跟蹤和控制 （以下內(nèi)容考過 2 次，要特別注意） 工程合同價與工程概算的比較 工程合同價與工程預(yù)算的比較 工程款支付與工程概算的比較 工程款支付與工程預(yù)算的比較 工程款支付與工程合同價的比較 工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較 P56 57 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) 施工企業(yè)項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定人代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程 項目上的代表人。 建造師一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。 項目經(jīng)理不 是一個技術(shù)崗位， 而是一個管理崗位。 P60 項目人力資源管理 項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理 的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。 項目人力資源管理計劃應(yīng)包括：（要細看） 人力資源需求計劃； 人力資源配置計劃； 人力資源培訓(xùn)計劃 項目人力資源管理控制應(yīng)包括：（要細看） 人力資源的選擇； 訂立勞務(wù)分包合同； 教育培訓(xùn)和考核； 學(xué)習心得 5 項目人力資源管理考核 項目人力資源管理考核應(yīng) 以有關(guān)管理目標或約定為依據(jù)，對人力資源管理方法、組織規(guī)劃、制度建設(shè)、團隊建設(shè)、使用效率和成本管理進行分析和考核。 風險管理 1） 風險指的是損失的不確定性，對建設(shè)工程和項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素。 2） 風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。 P61 二、建設(shè)工程項目的風險類型 1） 組織風險模式（組織結(jié)構(gòu)模式；工作流程組織；任務(wù)分工和管理職能分工； 業(yè)主方人員的構(gòu)成和能力；） 2） 經(jīng)濟與管理風險 （宏觀和微觀經(jīng)濟情況；工程資金供應(yīng)的條件；合同風險；現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量 ；事故防范措施和計劃； 人身安全控制計劃； 信息安全控制計劃等） 3） 工程環(huán)境風險 4） 技術(shù)風險 P62 一、 風險管理 風險管理包括策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等方面的工作。 二、項目風險管理的工作流程 風險管理過程包括項目實施全過程的項目風險識別、項目風險評估、項目風險響應(yīng)和項目風險控制。 項目風險響應(yīng) 常用的風險對策：內(nèi)附規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。 項目管理對策應(yīng)形成風險管理計劃，它包括 ：（仔細看） ? 風險管理目標 ? 風險管理范圍