基于價值流圖的l企業(yè)供應(yīng)鏈分析(已修改)
2025-05-23 19:35 本頁面
【正文】 基于價值流圖的 L 企業(yè)供應(yīng)鏈分析 針對 L 印刷機(jī)械廠生產(chǎn)線．論述了應(yīng)用價值流圖技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)現(xiàn)場系統(tǒng)改善的過程。首先根據(jù)該廠生產(chǎn)線現(xiàn)狀和價值流圖的符號，以可視化的方式描述生產(chǎn)線的現(xiàn) 狀。區(qū)分了生產(chǎn)中增值和非增值的環(huán)節(jié)。最后對生產(chǎn)線按連續(xù)流等精益原則改造。繪制出了未來狀態(tài)圖，幫助管理者擬定未來的改善方案。 中國加入 WTO后，將我國的企業(yè)推入到與世界級企業(yè)同臺競爭的大舞臺，企業(yè)如何應(yīng)對這種挑戰(zhàn)呢 ?運(yùn)用精益思想是中國企業(yè)目前最佳的選擇，因為它追求 的是人的觀念的更新，過程的不斷完善，企業(yè)潛能的充分發(fā)揮。而價值流圖技術(shù)是 實(shí)施精益生產(chǎn)的一個可視化的系統(tǒng)分析工具，可以指導(dǎo)人們科學(xué)地發(fā)現(xiàn)問題。系統(tǒng) 化地改善問題。本文以 L 印刷機(jī)械廠生產(chǎn)線為例，應(yīng)用價值流圖技術(shù)找出了該廠生產(chǎn)線中所存在的設(shè)施布置、搬運(yùn)、等待、設(shè)備不足等制約產(chǎn)能的瓶頸問題，結(jié)合工 業(yè)工程的方法改善問題，解決了企業(yè)所面臨的困境，證明了精益思想和價值流圖的作用，值得其它企業(yè)推廣使用。 1 價值流圖 價值流圖技術(shù)脫胎于精益生產(chǎn)，這種工具關(guān)注產(chǎn)品的整個生產(chǎn)流程，也就是產(chǎn)品在整個工廠內(nèi)的流動過程，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形來描述整個生產(chǎn)流。價值流圖的分析通 常能夠幫助管理人員發(fā)現(xiàn) 價值流中出現(xiàn)的各種浪費(fèi)，包括庫存、不合理的搬運(yùn)及運(yùn)輸?shù)?。同時通過對價值流圖的分析。管理人員能夠根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況建立未來的 目標(biāo)價值流圖。通過對當(dāng)前生產(chǎn)體系的變革。來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)價值流圖中繪制的遠(yuǎn)景?？墒拐麄€生產(chǎn)體系的浪費(fèi)得到不斷地消除，生產(chǎn)體系中的物料流和信息流更加順 暢，生產(chǎn)效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，資金的周轉(zhuǎn)速度更快，從而使企業(yè)進(jìn)入一個更加良性循環(huán)的運(yùn)作環(huán)境當(dāng)中。 2 L 企業(yè)供應(yīng)鏈流程圖及現(xiàn)狀分析 L 印刷機(jī)械廠是一家生產(chǎn)印刷包裝設(shè)備的中外合資公司。該公司采用的是單件價值較高的小批量 生產(chǎn)方式及 “ 兩頭在內(nèi)，中間在外 ” 的運(yùn)作模式 —— 自主研發(fā)，主要 零部件自行生產(chǎn)、自行組裝；非主要零部件的生產(chǎn)實(shí)行外包。由于產(chǎn)品品種較多，L 公司的生產(chǎn)模式為推式生產(chǎn)。由銷售部根據(jù)訂單及銷售預(yù)測來制定生產(chǎn)計劃，這 種生產(chǎn)方式帶來大量的庫存以及較長的生產(chǎn)交貨期 (Lead Time)。 L公司的生產(chǎn)裝配順利與否很大程度上取決于零部件供應(yīng)商與外協(xié)單位能否及時提供相應(yīng)零件。如果供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)無法協(xié)調(diào)一致，那么 L公司在裝配時 就會遇到生產(chǎn)延遲甚至停滯的問題。產(chǎn)品線復(fù)雜，供應(yīng)鏈管理困難，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度較慢等等是當(dāng)前公司面臨的首要 問題。其次是周轉(zhuǎn)資金緊張。企業(yè)在快速發(fā)展的 過程中，采購原材料的資金逐步增加．而對產(chǎn)成品資金回收遲緩，導(dǎo)致工廠現(xiàn)金流減少，資金吃緊，特別是由于在制品庫存量大，資金積壓現(xiàn)象比較嚴(yán)重。因此，進(jìn) 行生產(chǎn)管理流程的內(nèi)部優(yōu)化是一項急需進(jìn)行的工作。 L 公司的車間生產(chǎn)線流程可用圖 1網(wǎng)狀供應(yīng)鏈流程來表示。 圖 1 網(wǎng)狀供應(yīng)鏈流程圖 3 繪制現(xiàn)狀價值流圖 現(xiàn)狀價值流圖繪制 步驟 根據(jù)圖 1 生產(chǎn)流程，按以下步驟繪制 L公司內(nèi)部的價值流圖。 (1)從物流的終點(diǎn)開始繪制。繪制價值流圖首先應(yīng)該針對某個產(chǎn)品流，從產(chǎn)品流的最末端 —— 客戶開始繪制。從客戶處開始向上游工序逐步實(shí)現(xiàn)，至供應(yīng)商為止。 在實(shí)際生產(chǎn)過程中， L公司內(nèi)部的生產(chǎn)流程歸為五大功能塊：粗加工、數(shù)控加工、熱處理成型、人工裝配和功能測試工序。每個功能塊內(nèi)部組成獨(dú)立的生產(chǎn)線，其中 功能測試工序是直接與客戶相聯(lián)系的工序，產(chǎn)品在最終的功能測試完成之后，就進(jìn)行包裝并根據(jù)發(fā)運(yùn)計劃發(fā)送給客戶。 (2)分析研究整個物料流中的 信息流傳遞的方式。整個價值流中的信息流表示的是產(chǎn)品需求量信息的傳遞方式。 L公司所有的生產(chǎn)工序都通過計劃科來制定工序內(nèi) 部的生產(chǎn)排程。而該公司的采購、生產(chǎn)、裝配、提貨等主要生產(chǎn)相關(guān)活動的信息溝通與信息反饋存在一定程度的缺失，由于每個工序的生產(chǎn)都必須根據(jù)工作令來安 排，各個工序的生產(chǎn)并不同步。需要用緩沖庫存來連接。同時，整個公司的生產(chǎn)需求又是通過生產(chǎn)訂單向公司的計劃部門下達(dá)的。訂單每個月下達(dá)一次，然后計劃科 根據(jù)該月的生產(chǎn)訂單制定生產(chǎn)計劃，下達(dá)到每個工序。 (3)研究每個功能塊的詳細(xì)情況。對于某種產(chǎn)品， 用 CTi(Cycle Time)表示它通過某一道工序的標(biāo)準(zhǔn)工時，而 C/T表示這個功能塊中零件所需要的總加工工時。零件在某一個工位上加工時。不僅僅要考慮其標(biāo)準(zhǔn)工時，還要 考慮其人工工時 WCTi(Worker Cycle Time)與機(jī)器工時 MCTi(Machine Cycle Time)。如 WCTl， MCTl分別表示第一道工序的人工工時和機(jī)器工時。對于一些工序來說。生產(chǎn)完畢一批產(chǎn)品之后，如果要切換成生產(chǎn)另外一種產(chǎn)品，必 須進(jìn)行換模的工作。因此還需要記錄工序的換模時間C/O(Changeover)、廢品率 RW％ (Rework)等信息。 如人工裝配功能塊分為四道工序： 壓接工序：工人先將待加工工件裝上夾具，并夾緊、固定，然后啟動機(jī)器，機(jī)器自動進(jìn)行加工，加工結(jié)束后零件自動彈出，掉入儲物籃中， WCTI=10s， MCTI=30s。 割板工序：工人先將待加工工件裝上夾具并固定。然后啟動機(jī)器，機(jī)器運(yùn)行結(jié)束后不能自動彈出零件，必須由工人來松開夾具，取下零件。因此， WCT2 分為兩部分，裝夾零件耗時 10s，卸下零件耗時 lOs， WCE芻 20s， MCT2=10s。 主軸裝配工序：安裝夾具和組裝零件 20s，卸下夾具 5s， WCT3=25s， MCT3=105s。 面
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