【正文】 畢業(yè)設(shè)計（論文）外文翻譯 題 目 : 企業(yè)文化和底線 英文題目 : Corporate Culture and the Bottom Line 系 別 : 工商管理系 專 業(yè) : 工商管理 班 級 : 07 工商管理本科 （ 1） 班 1 企業(yè)文化和底線 作者： Eric Flamholtz 資料：歐洲管理雜志卷， 2021 年 第 268275， 3 號， 19 介紹 在過去的十年里 ，人們意識到企業(yè)文化對整個組織績效有重大影響（西爾和馬丁 1990，科特和赫斯科特 1992）。明里或暗里，人們已經(jīng)認(rèn)定企業(yè)文化會影響一個公司的整體財政績效。盡管這樣，卻很少實(shí)證研究涉及企業(yè)文化的財政影響。 在一個明顯的例外中，科特和赫斯科特（ 1992）對不同的公司展開了宏觀研究。 在 22 種不同的工業(yè)中，將文化意識強(qiáng)的代表公司和文化意識弱的代表公司作 比 較（ 1992）。然而，非但他們沒有做很多關(guān)于企業(yè)文化對單一公司的財政績效影響的研究。一部分，這可能是由于找到一個適合的研究地點(diǎn)是困難性。不過，這卻是我們對這種現(xiàn)象理解的代溝。相應(yīng)地，這篇文章的目的是報告了一個領(lǐng)域研究的結(jié)果，企業(yè)文化對一個公司的 “ 底線 ” 和財政績效的影響。它陳述了對一個單一公司的企業(yè)文化和財政績效之間關(guān)系調(diào)查研究的一個相對突出的一個機(jī)會的結(jié)果。 文化的本性 企業(yè)文化的概念慢慢地在管理詞典和思想中扎根。盡管對于這個概念的定義有很多。文化跟核心的組織價值觀有關(guān)系是中心概念。反過來，價值對于一 些組織，重大的決定和行為來說是重要的。所有組織都有影響人們在許多地區(qū)的行為方式的文化或價值觀念，例如，對待客戶的方式，執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，革新等等。 越來越多的成功組織，至少一部分，已經(jīng)將他們的成功歸結(jié)為有效的文化管理。例如，星巴咖啡公司，在過去的十年間從僅僅為美國西雅圖的兩家零售點(diǎn)成長為遍布全世界的 2500 家商店。星巴咖啡公司視文化為組織成功的關(guān)鍵性因素。（舒爾茨和楊， 1997；弗蘭霍爾茨和蘭德爾， 1998）確切地說，公司的典范是：“ 我們對待我們員工的方式會影響他們對客戶的方式，并且，反過來，我們的成功包括財政 的績效。 這個信念引導(dǎo)公司進(jìn)行許多人力資源進(jìn)行實(shí)踐，這些實(shí)踐是公司為了增加員工的存在價值感而制定的。這些包括股票期權(quán)的廣泛使用和給所有一星期工作時長超過 20 小時的雇員們提供一切利益的實(shí)施。 許多地區(qū)的企業(yè)文化影響著運(yùn)轉(zhuǎn)情況和決策的制定。然而，似乎有四個關(guān)鍵領(lǐng)域， 在這四個領(lǐng)域中所有組織必須管理好自己的文化或價值：（ 1）對待客人的方式，（ 2）一個組織的人或人力資源的出來方式，（ 3）組織的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，（ 4）責(zé)任性的概念。這些是所有組織的文化關(guān)注的重要區(qū)域。當(dāng)然，組織效益所關(guān)注 2 的還有許多其它區(qū)域，而且這些區(qū)域?qū)τ?一些特定的公司趨向于更非同尋常。另外的這些區(qū)域和他們領(lǐng)域一樣可以包括創(chuàng)新方面的信念，企業(yè)的公民意識和改變意識。 文化和組織的績效 潛在于文化影響績效這個概念之中的典型范例是基于幾個關(guān)鍵觀念的。首先，文化影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。更確切地說是，有強(qiáng)烈文化意識的公司同那些文化意識相對較弱的公司相比，前者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的可能性更大。所謂的 “ 文化意識強(qiáng)的組織 “ 被認(rèn)為是擁有更大的組織成功機(jī)率（在市場價值或其它財政績效衡量標(biāo)準(zhǔn)時得出的數(shù)據(jù)）也是因?yàn)閷訖C(jī)的堅(jiān)信的鏈接。就像科特和克赫斯特所說，強(qiáng)烈的文化意識通常被認(rèn)為對經(jīng)營成績 有益，因?yàn)樗麄兪箚T工們產(chǎn)生了一個不同尋常水平的動機(jī)（ 1992， ）。 除文化和財政績效之間的假設(shè)關(guān)系之外，文化還開始被看做是其他組織的有效性或成功模范的成分 (弗蘭霍爾茨和蘭德爾， 1998， 2021)作為六因素框架的部分，文化的角色已經(jīng)被認(rèn)為是組織有效性和，反過來，財政效益的解釋（弗蘭霍爾茨， 1995；弗蘭霍爾茨和蘭德爾， 1998， 2021）確切地說，文化被看做是成功組織的一個重要的組織發(fā)展區(qū)域，或是關(guān)鍵的策略制定塊。 反過來，進(jìn)一步的實(shí)證研究支持著這個框架（弗蘭霍爾茨和 Aksehirli， 2021） 研究策略 這個研究作為在中型工業(yè)型企業(yè)進(jìn)行的行為調(diào)查一個計劃的部分而被進(jìn)行。 公司從事于一個被設(shè)計為增加整個組織的有效性的組織發(fā)展程序中，并且，也在相應(yīng)地提高財政績效。在這個過程中，很明顯，在下文會更深入討論到的文化管理對公司的組織發(fā)展是一個重要的區(qū)域。因此，作為正在進(jìn)行的組織發(fā)展的副產(chǎn)品，其有可能評價一個公司的文化對它的財政績效的影響。 研究對象描述： “ 邦納公司 ” 這個研究地址（其實(shí)我們應(yīng)該用它筆名，邦納公司）是美國一家中型企業(yè)。邦納公司代表了 標(biāo)準(zhǔn)的 “ 古老經(jīng)濟(jì) ” 它是一家為工業(yè)，載重汽車以及其它汽車行業(yè)制造零件的公司。是像福特汽車公司，納威司達(dá)和德納公司等的零件供應(yīng)商。 研究的理由 在一個經(jīng)典的 “ 卷起 ” 戰(zhàn)略中，通過收購，公司初步形成。這個戰(zhàn)略是通過收購使得產(chǎn)業(yè)整合。它包括了幾個不同的部門，其中每一部門都獨(dú)立地代表了企業(yè)性質(zhì)的公司，這些部門每年盈利都在 25 百萬美元到 1 億美元之間?？傊?，這20 個部門總年利潤大約是 8 億美元。在這個研究進(jìn)行的時候，這些部門組成了一套有合理聯(lián)系的技術(shù)，像鑄造和鍛造。鑄造廠的加工能力介于從 “ 灰生鐵 ” 到 “ 球墨鑄鐵 ” 到 “ 消失模 ” 再到其他類似的技術(shù)。這些實(shí)體的商業(yè)性質(zhì)的 “ 生 3 產(chǎn)訂單 ” 這些部門的相似點(diǎn)為對比呈現(xiàn)一個相對獨(dú)特的機(jī)遇。邦納公司是由一些獨(dú)立的公司集合而形成的，所以沒有共同的邦納公司企業(yè)文化。每個獨(dú)立的公司，或者說是像他們之前被稱呼的那樣 “ 部門 ” ，已經(jīng)在美國的許多區(qū)域運(yùn)作。在被邦納公司收購之后，許多公司仍然用它們自己的公司名稱和商標(biāo)。一個組織的評估已經(jīng)確認(rèn)了有些邦納的員工不知道哪個是母公司，并且甚至其他人似乎都不在乎。 盡管似乎有一個充分的理由去承擔(dān)一個文化管理項(xiàng)目，但是實(shí)際的驅(qū)動因素是支持在企業(yè)策略中 做一個基本的改變。特別是，之前的舊策略整合了一個無條理的產(chǎn)業(yè)，并且允許那些只有少許操作方針和系統(tǒng)的個體公司（部門）自主的 操作。新的策略是用來平衡公司重要的那塊并且利用它