【正文】 本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 外文參考文獻(xiàn)譯文及原文 學(xué) 院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專(zhuān) 業(yè) 工商管理 年級(jí)班別 學(xué) 號(hào) 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 目 錄 1 九十年代績(jī)效管理模型 .................................................... 1 2 績(jī)效管理的特點(diǎn) .......................................................... 2 績(jī)效單位制定的章程應(yīng)該是綜合的 ..................................... 2 已證明有效的方法不能起到應(yīng)有的作用 ................................. 3 3 績(jī)效模型 ................................................................ 5 滿(mǎn)足首要的目標(biāo) ..................................................... 6 改 變獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) ....................................................... 6 必須完成的目標(biāo) ..................................................... 7 A 39。90s Model for Performance Management ...................................... 9 Performance Management characteristic ......................................... 9 Performance unit is prehensive ............................................. 9 Proven methods don39。t work .................................................. 10 Performance models ........................................................ 12 Satisfaction a primary objective ............................................... 13 Change reward systems...................................................... 16 What needs to be done ...................................................... 17 1 九十年代績(jī)效管理模型 今天的人力資源 （ HR）的 功能 ,首先必須表現(xiàn) 在吸引人才 ,留住人才 ,并 且 激勵(lì) 那些 高素質(zhì)的 人力資源。 關(guān)鍵的問(wèn)題是 : 確定什么是 必需的，能夠使 一個(gè)組織 內(nèi) 每一個(gè)層面產(chǎn)生組織績(jī)效 ； 衡量和獎(jiǎng)勵(lì) 每個(gè)層次的績(jī)效； 重新使個(gè)人和單位定位于滿(mǎn)足消費(fèi)者 ,而不是討好更高的組織層次 。 第一步是要找出合適的組織層次 ，使績(jī)效能夠可靠地被識(shí)別和測(cè)量，以及對(duì)這層次進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。測(cè) 量標(biāo)準(zhǔn)必須明確 。 績(jī)效模型可以 識(shí)別績(jī)效單位， 每個(gè)員工是一個(gè)或多個(gè) 績(jī)效單位的參與者 ,通過(guò)識(shí)別這些績(jī)效，組織可以澄清每個(gè)人的重要性以及獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象 。 2 績(jī)效管理的特點(diǎn) 績(jī)效單位制定的章程應(yīng)該是綜合的 現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，有效的管理活動(dòng)應(yīng)該是一個(gè)閉合的環(huán)，應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)與提高的過(guò)程，按照持續(xù)改進(jìn)與提高的系統(tǒng)論觀(guān)點(diǎn)，績(jī)效管理體系可以借用“戴明環(huán)”理論，即運(yùn)用 PDCA 的動(dòng)態(tài)循環(huán)模式來(lái)構(gòu)建。 PDCA 動(dòng)態(tài)循環(huán)是全面質(zhì)量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質(zhì)量管理大師戴明博士所倡導(dǎo)的，是一種科學(xué)的系統(tǒng)的思維方法和管理程序。 PDCA 的含義如下 :P（ Plan） —計(jì)劃， D（ Do） — 執(zhí)行， C（ Check） — 檢查， A（ Action） — 行動(dòng) ，主要目的是對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，將成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣標(biāo)準(zhǔn)化；將失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，把未解決的問(wèn)題放到下一個(gè) PDCA 循環(huán)里，并開(kāi)始下一個(gè)PDCA。實(shí)際上 PDCA 是管理原理與全面質(zhì)量管理 （ TQM） IS09000 演變與發(fā)展的結(jié)果。 Kathleen Guin（ 1992） 指出，“實(shí)際上，績(jī)效管理過(guò)程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理 （ TQM） 。因?yàn)?，?jī)效管理可以給管理者提供管理 TQM 的技能和工具，使管理者能夠?qū)?TQM 看作組織文化的一個(gè)重要組成部分”?？梢哉f(shuō)，一個(gè)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理過(guò)程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過(guò)程。 達(dá)到或超過(guò)內(nèi)部、外部客戶(hù)的期望，可以使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上。 所有其它的資源都可以在市場(chǎng)被任何人買(mǎi)到 [1] 。識(shí)別這個(gè)問(wèn)題是人力資源開(kāi)拓者 上世紀(jì)九十年代所 面臨的首要挑戰(zhàn)之一。畢竟資源的稀缺性在一定的范圍內(nèi)是相對(duì)的，人力資源的發(fā)掘需要通過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)的積累，如果運(yùn)用發(fā)掘其他固有資源的方式去購(gòu)買(mǎi)人力資源，無(wú)礙于緣木求魚(yú)，最終很難獲得理想且適合企業(yè)實(shí)際的人力資源。 由于顧客的有限，致使?fàn)帄Z顧客的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。組織必須以高于一切的方式去尋求能夠使他們獲得生存的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。今天的人力資源功能對(duì)組織績(jī)效表現(xiàn)得尤為重要 ，其首先表現(xiàn) 在吸引人才 ,留住人才 ,并 且 激勵(lì) 那些 高素質(zhì)的 人力資源。這就需要在企業(yè)的內(nèi)涵方面下苦功夫，科學(xué)緊密的組織結(jié)構(gòu)、多元化的激勵(lì)措施、豐富多彩的企業(yè)文化等，而合理的薪酬及績(jī)效審核制度則是留住人才的關(guān)鍵。 已證明有效的方法不能起到應(yīng)有作用 HR 管理者在這一努力中應(yīng)該避免兩個(gè)致命的錯(cuò)誤： 使用在過(guò)去有效的處理方法來(lái)對(duì)待一種全新的情況。 借用其它人聲明有效的處理方法來(lái)對(duì)待同一種情況。 第一個(gè)錯(cuò)誤是假設(shè) 對(duì)有機(jī)體來(lái)說(shuō)， 舊的藥方不管 遭遇 什么 情況都 是一劑 靈丹妙藥， 第二個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)是萬(wàn)靈丹將有效橫跨有機(jī) 物 ， 即使這些有機(jī)物有著不同的歷史 ，其 免疫系統(tǒng)的作用 也大相徑庭。許多病毒在不同的環(huán)境里生存，他們雖然看起來(lái)是一樣的，但其實(shí)是許多不同種類(lèi)的病毒，以上的處理方法對(duì)于這些病毒來(lái)說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)是一種壞藥，因?yàn)槊總€(gè)人的有機(jī)體構(gòu)成都不是相似的。 當(dāng)人們讀到當(dāng)前 的人力資源文獻(xiàn)時(shí)， 人們不難得出幾個(gè)新的緊箍咒 ,這些緊箍咒最早 發(fā)現(xiàn)于 上世紀(jì) 八十年代后期 。 舉例來(lái)說(shuō) ,人們常常聲稱(chēng)所有 的 組織 都 實(shí)行 以能力來(lái)計(jì)算工資 和 以成果分享利潤(rùn)的制度， 以取代 “ 好處 ” 薪資 、 個(gè)人 激勵(lì) 或利潤(rùn)分享 制度，這樣一來(lái)， 一個(gè)更好的 工作時(shí)間即將產(chǎn)生，進(jìn)而使 生產(chǎn)力和滿(mǎn)意 度上升 。 賠償領(lǐng)域是 其中 一個(gè)途徑 ，能夠 趕上 擁有多年質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)以及 團(tuán)隊(duì) 建設(shè)的組織發(fā)展。 但這一次治愈品牌 wizardry 是事實(shí) ， 即開(kāi)辦一個(gè) “ 實(shí)時(shí)模式 ”，只有開(kāi)放系統(tǒng)才能生存 。 許多開(kāi)拓者有著“程序”導(dǎo)向。特定計(jì)劃被設(shè)計(jì)和執(zhí)行以應(yīng)對(duì)一系列的挑戰(zhàn)或負(fù)擔(dān)，控制組織資源的消耗。這些程序在一系列組織框架和一貫的行政政策內(nèi)執(zhí)行。當(dāng)尋求到其穩(wěn)定性和一致性時(shí)，就能決定通過(guò)控制鏈條垂直性的流動(dòng)。 通常，這類(lèi)型的方式會(huì)受到眾多研究結(jié)果的支援。不幸的是，研究承擔(dān)及極其巨大的社會(huì)壓力。建議的結(jié)果只能用來(lái)建立因果關(guān)系聯(lián)合，這使組織中僵硬的計(jì) 劃能夠長(zhǎng)時(shí)間的運(yùn)作。遺憾的是，來(lái)自一個(gè)的系統(tǒng)的研究結(jié)果不能夠被假定適用于另一個(gè)開(kāi)放著的系統(tǒng)。 許多組織傾向于繼續(xù) 使用 薪酬水平的 直接支付程序 來(lái)對(duì)個(gè)人績(jī)效進(jìn)行加薪，這種情況甚至出現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)為要求合作而自我謙讓行為的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。在如今激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)都希望通過(guò)各種方式縮減開(kāi)支和各類(lèi)成本，使企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到預(yù)算范圍的最大化。但如果這種薪酬制度與員工的意志出現(xiàn)背離，致使員工的績(jī)效水平停滯不前，員工的工作積極性就會(huì)大受影響，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也會(huì)相應(yīng)下降，甚至有可能出現(xiàn)小規(guī)模離職的現(xiàn)象。 假定你是這些合作團(tuán)隊(duì)的一員，為了支 持目標(biāo)，便會(huì)形成習(xí)慣于合作的行為態(tài)度。在年底的時(shí)候，你只小幅加薪，原因是預(yù)算的有限和你的上司認(rèn)為其他的團(tuán)隊(duì)成員比你表現(xiàn)得好。這樣，在下一個(gè)績(jī)效考核期內(nèi)，你的行為將受到什么的導(dǎo)向呢？為取得好結(jié)果謹(jǐn)慎工作，還是一有機(jī)會(huì)就盡量表現(xiàn)自己？在對(duì)績(jī)效得思考中，這樣的信號(hào)難道不是被傳遞了嗎？上司追求團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，但獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的時(shí)候，確實(shí)基于他們對(duì)員工的工作表現(xiàn)（或者是基于他們對(duì)員工個(gè)人的偏好？）。的了解 組織試圖在成本合理的基礎(chǔ)上，提供能夠產(chǎn)生高水平顧客滿(mǎn)意程度的適時(shí)、高質(zhì)量的服務(wù)。但當(dāng)一個(gè)人注意到員工薪酬等因素，他就會(huì)認(rèn)識(shí)到 可以預(yù)算的規(guī)模和個(gè)人績(jī)效評(píng)估（基于工作質(zhì)量、數(shù)量和獨(dú)立性）的重要性。一個(gè)雇員掌握的勞動(dòng)技能和同一時(shí)期內(nèi)平均的直接勞動(dòng)成本是相對(duì)應(yīng)的。除了發(fā)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意度、新顧客的數(shù)量、現(xiàn)有顧客的流失數(shù)量、產(chǎn)品 /服務(wù)的感知等 4 項(xiàng)外，一個(gè)人可以發(fā)現(xiàn)幾乎所有事情。當(dāng)然也包括促銷(xiāo)的績(jī)效，這是對(duì)此人取得信用的有效途徑。 3 績(jī)效模型 關(guān)鍵問(wèn)題如下： 在組織內(nèi)，為了產(chǎn)生組織績(jī)效，怎樣才能決定在每一組織層次上什么是必需的。 在組織每一層次上，如何測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。 如何使個(gè)人和整體重新聚焦于滿(mǎn)足顧客，而不是取悅 于組織等級(jí)的更好層次。 第一步是澄清合適的組織水平，使在這一層次上績(jī)效可以被信賴(lài)、認(rèn)可和測(cè)量，以及獎(jiǎng)勵(lì)這一層次上的績(jī)效 [2]。一旦合適的組織水平被澄清，用于測(cè)量和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)就是明確的。如績(jī)效模型顯示一個(gè)組織在一個(gè)績(jī)效團(tuán)體（擁有影響組織績(jī)效的可識(shí)別的產(chǎn)出的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、整體、）中如何被澄清。每個(gè)雇員在一個(gè)或多個(gè)績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)中都是參與者，通過(guò)識(shí)別他們，組織可以識(shí)別每個(gè)個(gè)體在哪方面是重要的以及哪些方面應(yīng)該受到獎(jiǎng)勵(lì)。 CEO（首席執(zhí)行官）和 COO（首席運(yùn)營(yíng)官）被評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)是他們團(tuán)隊(duì)的績(jī)效 —— 組織。一個(gè)專(zhuān)業(yè)銷(xiāo) 售代表可能是一個(gè)績(jī)效單位。一個(gè)研究科學(xué)家或許也是一個(gè)一人的績(jī)效單位，或是一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)、研究組織的成員。 一旦一個(gè)績(jī)效模型被一個(gè)組織建立，它有可能用來(lái)作為對(duì)員工建立有效策略的障礙。當(dāng)一個(gè)單位的使命和目標(biāo)是清楚的，測(cè)量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)則變得容易確認(rèn)。對(duì)員工和人力資源發(fā)展（為工作選擇；為選擇培訓(xùn)；設(shè)計(jì)適合人們的工作）可供選擇的方法就可以被評(píng)估。一旦績(jī)效單位被確認(rèn)或他們的績(jī)效章程得到發(fā)展，則合適的策略就可以被選擇。 獎(jiǎng)勵(lì)（為進(jìn)行的工作支付薪水；為個(gè)人能力支付薪水；為結(jié)果支付薪水）可供選擇的方法是可以被評(píng)估的。最終，員工、 獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展策略可以被相互整合，以保證它們能協(xié)調(diào)和支持組織的整個(gè)人力資源策略。 有一點(diǎn)是必須強(qiáng)調(diào)的，那就是組織績(jī)效模型也許和組織結(jié)構(gòu)圖非常相似，或者完全不一樣，這取決于正式的結(jié)構(gòu)。如果伴隨著獨(dú)立性質(zhì)的職員功能企業(yè)一經(jīng)成立，這個(gè)相似性的可能性就很大；另一方面，如果結(jié)構(gòu)是基于其中的公司管理所決定的，則績(jī)效單位和正式組織框架內(nèi)的單位有完全不一樣的觀(guān)念。 績(jī)效模型必須是可變的。任務(wù)驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)將會(huì)形成，并且最后被撤除，職員的功能將更好地服務(wù)顧客，企業(yè)將被重新塑造得更加適合所服務(wù)的市場(chǎng)，并更好地提供產(chǎn)品和服務(wù)。如果這些改 變被行政方面的原因忽視，將會(huì)降低目的的清晰度，減少來(lái)自擁有清晰目的所帶來(lái)的利益。遺憾地是，現(xiàn)實(shí)又印證了那句至理名言“沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，就沒(méi)收益”。 滿(mǎn)足首要的目標(biāo) 一個(gè)績(jī)效章程可被塑造產(chǎn)生一個(gè)在顧客滿(mǎn)意程度的聚焦。如：績(jī)效通過(guò)顧客直接感受到的單位績(jī)效的影響來(lái)被定義和評(píng)估。顧客滿(mǎn)意度是企業(yè)生存與發(fā)展的重要參數(shù)，當(dāng)此參數(shù)作為績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化的時(shí)候，所有的被評(píng)估對(duì)象就必須對(duì)自己的服務(wù)情況進(jìn)行認(rèn)真的審視，對(duì)那些導(dǎo)致顧客滿(mǎn)意度下降的行為，應(yīng)該及時(shí)制止或進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。以下是保持績(jī)效管理科學(xué)性和系統(tǒng)性的相關(guān)步驟： 第 一個(gè)步驟是識(shí)別每個(gè)績(jī)效單位的外部和內(nèi)部顧客。例如，人力資源單位把每個(gè)雇員和每個(gè)組織單位看成一種顧客。其它的員工單位，如財(cái)務(wù)、數(shù)據(jù)處理、采購(gòu)，典型的識(shí)別特定組織單位作為顧客的前線(xiàn)功能，諸如銷(xiāo)售、制造和售后服務(wù)等，有著外部顧客，這些外部顧客可能是個(gè)體顧客，或是組織顧客。 其中一個(gè)保持績(jī)效管理過(guò)程行政便捷的方法是識(shí)別關(guān)鍵顧客，而不是一切單位中、一切顧客或一切潛在顧客。當(dāng)涉及到眾多外部消費(fèi)者（就像一個(gè)醫(yī)院過(guò)去的、目前的、潛在的病人），那就有必要發(fā)展一個(gè)采樣框架，這個(gè)采樣框架能夠帶來(lái)一定數(shù)量的可管理顧客，并且能夠提供 有效截面。 當(dāng)這些關(guān)鍵顧客被識(shí)別后，下一個(gè)步驟就是定義什么是顧客從單位中所需要和期望的，然后開(kāi)發(fā)一種能夠測(cè)量顧客實(shí)