組織結構設計word版(已修改)
2025-05-23 19:40 本頁面
【正文】 一、 組織設計 組織設計概述 組織設計是一個動態(tài)的工作過程，包含了眾多的工作內容?？茖W的進行組織設計，要根據組織設計的內在 規(guī)律性有步驟的進行，才能取得良好效果。組織設計可能三種情況： 新建的企業(yè)需要進行 組織結構設計 ； 原有組織結構出現較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變 化，原有組織結構需要進行重新評價和設計； 組織結構 需要進行局部的調整和完善。 組織設計的特點 組織設計有以下特點： 組織設計應當看成是一個過程。 組織設計是隨機制宜和因地、因時、因人而異的。 設計建立的組織結構不是一成不變的，組織設計也不是一次性就能完成的事，相反，它是一種連續(xù)的或至 少說是周期性的活動。 組織設計的任務 組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和 職權 ，確定組織中 職能職權 、 參謀職權 、 直線職權 的活動范圍并編制 職務說明書 。 所謂組織結構是指組織的框架體系，是對完成 組織目標 的人員、工作、技術 和信息所作的制度性安排。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述。 ? 復雜性。 ? 規(guī)范性。 ? 集權性。 盡管組織結構日益復雜、類型演化越來越多，但任何一個組織結構都存在三個相互聯(lián)系的問題：即職權如何劃分；部門如何確立； 管理層次 如何劃 分。由于組織內外環(huán)境的變化影響著這三個相互關聯(lián)的問題，使得組織結構的形式始終圍繞這三個問題發(fā)展變化。因此，要進行組織結構的設計，首先要正確處理這三個問題。 ? 職權的劃分。 ? 部門設計 。 ? 層次設計 。 組織結構設計的成果表現為 組織結構圖 、 職位說明書 和組織手冊。 ? 組織圖。 ? 職位說明書。 ? 組織手冊。 二、組織結構圖 （重點） （重點考試內容，請參閱相關教材和參考書） 可能問道的問題： 1 畫出事業(yè)部制組織結構圖 事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？ 事業(yè)部制的缺點是什么？ 3 職能結構和事業(yè)部結構各有什么優(yōu)缺點和適用的條件？ 4．你認為， 在經營規(guī)模擴大到要求建立起正規(guī)化的組織結構時，職能形式還是產品事業(yè)部形式對它更為合適？為什么？ 5．預想不久后公司的規(guī)模獲得進一步的迅 速擴大，那么在目前選擇的組織形式基礎上如何調整其結構設計呢？你認為可以增加什么樣的管理層次 組織結構圖（ Organization Chart），是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。 職能型組織結構 什么是職能型組織 ？ 職能型組織結構亦稱 U 型組織。又稱為 多線性組織結構 ，職能制結構起源于本世紀初 法約爾 在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式，故又稱 “ 法約爾模型 ” 。它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。隨著生產品種的 增多，市場多樣化的發(fā)展應根據不同的產品種類和市場形態(tài)，分別建立各種集生產、銷售為一體，自負盈虧的 事業(yè)部制 。 這是以工作方法和技能作為 部門劃分 的 依據。現代企業(yè)中許多業(yè)務活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。 這是最古老也最常見的 市場營銷組織 形式。它強調市場營銷各種職能如銷售、 廣告 和研究等的重要性。該組織把銷售職能當成 市場營銷 的重點，而 廣告 、 產品管理 和研究職能則處于次要地位。當企業(yè)只有一種或很少幾種產品，或者企業(yè)產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置 組織結構 比較有效。但是，隨著產品品種的增多和市場的擴大，這種組織形 式就暴露出發(fā)展不平衡和難以協(xié)調的問題。既然沒有一個部門能對某產品的整個市場營銷活動負全部責任，那么 ,各部門就強調各自的重要性，以便爭取到更多的預算和決策權力，致使市場營銷總經理無法進行協(xié)調。 職能制組織的主要特點 各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的 管理職能 。因此，每一個職能部門所開展的業(yè)務活 動將為整個組織服務。 實行直線 參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員： （ 1）一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力； （ 2）另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務的作用。 企業(yè)管理 權力高度集中。 由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企業(yè)生產經營的決策權必然集中于最高領導層，主要是經理身上。 職能型組織結構的優(yōu)點 職能型組織結構的優(yōu)點是： 政策、工作程序和職責規(guī)范十分明確 垂直型權責結構，能實現很好的工作控制 在已有的專業(yè)化生產上容易采取 大規(guī)模生產 管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。 職能型組織結構的缺點 在職能型組織里開展項目工作，存在非常突出的問題，表現在： 沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人； 我們從圖表示的組織結構圖上來看，一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做 項目計劃 ，然后把工作分派到各個職能部門。 項目執(zhí)行 過程中有一個協(xié)調員來做一些協(xié)調性工作。這種情況下誰對項目負責呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責。是誰呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。 不是以目標為導向的。 各職能部門（如究發(fā)部、生產部、市場部）都很重視本部門的專業(yè)技術（業(yè)務），但沒有對完成項目所必須的對項目導向的重視職能部門經理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出于職能導向而很少考慮正在進行的項目。 沒有客戶問題處理中心 因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關系中心，并把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由于信息必須經過多個管理層的傳遞，所以
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