【正文】 MBA 管理學(xué)教學(xué)案例 【案例 03/a.9/a1】 海爾的騰飛 崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國(guó)企業(yè) 創(chuàng)立于 1984 年 ,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。 2020 年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額 711 億元，是 84 年的 20200 多倍； 2020 年，海 爾躍居中國(guó)電子信息百強(qiáng)之首。 18 年前，工廠職工不足 800 人； 2020 年，海爾不僅職工發(fā)展到了 3 萬人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù) 30 多萬人。 1984 年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的 86 大門類 13000 多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 “名牌戰(zhàn)略”：中國(guó)第一品牌 用戶的忠誠(chéng)度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的， 18 年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有， 2020 年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為 489 億元，躍居中國(guó)第一品牌。 海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè) 性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。 2020 年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有 30%左右的市場(chǎng)份額。在海外市場(chǎng)，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu) EUROMONITOR 最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國(guó) 40%的市場(chǎng)份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲 15 家大連鎖店的 12 家、美國(guó) 10 家大連鎖店的 9 家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化布局。 2020 年海爾實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額 10 億美元，是 中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段 海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。 1. 名牌戰(zhàn)略階段 —— 在 1984 年到 1991 年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量， 7 年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“ OEC 管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)； 2. 多元化戰(zhàn)略階段 —— 在 1992 年到 1998 年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活 有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。 3. 國(guó)際化戰(zhàn)略階段 —— 在 1998 年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架。 海爾的成功 美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，并對(duì)美國(guó)企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國(guó)科爾尼管理顧問公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍 內(nèi)的最高美譽(yù)， 1999 年 12 月 7 日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球 30 位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第 26 位。著名的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了 2020年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。 2020 年 8 月美國(guó)《財(cái)富》雜志分別選出“美國(guó)及美國(guó)以外全球最具影響力的 25 名商界領(lǐng)袖”，在“美國(guó)以外全球最具影響力的 25 名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第 19 位。 近年來，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院 的通用教材，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國(guó)人登上了世界商學(xué)院的最高講臺(tái) —— 哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。 海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，振興民族工業(yè)！ 分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。 【案例 】 瘋狂擴(kuò)張的代價(jià) 中聯(lián)公司成立于 1992 年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。注冊(cè)資金 6 億元人民幣。 公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營(yíng)，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是 四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè)公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司 20 多個(gè)，三級(jí)公司 50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式， 幾年過去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對(duì)其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營(yíng)不力，與總公司的關(guān) 系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從 1994 年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。于是，國(guó)務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于 1997 年，國(guó)務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。 分析：你認(rèn)為以上兩者成敗的 關(guān)鍵是什么？ 【案例 】 三孔啤酒有限公司 三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是 1987 年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個(gè)百廢待興的爛攤子。經(jīng)過13 年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力 1 萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè) —— 站穩(wěn)腳跟 —— 稱雄魯西 —— 爭(zhēng)強(qiáng)山東 —— 躋身全國(guó)的發(fā)展歷程。自 1994 年起，三孔啤酒與德國(guó)最著名的啤酒釀造公司 DAB 公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售 DAB 公司世界名牌 —— 漢沙啤酒的唯一廠商 。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個(gè)品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。市場(chǎng)以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國(guó) 23 個(gè)省市。 三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國(guó)際先進(jìn)管理模式，按國(guó)際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等 8 部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、 財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。 十多年來，在一個(gè)個(gè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時(shí)，宋文俊時(shí)刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊(duì)伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。 宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅(jiān)持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢 記“誠(chéng)信和善”的經(jīng)營(yíng)理念，按照“質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力， 銷售促生產(chǎn)， 管理求效益， 培訓(xùn)做保證， 改革為動(dòng)力”的經(jīng)營(yíng)方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。 2020 年制定的公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)是：奮爭(zhēng)全國(guó)啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到 80100 萬噸。 分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出五要素并作簡(jiǎn)要分析。 【案例 】 新聞?dòng)浾叱龅淖糇裟久? 1976 年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司” —— 微型系統(tǒng)科技公司。當(dāng)時(shí)日本的科技開 發(fā)機(jī)構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開發(fā)新產(chǎn)品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競(jìng)爭(zhēng)嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計(jì)算機(jī)的科技知識(shí)，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動(dòng)起了頭腦：他們的第一個(gè)奮斗目標(biāo)是：“要用并不比別人高名的技術(shù)，向別人還沒有注意到的社會(huì)需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個(gè)奮斗目標(biāo)是：在千百萬人司空見慣的社會(huì)現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時(shí)常需求。佐佐木明在觀察到社會(huì)的 潛在市場(chǎng)后，立即招手“學(xué)習(xí)機(jī)”的設(shè)計(jì)與制造。業(yè)精于勤，功成于思。” 佐佐木明等人經(jīng)過一年半的刻苦鉆研，克服了技術(shù)和經(jīng)費(fèi)上的困難，終于研制成了“學(xué)習(xí)機(jī)”，頭腦公司也從此享有聲譽(yù)，從幾個(gè)人發(fā)展到十八個(gè)人，但仍然保持著初建時(shí)期的勤奮作風(fēng)。 分析：說明佐佐木明的優(yōu)缺點(diǎn)。 討論：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評(píng)價(jià)其人其事。 【案例 】教材 39 頁案例 3 【案例 】 多川博的錦公司的管理對(duì)象 提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？ —— 牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了誰？ —— 日本錦公司的多川博 。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢(mèng)想后，只好在其岳父一個(gè)有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。多川預(yù)計(jì)，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后會(huì)出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。他預(yù)料尿布肯定會(huì)隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大。然而，他沒有料到，在站后經(jīng)濟(jì)異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營(yíng)業(yè)額下降。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。直到 1955 年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。 1959 年接任經(jīng)理。 到 80 年代中期，年?duì)I業(yè)額已達(dá) 73 億日?qǐng)A。在經(jīng)營(yíng)過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。 多川在重視擴(kuò)大銷路的同時(shí)，也傾注心血與改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，積極推進(jìn)工廠的機(jī)械化和自動(dòng)化。 分析： 多川博的錦公司的管理對(duì)象及各要素在組織活動(dòng)中的作用。 錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其發(fā)展的作用。 【案例 】 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè) ,僅有 10 多名員 工 ,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初 ,大家齊心協(xié)力 ,干勁十足 ,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng) ,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司 ,有了比較穩(wěn)定的顧客 ,生存已不存在問題 ,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判 ,監(jiān)督工程進(jìn)展 ,誰在誰干 ,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬 ,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和 ,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有 很大的自由度 ,大家工作熱情高漲 ,公司因此得到快速發(fā)展。 然而 ,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展 ,特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后 ,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先 ,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的 元老,他們自恃勞苦功高 ,對(duì)后來加入公司的員工 ,不管現(xiàn)在公司職位高低 ,一律不看在眼里。這些 元老 們工作散漫 ,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來 ,對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次 ,胡經(jīng)理感 覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢 ,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任 ,一遇到事情就來向他匯報(bào) ,但也僅僅是遇事匯報(bào) ,很少有解決問題的建議 ,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng) ,似乎就要 停擺 。另外 ,胡經(jīng)理還感到 ,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化 ,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前 ,各戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分 ,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢 ?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律 ,想把 元老 們請(qǐng)出公司 ,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)??。他想到了許多 ,覺得有許多事情要做 ,但一時(shí)又不知道從何處入手 ,因 為胡經(jīng)理本人和其他 元老 們一樣 ,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干 ,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事 ,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí) ,實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。 出于無奈 ,他請(qǐng)來了管理顧問 ,并坦誠(chéng)地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后 ,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這