【正文】 ERP 項(xiàng)目實(shí)施成功因素和風(fēng)險(xiǎn)管理 參考國外的一些文獻(xiàn)資料，一個(gè)成功的 ERP項(xiàng)目，往往要花費(fèi)數(shù)年時(shí)間，數(shù)千萬美元得以完成。再回頭看國內(nèi)，隨著 ERP懷疑論的抬頭，價(jià)格戰(zhàn)的興起， ERP作為一種軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品，卻有走下神壇趨勢。就連 ERP界的首領(lǐng) SAP也推出了 Business One產(chǎn)品，價(jià)格低于十萬。不過，即便 ERP軟件能做到免費(fèi)，或如 IBM推崇的按需收費(fèi)的境界，從整個(gè)企業(yè)實(shí)施的角度，考慮到人員、培訓(xùn)、維護(hù)、業(yè)務(wù)重組、二次開發(fā)、三次、 n次開發(fā)，其費(fèi)用應(yīng)該也在數(shù)百萬乃至千萬人民幣的規(guī)模。這對于國內(nèi)企業(yè)而言，已是不 小的數(shù)目了。 但是，還是有不少企業(yè)懷著美麗的夢想，踏上 ERP實(shí)施的艱辛之旅。其中又有不少項(xiàng)目以失敗告終。而對于那些最后的幸存者，是否就可以還戟入倉，飲酒高歌呢？ 事實(shí)上，企業(yè)在成功實(shí)施 ERP項(xiàng)目后，將面對較實(shí)施前更大的風(fēng)險(xiǎn)。在未來的五到十年中，是否有一個(gè)扎實(shí)的 ERP風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制將決定了企業(yè)是否能在最初的 ERP投資中真正獲益。 1998 年 Thomas H. Davenport 在哈佛商務(wù)評論發(fā)表了名為《將企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)》的文章 (Putting the ent ERP rise into the ent ERP rise system)。該文系統(tǒng)地提出了企業(yè)系統(tǒng)，或稱 ERP系統(tǒng)給企業(yè)運(yùn)作帶來積極及消極的引響。同時(shí)也直接提出了未來企業(yè)必須面對的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：將整個(gè)企業(yè)放入企業(yè)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)。 按照美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)對風(fēng)險(xiǎn)的定義，“風(fēng)險(xiǎn)”是指對項(xiàng)目有利或不利的不確定因素。 項(xiàng)目是“為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力”，項(xiàng)目的“獨(dú)特性”決定了項(xiàng)目不可能是以與以前完全相同的方式、由與以前完全相同的人來完成的，同時(shí)，項(xiàng)目所要?jiǎng)?chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)，以及項(xiàng)目可能涉及的范圍、時(shí)間及成本都不可能在項(xiàng)目開始時(shí)完全確定，因此，在項(xiàng)目進(jìn)行過 程中也相應(yīng)會(huì)出現(xiàn)大量的不確定性，即項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。本文以下所提到的“風(fēng)險(xiǎn)”是指對項(xiàng)目“不利”的不確定因素。 對項(xiàng)目不利的風(fēng)險(xiǎn)存在于任何項(xiàng)目中，并往往會(huì)給項(xiàng)目的推進(jìn)和項(xiàng)目的成功帶來負(fù)面影響。風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導(dǎo)致項(xiàng)目產(chǎn)品 /服務(wù)的功能無法滿足客戶的需要、項(xiàng)目費(fèi)用超出預(yù)算、項(xiàng)目計(jì)劃拖延或被迫取消等，其最終體現(xiàn)為客戶滿意度的降低。因此，識別風(fēng)險(xiǎn)、評估風(fēng)險(xiǎn)并采取措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)即風(fēng)險(xiǎn)管理對項(xiàng)目管理具有十分重要的意義。 風(fēng)險(xiǎn)管理的具體內(nèi)容 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理主要分為以下幾個(gè)步驟：風(fēng)險(xiǎn)識別、定性 /定量風(fēng)險(xiǎn)分析 、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。 風(fēng)險(xiǎn)識別，是指識別并記錄可能對項(xiàng)目造成不利影響的因素。由于項(xiàng)目處于不斷發(fā)展變化的過程中，因此風(fēng)險(xiǎn)識別也貫穿于整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的全過程 ,而不僅僅是項(xiàng)目的開始階段。風(fēng)險(xiǎn)識別不是一次性的工作，而需要更多系統(tǒng)的、橫向的思維。幾乎所有關(guān)于項(xiàng)目的計(jì)劃與信息都可能作為風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù)，如項(xiàng)目進(jìn)度及成本計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍、類似項(xiàng)目的歷史信息等。 需要注意的是，并非所有的風(fēng)險(xiǎn)都可以通過風(fēng)險(xiǎn)識別來進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)識別只能發(fā)現(xiàn)已知風(fēng)險(xiǎn)（如：已知項(xiàng)目組織中某一 成員能力不能完全滿足要求）或已知未知風(fēng)險(xiǎn)（ knownunknown,即“事件名稱已知”，如“客戶方人員參與力度不足”）；而某些風(fēng)險(xiǎn)，由于項(xiàng)目的獨(dú)特性，不可能在其發(fā)生前預(yù)知 (unknownunknown,即未知未知風(fēng)險(xiǎn) )。 /定量風(fēng)險(xiǎn)分析 通過風(fēng)險(xiǎn)識別過程所識別出的潛在風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量很多，但這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響是各不相同的?！帮L(fēng)險(xiǎn)分析”即通過分析、比較、評估等各種方式，對確定各風(fēng)險(xiǎn)的重要性，對風(fēng)險(xiǎn)排序并評估其對項(xiàng)目可能后果，從而使項(xiàng)目實(shí)施人員可以將主要精力集中于為數(shù)不多的主要風(fēng)險(xiǎn)上，從而使 項(xiàng)目的整體風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。 風(fēng)險(xiǎn)分析主要可采用的方法有：風(fēng)險(xiǎn)概率 /影響評估矩陣、敏感性分析、模擬等。在進(jìn)行上述分析時(shí)，主要關(guān)注以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素： 風(fēng)險(xiǎn)概率：即風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性的百分比表示。這個(gè)數(shù)字是通過主觀判斷而獲得的，如專家評估、訪談或根據(jù)以前類似項(xiàng)目的歷史信息。 風(fēng)險(xiǎn)影響：即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能對項(xiàng)目造成的影響大小。這種影響可能是時(shí)間上的，可能是成本上的，也可能是其他各方面的。 風(fēng)險(xiǎn)值（預(yù)期值 EMV）：風(fēng)險(xiǎn)值 =風(fēng)險(xiǎn)概率風(fēng)險(xiǎn)影響，是對風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目造成的影響的最直接評估，它綜合考慮了概率與影 響兩方面的因素。 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的目的在于通過制定相應(yīng)的措施，來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目可能造成的威脅。最常采用的應(yīng)對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。 規(guī)避，即通過消除風(fēng)險(xiǎn)的成因來消除該風(fēng)險(xiǎn)； 減輕，即通過采取措施降低“風(fēng)險(xiǎn)概率”或“風(fēng)險(xiǎn)影響” ,從而達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)值的結(jié)果； 轉(zhuǎn)移，即將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到另一方，如購買保險(xiǎn)、分包等； 接受，即對該風(fēng)險(xiǎn)不采取措施，接受其造成的結(jié)果，或在該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后再采取應(yīng)急計(jì)劃進(jìn)行處理。 具體采用何種方式來應(yīng)對某一風(fēng)險(xiǎn)，取決于該風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值（ EMV）、擬采取應(yīng)對措施的可能成本、項(xiàng)目管理人員對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（效用函數(shù)）類型等各方面，不可一概而論。 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃是針對已識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的；對于未知未知的風(fēng)險(xiǎn)，不可能預(yù)選制定相應(yīng)的應(yīng)對計(jì)劃或應(yīng)急計(jì)劃，因此，可以利用管理儲(chǔ)備來應(yīng)對。 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務(wù)： 1）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中跟蹤已識別風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控殘余風(fēng)險(xiǎn)并識別新風(fēng)險(xiǎn)：隨著項(xiàng)目的實(shí)施以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的執(zhí)行，各種對項(xiàng)目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此，需要在整個(gè)項(xiàng)目過程中，時(shí)刻監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某 些風(fēng)險(xiǎn)的消失而來的新的風(fēng)險(xiǎn)并制定相應(yīng)的處理措施。 2）保證風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃的執(zhí)行并評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項(xiàng)目周期（階段）性回顧、績效評估等。 3）對突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)或“接受”的風(fēng)險(xiǎn)采取適當(dāng)?shù)臋?quán)變措施。 通過風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控過程，項(xiàng)目人員持續(xù)更新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表，并通過重復(fù)上述各步驟保證項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)始終處于受控狀態(tài)。 ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)管理 不同類型的項(xiàng)目有不同類型的風(fēng)險(xiǎn)。 ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)同樣有其特殊性。以下對 ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理措施做一簡要說明，一家之言，僅供參考。 如前所述，“幾乎所有關(guān)于項(xiàng)目的計(jì)劃與信息都可能作為風(fēng)險(xiǎn)識別的依據(jù)，如項(xiàng)目進(jìn)度及成本計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍、類似項(xiàng)目的歷史信息等。”在 ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識別過程中，可以以項(xiàng)目計(jì)劃為線索，識別項(xiàng)目在各方面的風(fēng)險(xiǎn)。 實(shí)施過程中，應(yīng)特別關(guān)注以下幾方面的風(fēng)險(xiǎn)： 1)項(xiàng)目范圍的風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價(jià)或總價(jià)合同、成本報(bào)銷（加獎(jiǎng)勵(lì)）合同、單價(jià)合同。通常不確定性越大、風(fēng)險(xiǎn)越大的項(xiàng)目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分 ERP供應(yīng)商在實(shí)施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費(fèi)用的原因。但采用這種方式，買方（即客戶）存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價(jià)格訂立實(shí)施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對于賣方（即顧問方）存在較大風(fēng)險(xiǎn)。在此前提下，若項(xiàng)目范圍定義不清晰，可能導(dǎo)致買賣雙方對項(xiàng)目范圍的認(rèn)知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實(shí)施范圍，以最小的成本結(jié)束項(xiàng)目；而買方則希望將 ERP系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實(shí)施，以固定的價(jià)格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達(dá)成一致，則必然會(huì)造成效率低下，相互扯皮。 因此， ERP項(xiàng)目合同中，應(yīng)對項(xiàng) 目的實(shí)施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實(shí)施財(cái)務(wù)模塊”或是“實(shí)施應(yīng)收、應(yīng)付、總賬管理”之類的層面上。寧愿多花一些時(shí)間在項(xiàng)目實(shí)施前的范圍界定工作上，也不要在項(xiàng)目實(shí)施過程中，面對 ERP繁多的功能，實(shí)施方與用戶方爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項(xiàng)目中，而導(dǎo)致項(xiàng)目不能按時(shí)完成。 2）項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)于 ERP項(xiàng)目實(shí)施的周期，目前在宣傳上有強(qiáng)調(diào)“快速”的傾向。但 ERP項(xiàng)目進(jìn)度的控制絕非易事，不僅取決于顧問公司的能力，同時(shí)也在很大程度上受到客戶方對 ERP期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項(xiàng)目投入 （包括人員時(shí)間的投入和資金等的投入）是否足夠等方面的影響。 由神州數(shù)碼提供 ERP系統(tǒng)并負(fù)責(zé)實(shí)施的昆山世同金屬，在較短時(shí)間內(nèi)上線成功，原因之一就是易飛 ERP實(shí)施小組完整成熟的導(dǎo)入機(jī)制及顧問人員卓越的素質(zhì)，有效順利地協(xié)助了世同金屬的上線工作。從上線開始便有專業(yè)顧問負(fù)責(zé)整個(gè)導(dǎo)入實(shí)施的計(jì)劃，長期積累的行業(yè)知識及管理經(jīng)驗(yàn)也提升了整個(gè) ERP的運(yùn)作水平，妥善處理了上線工作中的問題。用戶對項(xiàng)目分階段實(shí)施有強(qiáng)烈的認(rèn)同，在第一階段僅強(qiáng)調(diào)對基本功能的實(shí)現(xiàn)，而將大量的工作留到上線后或持續(xù)改進(jìn)過程中。 而實(shí)際操作中，并非所有 用戶對 ERP實(shí)施都有這種理解與認(rèn)同，因此，在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，一味在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)求快，甚或是刻意追求某個(gè)具有特殊意義的日期作為項(xiàng)目里程碑，將對項(xiàng)目進(jìn)度控制造成很大壓力。 事實(shí)上，很多項(xiàng)目的失敗，正是起因于項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)拖延，而導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，效率低下。因此， ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當(dāng)留有余地；任務(wù)分解詳細(xì)度適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目按進(jìn)度執(zhí)行的重要性，在考慮任何問題時(shí)，都要將保持進(jìn)度作為先決條件；同時(shí)，合理利用趕工及快速跟進(jìn)等方法，充分利用資源。 3） 項(xiàng)目人力資源的風(fēng)險(xiǎn) 人力資源是 ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中最為關(guān)鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到項(xiàng)目中來，是項(xiàng)目成功實(shí)施的基本保證。 ERP項(xiàng)目實(shí)施中存在各種角色，對各種角色應(yīng)具備的素質(zhì)，我們在此不再贅述。要降低項(xiàng)目的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，就要保證進(jìn)入到項(xiàng)目中并承擔(dān)角色的各類項(xiàng)目干系人滿足項(xiàng)目要求。因此，實(shí)施雙方應(yīng)對參與人員進(jìn)行認(rèn)真的評估，這種評估應(yīng)該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應(yīng)包括咨詢公司對參與項(xiàng)目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶）的評估。同時(shí)，應(yīng)保證項(xiàng)目人員對項(xiàng)目的投 入程度。應(yīng)將參與 ERP項(xiàng)目人員的業(yè)績評估與 ERP項(xiàng)目實(shí)施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確 ERP項(xiàng)目是在該階段項(xiàng)目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施；在企業(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負(fù)責(zé)人針對 ERP實(shí)施向下行使全權(quán)、對上擔(dān)負(fù)全責(zé)，將一把手從個(gè)體概念延伸到有機(jī)結(jié)合的群體概念。 4）對 ERP認(rèn)識不正確的風(fēng)險(xiǎn) 有的企業(yè)把 ERP視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認(rèn)為既然 ERP“功能強(qiáng)大”，只要上了 ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到 ERP中來；還有的人簡單的將 ERP視 為當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的電子化。 要防范或減輕這種風(fēng)險(xiǎn)，需要對用戶進(jìn)行大量的培訓(xùn)： ERP的由來， ERP的功能，實(shí)施ERP的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ ERP不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對 ERP合理的需求期望是什么”。 2． ERP項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 可以采取以下措施對 ERP 項(xiàng)目實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，以防止危及項(xiàng)目成敗的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。 1)建立并及時(shí)更新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表及風(fēng)險(xiǎn)排序。項(xiàng)目管理人員應(yīng)隨時(shí)關(guān)注與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)因素的變化情況，及時(shí)決定何時(shí)、采用何種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。 2）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對審計(jì)：隨時(shí)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實(shí)施的效果，對殘余風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。 3）建立報(bào)告機(jī)制，及時(shí)將項(xiàng)目中存在的問題反映到項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理層。 4）定期召集項(xiàng)目干系人召開項(xiàng)目會(huì)議，對風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行評估，并通過各方面對項(xiàng)目實(shí)施的反應(yīng)來發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)。 5）更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫如風(fēng)險(xiǎn)識別檢查表，以利于今后類似項(xiàng)目的實(shí)施。 6）引入第三方咨詢，定期對項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量檢查，以防范大的風(fēng)險(xiǎn)。 總之 ,實(shí)施信息化，企業(yè)就要面對巨大風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)甚至是將自己的生死交到了信息化手上。但如果不實(shí)施信息化，企業(yè)就要被 同行所超越，進(jìn)而湮沒在全球化的浪潮中，這是每一家企業(yè)都不愿意看到的?？煽纯闯Ｒ姷馁Y料，都是教你如何去規(guī)避信息化風(fēng)險(xiǎn)，而沒有人愿意直面風(fēng)險(xiǎn)，這不能不說是信息化的缺失。如果我們的企業(yè)、廠商能夠更加開明些，丟掉那所謂的面子問題，將他們面對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)與大眾共享，相信信息化的失敗率絕對要比現(xiàn)在少得多。 科技外文文獻(xiàn) Discussing about the successful factors of ERP projects implementation and the risk management Refers to the overseas some literature material, a successful ERP project, often needs to spend several year times, number thousands of US dollars can plete. Again turns head looks at the home, along with ERP skepticisms gai