【正文】 全有文檔友情提供 企業(yè)經(jīng)營管理案例集 個案一 王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補(bǔ)缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動及協(xié)調(diào)上關(guān)系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達(dá)存亡關(guān)頭，但卻值得高度警惕。該部門的員工已能認(rèn)知情況的嚴(yán)重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰來填補(bǔ)，他們甚至在私底下預(yù)測新任的經(jīng)理，可能會待多久，某天，王大 有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進(jìn)午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來半年內(nèi)化解行銷部門之危機(jī)，他將被賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會不會接任代經(jīng)理之職位？原因何在？ 個案二 周一主管會議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項臨時動議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會掛冠求去，公司也會立刻出現(xiàn)一個嚴(yán)重的空缺?！箍偨?jīng)理也表示，訓(xùn)練一個接班人需要幾個月的時間，生產(chǎn)力也會受到影響。顯然尋找新人是一件吃力又 花錢的事。與會吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。 劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會產(chǎn)生一些副作用?！? 問題： （一） 如果你是總經(jīng)理，你會如何處理此一問題？理由何在？ （二） 你認(rèn)為此類問題平日應(yīng)如何防范？ 個案三 王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。因?yàn)樗J(rèn)為自已與劉少華比，實(shí)際上并沒有得到應(yīng)有的鼓勵。 王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。然而，論年資 、職級、工作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。 最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。 部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？ 王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！ 部門主管：怎么說？ 王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。我認(rèn)為 加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個人的努力程度、績效和對公司的貢獻(xiàn)等。按理說，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。我感覺 到這不是一次公平合理的調(diào)薪。 部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。不過，我的建議是做人不必太計較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？ 全有文檔友情提供 由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責(zé)怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。 如果你是主管，會如何處理這個情況？ 個案四 負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門林經(jīng)理說，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會議中自定銷售預(yù)算二十七億。而今年第一季快結(jié)束時，總經(jīng)理在主管會議中要求本單位年底營業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬 元?？偨?jīng)理的目的在爭取好的成績，同時，可因?qū)⒈静块T的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。我在會議中力爭將目標(biāo)調(diào)為三十億，但是事與愿違。我該如何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎在此時已是毫無用處了。」 如果你是林經(jīng)理，你會如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的辦法。 個案五 在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額居然降到一億元邊緣，比 去年同期衰退了將近五成，僅達(dá)成今年營業(yè)額年度目標(biāo)的 ﹪，希望在座能徹底探究營業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對策，否則長此以往，公司營運(yùn)情況必定不堪設(shè)想?！? 營業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實(shí)減退很多，但有幾項事實(shí)不容忽視： ?今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年營業(yè)額的 15﹪左右； ?今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當(dāng)然大受影響； ?去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長的樂觀估計所訂定； ?本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時，雖然營業(yè)人員使勁九牛二 虎之力，也難以拓展市場。」 研究發(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世?！? 財務(wù)部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時效上落后了很多。個人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測與計劃工作必需加強(qiáng)，以免浪費(fèi)大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上?！? 企劃部經(jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預(yù)測工作及營業(yè)計劃都按照營 業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運(yùn)仍持續(xù)成長著。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實(shí)，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績成長，重點(diǎn)仍在營業(yè)部?！? 問題： 就個案資料，您認(rèn)為明星公司營業(yè)額減退原因?yàn)楹?？如何改善營業(yè)？ 個案六 大忠公司創(chuàng)立于 1966 年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務(wù)。當(dāng)時營業(yè)額約為 50 萬元，經(jīng)過 20 余年之慘淡經(jīng)營及全體員工之努力，該公司目前已成為全國排名 100 名以內(nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年營業(yè)額達(dá) 180 億 元。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下： 消費(fèi)品：成本、服飾、計算機(jī)、電視。 工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備。 陳董事長很早就為公司之接班問題預(yù)做準(zhǔn)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。其公子陳小龍在日本神戶大學(xué)獲得經(jīng)營學(xué)博士學(xué)位，即回國擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。次子陳小虎在美國南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國擔(dān)任行銷副總之職務(wù)。目前公司之運(yùn)作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)全有文檔友情提供 部卻暗潮洶涌，主要之問題如下： ? 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠布公來講，造成冰山一角。 ? 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。 ? 大忠公司有相當(dāng)不錯的經(jīng)營團(tuán)隊，卻缺乏完整之中長程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。 陳董事長對于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進(jìn)行組織改造，使公司能步上正軌。 問題： （一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計與運(yùn)作、目標(biāo)管理、激勵制度及工作價值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模 式與美國式管理模式之異同點(diǎn)。 （二）我們常說一個組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。試說明在進(jìn)行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與控制時，應(yīng)注意那些因素。而這三個階層又應(yīng)該如何互動才能使組織之運(yùn)作更為順暢？ （三）假設(shè)您是個案公司之總經(jīng)理，請問您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計、權(quán)力運(yùn)作及管理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。 個案七 小劉為甲公司的新任程序設(shè)計師，他被任用是因甲公司計畫擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時甲公司認(rèn)為小劉很有潛力，可栽培成主管。甲公司是由一家會計師事務(wù) 所的投資，該會計師事務(wù)所的主要業(yè)務(wù)是提供客戶計算機(jī)查詢國內(nèi)外會計信息，傳統(tǒng)的會計師業(yè)務(wù)反而較少。由于使用計算機(jī)（主要是PC）的經(jīng)驗(yàn)，加上軟硬件需定期維修，于是會計師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務(wù)所的業(yè)務(wù)。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會計師擔(dān)任，公司大計皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新 PC 的采購也以可用夠用為原則。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，根本無法專心于系統(tǒng)開發(fā) ，且面對一部舊而慢的 PC，他實(shí)在不知如何是好。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會很好。 試分析： （一）甲公司的整個經(jīng)營管理面是否適當(dāng)？ （二）小劉應(yīng)如何做？ 個案八 惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約 100 人。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動率又高。該公司由于開始進(jìn)入成長期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人?？剂康揭延腥藛T的薪資水準(zhǔn)可能會因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理 建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時，同時調(diào)高已有人員的薪資。但不少高階主管認(rèn)為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價格提升，喪失競爭力。而且固定成本一旦增加，亦不利于財務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)。主管們考慮以提供獎金或紅利的方式來彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。旦考慮到由于公司正在成長階段，個別人員績效不易精確評估。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎金或紅利，亦可能造成不公平 。其次，獎金或分紅制度難免會鼓勵員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊文化。此外，全有文檔友情提供 獎金或分紅永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)。惠信的高階主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。 問題： （一） 說明工作情緒中「公平」的意義。員工感受不公平時會有什么樣的反應(yīng)？ （二） 如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？ 個案九 中山公司是 一家聲譽(yù)卓著的工程顧問公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項重要的專利。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項目管理系統(tǒng)。然而近幾個月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對客戶的要求無法適時有效響應(yīng)?？偨?jīng)理為此特召開一次主管會議，希望能解決此一問題。會議中有人建議組織扁平化的作法 (將五級制：總經(jīng)理 — 副理 — 經(jīng)理 — 組長 — 工程師，改為四級制：總經(jīng)理 — 副總 — 組長 — 工程師 )，亦即減少組織層級同時大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)。總經(jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學(xué)者專家所提倡。但是為了慎重起見，仍請企業(yè)部 評估扁平化的作法所可能為中山公司帶來的不良負(fù)面效果 。妳 /你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請妳 /你簡明扼要的提出這份評估報告，供總經(jīng)理決策參考。 個案十 某一行動電話公司為因應(yīng)市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價競爭及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會決定經(jīng)理部門原提下年度計劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個月內(nèi)提報執(zhí)行計畫。該公 司總經(jīng)理立即將董事會決定，請各部門主管先研提裁減計畫后，發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計畫，與董事長會訂定目標(biāo)相差甚多。 總經(jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實(shí)無法達(dá)成裁減原計畫之目標(biāo)，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。二部門提出無法配合理由大略如下： 行銷部門主管認(rèn)為：市場越是競爭，行銷導(dǎo)向之要求越迫切。又客戶數(shù)劇成長，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對增加投入因應(yīng)，年度成長計劃中之員工增加員額，已相 當(dāng)精簡，實(shí)在無法減少。 工程部門主管認(rèn)為：公司以增建基地臺及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競爭需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計劃中之員工增加員額補(bǔ)充，不應(yīng)減少。 如果你是該公司總經(jīng)理，試問你會如何處理？ 個案十一 凌阿妹到新明科技上班差不多一個月。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因?yàn)榈谝淮巫錾a(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動速度，常造成堆臺。 此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡 管如此，她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職。 她的理由是： 「生產(chǎn)線速度太快，我做不來，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時間，每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛?！? 若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？試依下列提示，逐條作答。 (一 ) 試依赫茲柏格 (Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。依雙因子論，你的對策 為何？ (二 ) 試依馬斯洛 (Maslow)的需求論分析阿妹的 狀況。依馬斯洛的需求論，你的對策為何？ 全有文檔友情提供 (三 ) 試依亞當(dāng)斯 (Adams)激勵相關(guān)理論分析阿妹的狀況。依亞當(dāng)斯論點(diǎn) ，你的對策為何？ (四 ) 實(shí)際上，若你是阿妹的領(lǐng)班，你該怎么辦？ 個案十二 Y 公