組織結(jié)構(gòu)設(shè)計word版(已修改)
2025-05-23 19:40 本頁面
【正文】 一、 組織設(shè)計 組織設(shè)計概述 組織設(shè)計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內(nèi)容。科學(xué)的進行組織設(shè)計，要根據(jù)組織設(shè)計的內(nèi)在 規(guī)律性有步驟的進行，才能取得良好效果。組織設(shè)計可能三種情況： 新建的企業(yè)需要進行 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 ； 原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變 化，原有組織結(jié)構(gòu)需要進行重新評價和設(shè)計； 組織結(jié)構(gòu) 需要進行局部的調(diào)整和完善。 組織設(shè)計的特點 組織設(shè)計有以下特點： 組織設(shè)計應(yīng)當(dāng)看成是一個過程。 組織設(shè)計是隨機制宜和因地、因時、因人而異的。 設(shè)計建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，組織設(shè)計也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至 少說是周期性的活動。 組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和 職權(quán) ，確定組織中 職能職權(quán) 、 參謀職權(quán) 、 直線職權(quán) 的活動范圍并編制 職務(wù)說明書 。 所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對完成 組織目標(biāo) 的人員、工作、技術(shù) 和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀。組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。 ? 復(fù)雜性。 ? 規(guī)范性。 ? 集權(quán)性。 盡管組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結(jié)構(gòu)都存在三個相互聯(lián)系的問題：即職權(quán)如何劃分；部門如何確立； 管理層次 如何劃 分。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個問題發(fā)展變化。因此，要進行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，首先要正確處理這三個問題。 ? 職權(quán)的劃分。 ? 部門設(shè)計 。 ? 層次設(shè)計 。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的成果表現(xiàn)為 組織結(jié)構(gòu)圖 、 職位說明書 和組織手冊。 ? 組織圖。 ? 職位說明書。 ? 組織手冊。 二、組織結(jié)構(gòu)圖 （重點） （重點考試內(nèi)容，請參閱相關(guān)教材和參考書） 可能問道的問題： 1 畫出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？ 事業(yè)部制的缺點是什么？ 3 職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？ 4．你認為， 在經(jīng)營規(guī)模擴大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？ 5．預(yù)想不久后公司的規(guī)模獲得進一步的迅 速擴大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計呢？你認為可以增加什么樣的管理層次 組織結(jié)構(gòu)圖（ Organization Chart），是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)圖是組織結(jié)構(gòu)的直觀反映，也是對該組織功能的一種側(cè)面詮釋。 職能型組織結(jié)構(gòu) 什么是職能型組織 ？ 職能型組織結(jié)構(gòu)亦稱 U 型組織。又稱為 多線性組織結(jié)構(gòu) ，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀初 法約爾 在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱 “ 法約爾模型 ” 。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。隨著生產(chǎn)品種的 增多，市場多樣化的發(fā)展應(yīng)根據(jù)不同的產(chǎn)品種類和市場形態(tài)，分別建立各種集生產(chǎn)、銷售為一體，自負盈虧的 事業(yè)部制 。 這是以工作方法和技能作為 部門劃分 的 依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務(wù)活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)活動歸類組合到一個單位內(nèi)部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。 這是最古老也最常見的 市場營銷組織 形式。它強調(diào)市場營銷各種職能如銷售、 廣告 和研究等的重要性。該組織把銷售職能當(dāng)成 市場營銷 的重點，而 廣告 、 產(chǎn)品管理 和研究職能則處于次要地位。當(dāng)企業(yè)只有一種或很少幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)產(chǎn)品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設(shè)置 組織結(jié)構(gòu) 比較有效。但是，隨著產(chǎn)品品種的增多和市場的擴大，這種組織形 式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調(diào)的問題。既然沒有一個部門能對某產(chǎn)品的整個市場營銷活動負全部責(zé)任，那么 ,各部門就強調(diào)各自的重要性，以便爭取到更多的預(yù)算和決策權(quán)力，致使市場營銷總經(jīng)理無法進行協(xié)調(diào)。 職能制組織的主要特點 各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的 管理職能 。因此，每一個職能部門所開展的業(yè)務(wù)活 動將為整個組織服務(wù)。 實行直線 參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員： （ 1）一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力； （ 2）另一類是參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)的作用。 企業(yè)管理 權(quán)力高度集中。 由于各個職能部門和人員都只負責(zé)某一個方面的職能工作，惟有最高領(lǐng)導(dǎo)層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是經(jīng)理身上。 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： 政策、工作程序和職責(zé)規(guī)范十分明確 垂直型權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能實現(xiàn)很好的工作控制 在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上容易采取 大規(guī)模生產(chǎn) 管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點 在職能型組織里開展項目工作，存在非常突出的問題，表現(xiàn)在： 沒有一個直接對項目負責(zé)的強有力的權(quán)力中心或個人； 我們從圖表示的組織結(jié)構(gòu)圖上來看，一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做 項目計劃 ，然后把工作分派到各個職能部門。 項目執(zhí)行 過程中有一個協(xié)調(diào)員來做一些協(xié)調(diào)性工作。這種情況下誰對項目負責(zé)呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責(zé)。是誰呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責(zé)。 不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。 各職能部門（如究發(fā)部、生產(chǎn)部、市場部）都很重視本部門的專業(yè)技術(shù)（業(yè)務(wù)），但沒有對完成項目所必須的對項目導(dǎo)向的重視職能部門經(jīng)理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出于職能導(dǎo)向而很少考慮正在進行的項目。 沒有客戶問題處理中心 因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經(jīng)過上一管理層。上一管理層充當(dāng)了客戶關(guān)系中心，并把復(fù)雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關(guān)部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應(yīng)遲鈍。由于信息必須經(jīng)過多個管理層的傳遞，所以
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