【正文】 本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 外文參考文獻譯文及原文 學 院 經(jīng)濟管理學院 專 業(yè) 工商管理 年級班別 學 號 學生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 目 錄 1 九十年代績效管理模型 .................................................... 1 2 績效管理的特點 .......................................................... 2 績效單位制定的章程應(yīng)該是綜合的 ..................................... 2 已證明有效的方法不能起到應(yīng)有的作用 ................................. 3 3 績效模型 ................................................................ 5 滿足首要的目標 ..................................................... 6 改 變獎勵系統(tǒng) ....................................................... 6 必須完成的目標 ..................................................... 7 A 39。90s Model for Performance Management ...................................... 9 Performance Management characteristic ......................................... 9 Performance unit is prehensive ............................................. 9 Proven methods don39。t work .................................................. 10 Performance models ........................................................ 12 Satisfaction a primary objective ............................................... 13 Change reward systems...................................................... 16 What needs to be done ...................................................... 17 1 九十年代績效管理模型 今天的人力資源 （ HR）的 功能 ,首先必須表現(xiàn) 在吸引人才 ,留住人才 ,并 且 激勵 那些 高素質(zhì)的 人力資源。 關(guān)鍵的問題是 : 確定什么是 必需的，能夠使 一個組織 內(nèi) 每一個層面產(chǎn)生組織績效 ； 衡量和獎勵 每個層次的績效； 重新使個人和單位定位于滿足消費者 ,而不是討好更高的組織層次 。 第一步是要找出合適的組織層次 ，使績效能夠可靠地被識別和測量，以及對這層次進行獎勵。測 量標準必須明確 。 績效模型可以 識別績效單位， 每個員工是一個或多個 績效單位的參與者 ,通過識別這些績效，組織可以澄清每個人的重要性以及獎勵的對象 。 2 績效管理的特點 績效單位制定的章程應(yīng)該是綜合的 現(xiàn)代管理理論認為，有效的管理活動應(yīng)該是一個閉合的環(huán)，應(yīng)該是一個持續(xù)改進與提高的過程，按照持續(xù)改進與提高的系統(tǒng)論觀點，績效管理體系可以借用“戴明環(huán)”理論，即運用 PDCA 的動態(tài)循環(huán)模式來構(gòu)建。 PDCA 動態(tài)循環(huán)是全面質(zhì)量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質(zhì)量管理大師戴明博士所倡導(dǎo)的，是一種科學的系統(tǒng)的思維方法和管理程序。 PDCA 的含義如下 :P（ Plan） —計劃， D（ Do） — 執(zhí)行， C（ Check） — 檢查， A（ Action） — 行動 ，主要目的是對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，將成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣標準化；將失敗的教訓加以總結(jié)，把未解決的問題放到下一個 PDCA 循環(huán)里，并開始下一個PDCA。實際上 PDCA 是管理原理與全面質(zhì)量管理 （ TQM） IS09000 演變與發(fā)展的結(jié)果。 Kathleen Guin（ 1992） 指出，“實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理 （ TQM） 。因為，績效管理可以給管理者提供管理 TQM 的技能和工具，使管理者能夠?qū)?TQM 看作組織文化的一個重要組成部分”。可以說，一個設(shè)計科學的績效管理過程本身就是一個追求“質(zhì)量”的過程。 達到或超過內(nèi)部、外部客戶的期望，可以使員工將精力放在質(zhì)量目標上。 所有其它的資源都可以在市場被任何人買到 [1] 。識別這個問題是人力資源開拓者 上世紀九十年代所 面臨的首要挑戰(zhàn)之一。畢竟資源的稀缺性在一定的范圍內(nèi)是相對的，人力資源的發(fā)掘需要通過多年經(jīng)驗的積累，如果運用發(fā)掘其他固有資源的方式去購買人力資源，無礙于緣木求魚，最終很難獲得理想且適合企業(yè)實際的人力資源。 由于顧客的有限，致使爭奪顧客的競爭日趨激烈。組織必須以高于一切的方式去尋求能夠使他們獲得生存的競爭優(yōu)勢來源。今天的人力資源功能對組織績效表現(xiàn)得尤為重要 ，其首先表現(xiàn) 在吸引人才 ,留住人才 ,并 且 激勵 那些 高素質(zhì)的 人力資源。這就需要在企業(yè)的內(nèi)涵方面下苦功夫，科學緊密的組織結(jié)構(gòu)、多元化的激勵措施、豐富多彩的企業(yè)文化等，而合理的薪酬及績效審核制度則是留住人才的關(guān)鍵。 已證明有效的方法不能起到應(yīng)有作用 HR 管理者在這一努力中應(yīng)該避免兩個致命的錯誤： 使用在過去有效的處理方法來對待一種全新的情況。 借用其它人聲明有效的處理方法來對待同一種情況。 第一個錯誤是假設(shè) 對有機體來說， 舊的藥方不管 遭遇 什么 情況都 是一劑 靈丹妙藥， 第二個錯誤的假設(shè)是萬靈丹將有效橫跨有機 物 ， 即使這些有機物有著不同的歷史 ，其 免疫系統(tǒng)的作用 也大相徑庭。許多病毒在不同的環(huán)境里生存，他們雖然看起來是一樣的，但其實是許多不同種類的病毒，以上的處理方法對于這些病毒來說，毫無疑問是一種壞藥，因為每個人的有機體構(gòu)成都不是相似的。 當人們讀到當前 的人力資源文獻時， 人們不難得出幾個新的緊箍咒 ,這些緊箍咒最早 發(fā)現(xiàn)于 上世紀 八十年代后期 。 舉例來說 ,人們常常聲稱所有 的 組織 都 實行 以能力來計算工資 和 以成果分享利潤的制度， 以取代 “ 好處 ” 薪資 、 個人 激勵 或利潤分享 制度，這樣一來， 一個更好的 工作時間即將產(chǎn)生，進而使 生產(chǎn)力和滿意 度上升 。 賠償領(lǐng)域是 其中 一個途徑 ，能夠 趕上 擁有多年質(zhì)量優(yōu)勢以及 團隊 建設(shè)的組織發(fā)展。 但這一次治愈品牌 wizardry 是事實 ， 即開辦一個 “ 實時模式 ”，只有開放系統(tǒng)才能生存 。 許多開拓者有著“程序”導(dǎo)向。特定計劃被設(shè)計和執(zhí)行以應(yīng)對一系列的挑戰(zhàn)或負擔，控制組織資源的消耗。這些程序在一系列組織框架和一貫的行政政策內(nèi)執(zhí)行。當尋求到其穩(wěn)定性和一致性時，就能決定通過控制鏈條垂直性的流動。 通常，這類型的方式會受到眾多研究結(jié)果的支援。不幸的是，研究承擔及極其巨大的社會壓力。建議的結(jié)果只能用來建立因果關(guān)系聯(lián)合，這使組織中僵硬的計 劃能夠長時間的運作。遺憾的是，來自一個的系統(tǒng)的研究結(jié)果不能夠被假定適用于另一個開放著的系統(tǒng)。 許多組織傾向于繼續(xù) 使用 薪酬水平的 直接支付程序 來對個人績效進行加薪，這種情況甚至出現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)為要求合作而自我謙讓行為的生產(chǎn)團隊。在如今激烈的社會競爭當中，企業(yè)都希望通過各種方式縮減開支和各類成本，使企業(yè)利潤達到預(yù)算范圍的最大化。但如果這種薪酬制度與員工的意志出現(xiàn)背離，致使員工的績效水平停滯不前，員工的工作積極性就會大受影響，團隊的凝聚力也會相應(yīng)下降，甚至有可能出現(xiàn)小規(guī)模離職的現(xiàn)象。 假定你是這些合作團隊的一員，為了支 持目標，便會形成習慣于合作的行為態(tài)度。在年底的時候，你只小幅加薪，原因是預(yù)算的有限和你的上司認為其他的團隊成員比你表現(xiàn)得好。這樣，在下一個績效考核期內(nèi)，你的行為將受到什么的導(dǎo)向呢？為取得好結(jié)果謹慎工作，還是一有機會就盡量表現(xiàn)自己？在對績效得思考中，這樣的信號難道不是被傳遞了嗎？上司追求團隊目標，但獎勵個人的時候，確實基于他們對員工的工作表現(xiàn)（或者是基于他們對員工個人的偏好？）。的了解 組織試圖在成本合理的基礎(chǔ)上，提供能夠產(chǎn)生高水平顧客滿意程度的適時、高質(zhì)量的服務(wù)。但當一個人注意到員工薪酬等因素，他就會認識到 可以預(yù)算的規(guī)模和個人績效評估（基于工作質(zhì)量、數(shù)量和獨立性）的重要性。一個雇員掌握的勞動技能和同一時期內(nèi)平均的直接勞動成本是相對應(yīng)的。除了發(fā)現(xiàn)顧客滿意度、新顧客的數(shù)量、現(xiàn)有顧客的流失數(shù)量、產(chǎn)品 /服務(wù)的感知等 4 項外，一個人可以發(fā)現(xiàn)幾乎所有事情。當然也包括促銷的績效，這是對此人取得信用的有效途徑。 3 績效模型 關(guān)鍵問題如下： 在組織內(nèi)，為了產(chǎn)生組織績效，怎樣才能決定在每一組織層次上什么是必需的。 在組織每一層次上，如何測量和獎勵績效。 如何使個人和整體重新聚焦于滿足顧客，而不是取悅 于組織等級的更好層次。 第一步是澄清合適的組織水平，使在這一層次上績效可以被信賴、認可和測量，以及獎勵這一層次上的績效 [2]。一旦合適的組織水平被澄清，用于測量和獎勵績效的標準就是明確的。如績效模型顯示一個組織在一個績效團體（擁有影響組織績效的可識別的產(chǎn)出的個人、團隊、整體、）中如何被澄清。每個雇員在一個或多個績效考核團隊中都是參與者，通過識別他們，組織可以識別每個個體在哪方面是重要的以及哪些方面應(yīng)該受到獎勵。 CEO（首席執(zhí)行官）和 COO（首席運營官）被評估和獎勵的基礎(chǔ)是他們團隊的績效 —— 組織。一個專業(yè)銷 售代表可能是一個績效單位。一個研究科學家或許也是一個一人的績效單位，或是一個工程團隊、研究組織的成員。 一旦一個績效模型被一個組織建立，它有可能用來作為對員工建立有效策略的障礙。當一個單位的使命和目標是清楚的，測量績效的標準則變得容易確認。對員工和人力資源發(fā)展（為工作選擇；為選擇培訓；設(shè)計適合人們的工作）可供選擇的方法就可以被評估。一旦績效單位被確認或他們的績效章程得到發(fā)展，則合適的策略就可以被選擇。 獎勵（為進行的工作支付薪水；為個人能力支付薪水；為結(jié)果支付薪水）可供選擇的方法是可以被評估的。最終，員工、 獎勵和發(fā)展策略可以被相互整合，以保證它們能協(xié)調(diào)和支持組織的整個人力資源策略。 有一點是必須強調(diào)的，那就是組織績效模型也許和組織結(jié)構(gòu)圖非常相似，或者完全不一樣，這取決于正式的結(jié)構(gòu)。如果伴隨著獨立性質(zhì)的職員功能企業(yè)一經(jīng)成立，這個相似性的可能性就很大；另一方面，如果結(jié)構(gòu)是基于其中的公司管理所決定的，則績效單位和正式組織框架內(nèi)的單位有完全不一樣的觀念。 績效模型必須是可變的。任務(wù)驅(qū)動的團隊將會形成，并且最后被撤除，職員的功能將更好地服務(wù)顧客，企業(yè)將被重新塑造得更加適合所服務(wù)的市場，并更好地提供產(chǎn)品和服務(wù)。如果這些改 變被行政方面的原因忽視，將會降低目的的清晰度，減少來自擁有清晰目的所帶來的利益。遺憾地是，現(xiàn)實又印證了那句至理名言“沒有風險，就沒收益”。 滿足首要的目標 一個績效章程可被塑造產(chǎn)生一個在顧客滿意程度的聚焦。如：績效通過顧客直接感受到的單位績效的影響來被定義和評估。顧客滿意度是企業(yè)生存與發(fā)展的重要參數(shù)，當此參數(shù)作為績效評估的內(nèi)容進行細化的時候，所有的被評估對象就必須對自己的服務(wù)情況進行認真的審視，對那些導(dǎo)致顧客滿意度下降的行為，應(yīng)該及時制止或進行相應(yīng)調(diào)整。以下是保持績效管理科學性和系統(tǒng)性的相關(guān)步驟： 第 一個步驟是識別每個績效單位的外部和內(nèi)部顧客。例如，人力資源單位把每個雇員和每個組織單位看成一種顧客。其它的員工單位，如財務(wù)、數(shù)據(jù)處理、采購，典型的識別特定組織單位作為顧客的前線功能，諸如銷售、制造和售后服務(wù)等，有著外部顧客，這些外部顧客可能是個體顧客，或是組織顧客。 其中一個保持績效管理過程行政便捷的方法是識別關(guān)鍵顧客，而不是一切單位中、一切顧客或一切潛在顧客。當涉及到眾多外部消費者（就像一個醫(yī)院過去的、目前的、潛在的病人），那就有必要發(fā)展一個采樣框架，這個采樣框架能夠帶來一定數(shù)量的可管理顧客，并且能夠提供 有效截面。 當這些關(guān)鍵顧客被識別后，下一個步驟就是定義什么是顧客從單位中所需要和期望的，然后開發(fā)一種能夠測量顧客實