【正文】 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 1 頁 《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》主觀題背誦版（應(yīng)用指引刪減版） 【紅色字體必須掌握】 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 第二節(jié) 公司戰(zhàn)略管理 二、戰(zhàn)略變革管理（掌握） （二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因 變化可能來自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境 。戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右颍? 外部環(huán)境的變化。 技術(shù)和工作方法方面的變化。 產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化。 管理及工作關(guān)系的變化。 組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。 并購后引起的變化。 （三）戰(zhàn)略變革的類型 技術(shù)變革。 產(chǎn)品和服務(wù)變革。 結(jié)構(gòu)和體系變革。 人員變革。 （七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn) 在戰(zhàn)略變革中對(duì)人 的行為的掌控是最重要也是困難的。 變革的支持者、抵制者兩個(gè)方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)。 變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙。 變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響： （ 1）生理變化。（ 2）環(huán)境變化。（ 3）心理變化。①迷失方向。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。③無力。 基于上述的不同因素，變革會(huì)面臨如下障礙： (1)文化障礙。 結(jié)構(gòu)慣性（惰性） 是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。 (2)私人障礙。 ① 習(xí)慣。②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。③對(duì)于未知的恐懼 降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。 3．克服變革阻力的策略。 在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面： (1)變革的節(jié)奏。 (2)變革的管理方式。 對(duì)話是有效控制抵制的方法 。 鼓勵(lì)個(gè)人參與也是減少抵制情緒的方法。 (3)變革的范圍。可以考慮采用變革范圍比較小的方式。 第二章 戰(zhàn)略分析 第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析 一、宏 觀環(huán)境分析（ 熟悉 ） 關(guān)鍵要素可以分為四個(gè)方面： PEST 分析 ：圖 21， (1) 政治和法律因素（ Political）； (2) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（ Economical）； (3) 社會(huì)和文化因素（ Social）； (4) 技術(shù)環(huán)境（ Technological）。 （一）政治和法律環(huán)境 政治環(huán)境分析 （ 1） 所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。 （ 2） 政府行為對(duì)企業(yè)的影響。 （ 3） 執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，及連續(xù)性和穩(wěn)定性。 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 2 頁 （ 4） 各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。 政治和法律環(huán)境因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響的 特點(diǎn)： 不可測(cè)性；直接性；不可逆轉(zhuǎn)性。 （四）技術(shù)環(huán)境： 技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括： （ 1） 能對(duì)市場(chǎng)及客戶進(jìn)行更有效的分析。 （ 2） 使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)需求增加，從而擴(kuò)大經(jīng)營。 （ 3） 可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （ 4） 導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。 （ 5） 可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長(zhǎng)問題。 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 (一 )產(chǎn)品生命周期 （ 掌握 ） 4 個(gè)階段： 導(dǎo)入期、 成長(zhǎng)期、成熟期和 衰退期 。 以 產(chǎn)業(yè) 銷售額增長(zhǎng)率曲線的拐點(diǎn)劃分。 階段 特點(diǎn) 導(dǎo) 入 期 ? 規(guī)?？赡軙?huì)非常小，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為 “領(lǐng)頭羊 ”。 ? 主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高。 成 長(zhǎng) 期 ? 企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)是爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來。 ? 主要戰(zhàn)略路徑是市場(chǎng)營銷 ，此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。 ? 成長(zhǎng)期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有所下降 。 但是，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在較高水平 。 成熟期 ? 經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)向在鞏固市場(chǎng)份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。成熟期的主要戰(zhàn)略路徑是提高效率，降低成本。 ? 成熟期的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，達(dá)到中等水平。 衰退期 ? 經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流 。 ? 戰(zhàn)略途徑是控制成本， 以求 能維持正的現(xiàn)金流量。 如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。 ? 進(jìn)入衰退期后， 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步降低，主要的懸念是什么時(shí)間產(chǎn)品將完全退出市場(chǎng)。 (二 )產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力（ 掌握 ） 五種競(jìng)爭(zhēng)力分析 （ 1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。進(jìn)入障礙： “結(jié)構(gòu)性障礙”，“行為性障礙”。 ①結(jié)構(gòu)性障礙。七種主要障礙，歸納為 三種主要進(jìn)入障礙 ：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 ②行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）。 行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè) 對(duì)進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段 所形成的進(jìn)入障礙。報(bào)復(fù)手段主要有兩類： 第一，限制進(jìn) 入定價(jià)（低價(jià)）。第二，進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。 （ 2）替代品的替代威脅。 性價(jià)比。 價(jià)值工程中的一個(gè)基本公式：價(jià)值 =功能／成本 。 價(jià)值高的產(chǎn)品獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 （ 3） 供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力。 （ 4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。 對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。 尋求幾種戰(zhàn)略來對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量。首先，自我定位，利用成本優(yōu)勢(shì)或差異優(yōu)勢(shì)把公司與五種競(jìng)爭(zhēng)力相隔離。其次，集中戰(zhàn)略。最后，去改變這五種競(jìng)爭(zhēng)力。 第六個(gè)要素 —— 互動(dòng)互補(bǔ)作用力。 哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)亞非提出了第六個(gè)要素，即互動(dòng)互補(bǔ)作用力。 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 3 頁 亞非認(rèn)為，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部都存在不同程度的 互補(bǔ)互動(dòng)（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識(shí)別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略（包括控制互補(bǔ)品、捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售）會(huì)使企業(yè)獲得重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一、企業(yè)資源與能力分析 基準(zhǔn)分析練習(xí) 。一個(gè)企業(yè)進(jìn)行基準(zhǔn)分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為，他們必須清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要改革的地方。 選擇作為基準(zhǔn)對(duì)象的過程 —— 責(zé)任分配 —— 確定潛在的合作伙伴 —— 交流 —— 分析 —— 實(shí)施 —— 評(píng)價(jià)。 a) 管理人員在明確基準(zhǔn)對(duì)象時(shí)需要盡可能地精確。 b) 下一步要做的就是建立工作小組，小組成 員需要包括涉及每項(xiàng)活動(dòng)的戰(zhàn)略上、功能上及戰(zhàn)術(shù)上的代表成員。 c) 接下來要做的就是決定需要進(jìn)行基準(zhǔn)分析的問題，以及哪家企業(yè)需要做這樣的分析。借助專家顧問、產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)以及行業(yè)雜志的力量，可以讓企業(yè)的分析朝著正確的方向發(fā)展。 d) 收集對(duì)方的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把本企業(yè)的業(yè)績(jī)與對(duì)方的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，以幫助自己找到可以改進(jìn)的地方。分析小組通過衡量消除自身與對(duì)方差距的收益與成本來決定企業(yè)所要付出的努力水平。 價(jià)值鏈的兩類活動(dòng) :基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。 三、業(yè)務(wù)組合分析（掌握） (一 )波士頓矩陣 ? 四個(gè)區(qū)域中，分別為： (1)高增長(zhǎng) —— 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“明星”業(yè)務(wù) 。 需要大量的投資 。 適宜戰(zhàn)略是： 積極擴(kuò)大 經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)。管理組織最好采用 事業(yè)部形式 ，由 對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé) 。 (2)高增長(zhǎng) —— 低競(jìng)爭(zhēng)地位的“問題”業(yè)務(wù)。 最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。 對(duì)問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取 選擇性投資戰(zhàn)略。 重點(diǎn)投資或扶持的對(duì)策。 最好是采取 智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式 ，選拔 有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。 (3)低增長(zhǎng) —— 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。 能為企業(yè) 提供大量資金 ，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 可 采用收獲戰(zhàn)略 。對(duì)于這一象限內(nèi)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，應(yīng) 進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。 適合于用 事業(yè)部制進(jìn)行管理 ，其經(jīng)營者最好是 市場(chǎng)營銷型人物 。 (4)低增長(zhǎng) —— 弱競(jìng)爭(zhēng)地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。 撤退戰(zhàn)略。 最好與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 3．波士頓矩陣的運(yùn)用。 通常有 4種戰(zhàn)略目標(biāo) 分別適用于不同的業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略 目標(biāo) 對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù) 發(fā)展 問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入 保持 較大的“現(xiàn)金?！? 收割 處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”和“瘦狗”類業(yè)務(wù) 放棄 無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù) (二 )通用矩陣 1．基本原理。首先，坐標(biāo)軸上都增加了 中間等級(jí) ；其次， 多個(gè)指標(biāo) 。 產(chǎn)業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分 (畫線部分 )，表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)占有率。 ? 企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長(zhǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源； ? 處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略； 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 4 頁 ? 處于對(duì)角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。 2．通用矩陣的局限。 (1)綜合指標(biāo)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)或一個(gè) 企業(yè)的表現(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生不一致，評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差。 （ 2)分劃較細(xì)，方法比較繁雜。 SWOT 分析（掌握） 機(jī) 會(huì) 威脅 優(yōu) 勢(shì) 劣 勢(shì) ? 第 1 類 型的企 業(yè)具 有很好 的內(nèi) 部?jī)?yōu)勢(shì) 以及 眾多的 外部 機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場(chǎng)、增加產(chǎn) 量等。 ? 第 2類企業(yè)面臨著巨大的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢(shì)的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)，設(shè)法清除劣勢(shì)。 ? 第 3類企業(yè)內(nèi)部存在劣勢(shì)，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢(shì)。 ? 第 4類企業(yè)具有一定的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢(shì)，在多樣化經(jīng)營上尋找長(zhǎng)期發(fā)展的機(jī)會(huì)；或進(jìn)一步增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。 第 三 章 戰(zhàn)略選擇 最最重要的一章，多看幾遍一定有回報(bào)。 第 一 節(jié) 總體 戰(zhàn)略 一、總體戰(zhàn)略的主要類型（掌握） 企業(yè)總體戰(zhàn)略的 主要類型可分為三大類： 發(fā)展戰(zhàn)略、 穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 （一） 發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上 向更高一級(jí)的方向發(fā)展 。 發(fā)展戰(zhàn)略主要包括 3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。 ： 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)， 沿