【正文】 項目經(jīng)理如何寫簡歷 淺談如何當好項目經(jīng)理(實用11篇)項目經(jīng)理如何寫簡歷 淺談如何當好項目經(jīng)理(實用11篇)人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。項目經(jīng)理如何寫簡歷篇一大型施工企業(yè)通常同時承包了一個以上的工程項目，企業(yè)最高管理者為了保證每一個項目的成功，必須委托一個項目的全面領(lǐng)導(dǎo)者（項目經(jīng)理）在企業(yè)的授權(quán)下全面負責項目的管理工作。項目經(jīng)理在施工總承包項目的關(guān)系網(wǎng)中所處地位和所扮演的角色可參見圖１。責組織項目的實施，是項目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者。應(yīng)有權(quán)采取措施加以整改，保證工程施工的順利進行。項目經(jīng)理與監(jiān)理單位的關(guān)系：項目經(jīng)理以及項目部應(yīng)受監(jiān)理單位的監(jiān)督，對于監(jiān)理單位提。出的問題和要求應(yīng)積極配合。生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式。項目經(jīng)理應(yīng)擔任管理團隊的導(dǎo)師、領(lǐng)袖、成員和監(jiān)督者，處于管理團隊的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。項目經(jīng)理與分包單位的關(guān)系：項目經(jīng)理有權(quán)代表項目部在法律規(guī)定許可的范圍內(nèi)，將工程按部位或?qū)I(yè)進行分解后再發(fā)包給一家或多家其他經(jīng)營資質(zhì)、信譽等條件符合要求的分包單位。項目經(jīng)理有責任尋找和考核各分包單位并與分包單位簽訂分包合同，同時因為分包單位多、關(guān)系復(fù)雜、眾多施工單位在同一時間與空間里交叉作業(yè)等特點，項目經(jīng)理還應(yīng)做好各分包單位之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)工件，保證工程項目技術(shù)方案的實施和技術(shù)措施的落實?？傊?，施工總承包項目經(jīng)理的角色和地位十分關(guān)鍵，它處于復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)的中心地位，應(yīng)負。責項目的全方面的工作。項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和能力。自帶來影響，甚至導(dǎo)致項目的失敗。項目經(jīng)理應(yīng)具有較高的個人素質(zhì)。施工總承包項目中，項目經(jīng)理是最高領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，起著舉足輕重的作用。實踐證明，一個強的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個弱的項目經(jīng)理部比一個弱的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個強的經(jīng)理部會使項目取得更大成就。項目經(jīng)理不僅要具備一般領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，還應(yīng)符合項目的管理要求。因此，項目經(jīng)理應(yīng)具備如下的個人素質(zhì)：良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神。積極、主動、勇于挑戰(zhàn)和決策、敢于承擔責任；有崇高的社。會責任感和合作精神，努力完成自己的職責、全心全意、一絲不茍地管理工程。創(chuàng)新精神。不安于現(xiàn)狀，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目標。履行合同，公平、公正地對待各方利益。任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，基于項目經(jīng)理的角色特殊，常常處于矛盾的焦點，建設(shè)單位和職員都不能理解。有時責、權(quán)、利難以平衡，引起各方面的不滿意。因此，項目經(jīng)理不僅要化解矛盾，而且要力爭使大家理解自己，要經(jīng)得住批評指責，有容忍性。項目經(jīng)理應(yīng)具有較強的綜合能力。項目經(jīng)理應(yīng)注重學習，關(guān)注業(yè)界內(nèi)的動態(tài)。題和潛在的風險，并能利用類似項目成功的經(jīng)驗加以解決和避免。成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高項目組織的運轉(zhuǎn)效率。要合理地分配工作，公平地進行獎懲。注重學習。了解工程技術(shù)新動態(tài)，掌握項目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理。論與實踐的結(jié)合，要靈活運用所學知識，能夠適應(yīng)不同的項目協(xié)調(diào)和組織工作。誤。項目經(jīng)理應(yīng)發(fā)揮的控制作用。項目經(jīng)理應(yīng)對項目質(zhì)量進行控制。項目經(jīng)理作為項目質(zhì)量的第一責任人，應(yīng)做好與質(zhì)量相。關(guān)的各項工作。要的漏洞。分包單位的操作能力，一般情況均應(yīng)采用招標形式確定分包單位。止可能發(fā)生的差錯，從而避免質(zhì)量事故的發(fā)生。做好建筑材料試驗和施工試驗的技術(shù)管理工作。建筑材料試驗和施工試驗應(yīng)按相應(yīng)的程序?qū)σ?guī)定的建筑材料及施工半成品、施工成品進行性能測試和評定，是檢查施工材料是否可用、施工試驗項目是否符合質(zhì)量要求的依據(jù)。對于施工材料由總承包單位提供的項目，項目經(jīng)理應(yīng)負責成立專門的部門從事建筑材料試驗；對于施工材料由各分包單位獨自提供的項目，項目部應(yīng)有專門技術(shù)人員對其建筑材料試驗進行檢查。于一些不能滿足這一條件的小型分包單位，總承包單位應(yīng)協(xié)助其完成這項工作。正發(fā)揮檢驗與評定工作的作用，確保工程質(zhì)量。項目經(jīng)理應(yīng)對項目進度進行控制。項目經(jīng)理是以工程項目為對象，由項目經(jīng)理為責任者和組織者，從工程的開工到竣工、交用的一次性全過程。這個“全過程”要求項目經(jīng)理在工程質(zhì)量、成本、工期及工程的文明施工、綜合效益等多方面進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)，并且處理好企業(yè)經(jīng)營層與作業(yè)層及項目施工所涉及到的各種公共關(guān)系，并使之密切配合、緊密協(xié)作，這些很大程度是通過施工組織設(shè)計來進行的，因此，由項目經(jīng)理應(yīng)主持編制施工組織設(shè)計并負擔起進度管理責任，充分做好前期準備工作、統(tǒng)籌安排各分包單位的施工進度。施工總承包項目的施工組織設(shè)計與專業(yè)承包施工組織設(shè)計有著明顯的區(qū)別，后者著重于施工單位的勞動力投入、各種機械設(shè)備等生產(chǎn)資料和生產(chǎn)要素的安排；前者應(yīng)著重于合理安排各分包單位的協(xié)調(diào)配合，加強各分包單位的局部工期的控制和管理，避免由于個別分包單位的誤工或工程停滯影響整個項目的總工期。因此，作為施工總承包項目經(jīng)理應(yīng)從總體上把握和控制，協(xié)調(diào)各分包單位有機結(jié)合，充分發(fā)揮各分包單位的工作效率，在保證施工質(zhì)量符合要求的前提下，確保總工程如期完工。項目經(jīng)理應(yīng)對項目成本進行控制。施工項目費用控制可分為３個階段的控制：前期成本控。制、施工期間成本控制和竣工決算成本控制。前期成本控制。好的開始是成功的一半，施工前期的成本控制直接關(guān)系到整個項目的經(jīng)濟效益，前期成本控制又分為２個階段：投標階段成本控制，施工總承包項目的投標工作十分重要，項目經(jīng)理應(yīng)積極參與投標活動，事先了解并掌握工程具體情況，對市場行情了然于心，有條件情況下應(yīng)預(yù)約好分包單位。對于大型復(fù)雜項目，項目經(jīng)理應(yīng)協(xié)同重要子項目分包單位一起參加投標工作，同時，項目經(jīng)理還應(yīng)熟悉投標文件及市場競爭機制，達到經(jīng)濟效益和競爭能力雙贏的目的；施工準備階段成本控制，在施工總承包項目的前期準備工作同樣十分重要，項目經(jīng)理應(yīng)著手組織項目部具體各部門，并開展各子項目的分包工作。在此期間，總承包單位的身份等同于“建設(shè)單位”，因此項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以實物工作法為基礎(chǔ)，依據(jù)勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)措施制定節(jié)約計劃等文件，在確保施工質(zhì)量和總承包單位經(jīng)濟盈利的前提下與各子項目分包單位簽訂施工分包合同。致的情況，應(yīng)以協(xié)商為主，確保雙方利益。與建設(shè)單位做好施工驗收和竣工結(jié)算工作。一般情況下，總包單位要保證對分包單位質(zhì)量驗收條件不低于建設(shè)單位質(zhì)量驗收條件，確保過最后的質(zhì)量關(guān)。最后的竣工結(jié)算工作應(yīng)實事求是，嚴格按照總包合同的原則進行，對于特殊情況雙方應(yīng)本著互相理解，協(xié)商為主的原則解決，確保相互關(guān)系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期間，項目經(jīng)理應(yīng)指定保修工作責任人，責成保修責任人根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括保修費用），以此作為控制工程保修成本的依據(jù)。項目經(jīng)理如何寫簡歷篇二技術(shù)項目的成功依賴的是其團隊成員的共同努力，團隊為項目目標共同工作，從而取得了成就。it項目通常需要多方面的技巧和才能。作為項目經(jīng)理，必須領(lǐng)導(dǎo)和鼓勵團隊一起為共同的項目目標工作。作為團隊成員，必須學會互相依賴和信靠。團隊的每一個成員都將需要項目經(jīng)理的幫助來完成他們的任務(wù)，挑戰(zhàn)他們的能力，并為他們的成長與成功提供機會。一個人的力量是微薄的，團隊的力量是強大的，團隊中每個人的個人技能的匯聚將是一股很強大的力量。1.領(lǐng)導(dǎo)團隊：項目經(jīng)理需要鼓勵團隊一起為共同的目標工作，項目經(jīng)理的表現(xiàn)就必須像一個領(lǐng)導(dǎo)者。何謂一個領(lǐng)導(dǎo)者？如果僅僅是下達一些邏輯混亂的指令，并通過政治強迫員工執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者，那就比較愚蠢。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的特征是:一種激勵人們努力追求、進取的能力。那么項目經(jīng)理必須建立一種與你的團隊成員交流的方法，激勵他們?yōu)轫椖康淖罱K目標共同工作。言傳身教是最直接，最容易的方法，使其他人對你的項目產(chǎn)生熱情首先自己要對項目有熱情。這種熱情以及與熱誠都是可以傳染的。作為項目經(jīng)理，不僅要注意項目的成功，也要注意到項目團隊中每一個人的成功，要花時間去熟悉團隊成員，了解他們的熱情，努力尋找一種與他們一起工作的方法，而不是頤指氣使，或者高高在上。2.建立對項目的權(quán)威:任何項目，無論大小，項目經(jīng)理必須建立對項目的權(quán)威。對項目的權(quán)威與對團隊成員的權(quán)威不同，對項目的權(quán)威則決定了項目經(jīng)理對項目成敗要負責，必須負責為了完成項目而實施的所有活動。即保證項目成功的責任必須與創(chuàng)造可交付成功的活動具有同等級別的權(quán)威。權(quán)威與責任是緊密聯(lián)系在一起的。項目經(jīng)理的事業(yè)，晉升的機會以及聲譽都依賴于其團隊完成項目，創(chuàng)造可交付成功的能力。如果項目經(jīng)理沒有對團隊成員分配任務(wù)的權(quán)力，那么他就不能完成項目的目標，項目經(jīng)理的權(quán)威與項目團隊對其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的對立面，項目經(jīng)理具有相應(yīng)的權(quán)利和權(quán)威，作為項目團隊的成員，對于項目中需要完成的工作也有一定的責任，而且他們也有與項目相關(guān)的風險，例如，團隊成員會認識到為一個成功項目工作會為個人帶來利益，從而獻身于它。一個成功的項目團隊成員與項目經(jīng)理之間的利益關(guān)系是共生的。團隊成員必須認同你是項目的領(lǐng)導(dǎo)者，他們會支持你的決策，你對資源的管理以及你對可以交付成功的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，項目經(jīng)理，盡管不是團隊成員個人的管理者，也應(yīng)當對項目團隊表現(xiàn)出一定程度的自信與權(quán)威，以贏得他們的尊重以及為項目工作的渴望。許多it項目經(jīng)理都來自于it項目背景，他們需要具備一些品質(zhì)：組織能力：作為項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個團隊需要一定得組織能力。對團隊成功的熱情：如果項目經(jīng)理不關(guān)心團隊的成功，團隊就如同失去了父母的孩子。對項目成功的熱情：如果領(lǐng)導(dǎo)者對成功沒有熱情，那么團隊的隊員也會失去熱情。與他人一同工作的能力：項目經(jīng)理需要和團隊一同工作，以解決遇到的困難。善于傾聽的技巧：當團隊內(nèi)部出現(xiàn)矛盾或者不滿時，項目經(jīng)理可能就是一個出氣筒。有分寸講文明的能力：項目經(jīng)理需要為團隊成員做一個榜樣。專業(yè)行為的能力：項目經(jīng)理需要表現(xiàn)出再項目管理中的專業(yè)性。對質(zhì)量的承諾：項目經(jīng)理需要向項目發(fā)起人和團隊做出承諾。為了完成項目的奉獻精神：這種精神會傳染，如果整個團隊傳染了這種精神，則