【正文】 如何當(dāng)項目經(jīng)理 第五講：解決沖突，防御風(fēng)險 第一節(jié)沖突解決 項目沖突的概念 “ 抵觸、矛盾 ” 《 新華詞典 》 ，商務(wù)印書館 項目沖突即是項目中產(chǎn)生的矛盾 項目沖突積極性與消極性 沖突即矛盾 處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新 處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突 沖突產(chǎn)生的環(huán)境 價值觀念的不一致 沖突 事實的不一致 沖突的環(huán)境 項目成員 項目目標(biāo) 技術(shù)問題 項目計劃 項目成本 資源分配 組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)先權(quán)問題 管理程序 項目沖突的原因 [美 ]戴維 ?威爾蒙 ? 項目團(tuán)隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大 ? 項目決策人員對項目目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生 ? 項目團(tuán)隊成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生 ? 項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突 ? 項目經(jīng)理班子對上級目標(biāo)越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小 ? 項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大 項目經(jīng)理就是項目沖突解決者！ [加 ]明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員” 項目沖突管理 項目沖突源 項目沖突強(qiáng)度 項目沖突解決方法 項目沖突源 ? 人力資源沖突 ? 成本費(fèi)用沖突 ? 技術(shù)沖突 ? 管理程序沖突 ? 項目優(yōu)先權(quán)沖突 ? 項目進(jìn)度沖突 ? 項目成員個性沖突 項目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度 項目進(jìn)度沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 人力資源沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項目成員個性沖突 成本費(fèi)用沖突 項目生命周期中沖突強(qiáng)度 （項目啟動） 項目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 項目進(jìn)度沖突 人力資源沖突 成本費(fèi)用沖突 技術(shù)沖突 項目成員個性沖突 項目生命周期中沖突強(qiáng)度 （項目規(guī)劃） 項目優(yōu)先權(quán)沖突 項目進(jìn)度沖突 管理程序沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 項目成員個性沖突 成本費(fèi)用沖突 項目生命周期中沖突強(qiáng)度 （項目實施） 項目進(jìn)度沖突 技術(shù)沖突 人力資源沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 管理程序沖突 成本費(fèi)用沖突 項目成員個性沖突 項目生命周期中沖突強(qiáng)度 （項目結(jié)束） 項目進(jìn)度沖突 項目成員個性沖突 人力資源沖突 項目優(yōu)先權(quán)沖突 成本費(fèi)用沖突 技術(shù)沖突 管理程序沖突 項目沖突解決方法 回避或撤出 競爭或逼迫 緩和或調(diào)停 妥協(xié) 正視 案例分析 位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計師兼項目經(jīng)理奧斯馬 ?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。 經(jīng)過近三個月的勘查設(shè)計，奧斯馬已對設(shè)計和計劃頗為滿意，他和項目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計成弧型，壓力將會更小一些”。 在項目班子會議上提出這個問題時，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋。“但那趙州橋只有 50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资?！”詹姆士仍表示反對? 面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計組長，對弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。 世界上最大的橋就這樣誕生了。 問題 ? 這個大橋項目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？ ? 沖突的焦點是什么？這種沖突是有益還是有害的？ ? 奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？ ? 如果沖突發(fā)生在項目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？ 項目生命周期主要沖突源及建議（ 項目啟動 ） 優(yōu)先權(quán) 程序 進(jìn)度 清楚定義的項目計劃。聯(lián)合決策以急與有關(guān)部門協(xié)商 建立詳細(xì)的在項目執(zhí)行中隊員都要遵守的管理作業(yè)程序。建立理解說明或證明。 在項目開始前建立進(jìn)度計劃。 預(yù)測其他部門優(yōu)先權(quán)和對項目可能帶來的影響。 學(xué)彈六弦琴 管好多項目 思考：請各位想一下自己企業(yè)里那些活動是項目活動？哪些不是項目活動他們之間有何關(guān)聯(lián)？ 企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一 ? 目標(biāo)導(dǎo)向性解決問題過程 ? 市場的多樣化需求 ? 企業(yè)優(yōu)化自身資源的需要 ? 大項目分解為易于管理的小項目群 ? 基于項目發(fā)展起來的企業(yè) ? 研究與發(fā)展能力是企業(yè)競爭能力的核心 ? 組織的靈活性 ? 管理責(zé)任的分散 ? 個人及組織發(fā)展的機(jī)會 企業(yè)項目管理是未來企業(yè)管理的 發(fā)展趨勢之一 使命 Mission 價值觀 Values 前景 Vision 方向 /目標(biāo) Goals/Objectives 策略 /方法 Strategies 項目 Projects （企業(yè)為何存在？） （行為指南） （我們想要成為什么？） （我們想要辦成什么事情？） 多項目管理 問題： 張新是一家大型高新技術(shù)企業(yè)的總經(jīng)理，他認(rèn)為按項目進(jìn)行管理比較適合于自己企業(yè)情況。但是多項目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項目管理辦公室”，你認(rèn)為如何？項目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機(jī)構(gòu)？都應(yīng)該做哪些工作？ 所謂 “ 多項目管理 ” ， 簡單地說就是一個項目經(jīng)理同時管理多個項目 。 企業(yè)中的多個項目 ， 依據(jù)項目之間的相關(guān)程度 ， 可分為兩種情形：一種是多個項目與某一共同的目標(biāo)直接相關(guān) ，這些項目的集合人們通常稱之為 “ 計劃 ” (PROGRAMME)；另一種則是多個項目之間在目標(biāo)上沒有共同的聯(lián)系 。 因而 ， 多項目管理又分為計劃管理和項目成組管理 (Portfolio Management／ Grouping Projects for Management)。 計劃管理是一種有效管理計劃的方法 ， 即在某一整體戰(zhàn)略下共同實現(xiàn)一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)的各項目標(biāo)； 項目成組管理則是指對人為定義的一組項目進(jìn)行管理 ， 這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的 。 項目成組管理的益處 項目成組管理可帶來以下好處： (1)在一個人能跨多個項目對人員進(jìn)行任務(wù)分配的情況下可更有效地利用資源 。 (2)在同一項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的多項目能夠良好地計劃 、 實施 、 控制和按時結(jié)束的話 ， 可更有效地發(fā)揮項目經(jīng)理的作用 ， 即在多個項目中充分發(fā)揮經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的才干 ． (3)通過專門的努力以及多個項目分組時使用優(yōu)先權(quán)理念可更快地交付項目產(chǎn)品 。 (4)通過一次匯報幾個項目的進(jìn)展情況以及使用相似的匯報方式 ， 可以提高匯報的效率 。 (5)通過一系列小項目的學(xué)習(xí)，可改善組織的項目管理技術(shù)。 (6)通過一系列小項目的實踐 ， 可改善項目管理的過程 。 (7)根據(jù)項目優(yōu)先權(quán) ， 使用用于平衡資源的單一項目進(jìn)度表對資源和時間進(jìn)行管理 。 (8)具有調(diào)節(jié)各個項目節(jié)奏來滿足交付要求的靈活性 。 項目成組管理的分組 原則 (1)項目優(yōu)先級 。 同組的項目應(yīng)具有相同的優(yōu)先級 。 優(yōu)先級是指對某項目需要的迫切程度 ， 它指明了項目獲取資源的先后順序以及需要完成的先后順序 。 混合優(yōu)先級很容易導(dǎo)致不給予低優(yōu)先級的項目以必要的資源 。 這種風(fēng)險就是低優(yōu)先級項目的完成可能受到影響 。 (2)項目類別 。 同組的項目應(yīng)當(dāng)類別相似 。 所謂類別是指用周期 、 價值或所需資源等指標(biāo)對項目規(guī)模的度量 。 這是組織用以確定項目對組織業(yè)績影響程度的一種方法 。 (3)項目管理的生命周期 。 同組的項目應(yīng)具有相類似的生命周期 。 盡管不