【正文】 FIDIC條件與業(yè)主施工階段的專案管理 一、引言 建設(shè)部最近公佈的一項調(diào)查結(jié)果表明，建築市場不正當(dāng)行爲(wèi)中，屬於業(yè)主單位的占 87%。糾正他們的的行爲(wèi)很重要的一個方面就是讓他們學(xué)會建設(shè)專案施工階段的管理。 FIDIC條件反映了當(dāng)前建設(shè)專案業(yè)主對施工階段進行管理的國際最高水準(zhǔn)。 國內(nèi)有些人在學(xué)習(xí)了專案管理的有關(guān)知識、方法、技術(shù)和手段後，仍然覺得很虛，認(rèn)爲(wèi)教材或課程缺少 可操作性 ，不知道在施工階段應(yīng)如何具體下手對專案進行管理 .FIDIC條件對於專案管理的各方面規(guī)定得非常詳細(xì)、具體，包括了國際標(biāo)準(zhǔn)專案管理的 所有方面，是 可操作性 非常強的一套專案管理系統(tǒng)。我們應(yīng)該學(xué)習(xí)並充分利用 FIDIC條件，提高業(yè)主單位的專案管理水平。 20世紀(jì) 70年代以來，我國施工企業(yè)學(xué)習(xí)、使用 FIDIC條件的人越來越多，不少人已經(jīng)很熟悉。但是專案業(yè)主單位瞭解的人卻不多，更談不上熟悉。其原因，一方面是由於建設(shè)專案固有的一次性使得大多數(shù)業(yè)主單位不象建築施工和建設(shè)監(jiān)理單位那樣頻繁地使用施工合同；另一方面則是因爲(wèi)在計劃經(jīng)濟時期的固定資産投資體制的影響尚在，投資風(fēng)險還沒有構(gòu)成硬約束，業(yè)主單位對建設(shè)專案的管理仍然停留在粗放階段，還沒有感覺到 非學(xué)習(xí) FIDIC條件不行。不少人認(rèn)爲(wèi) FIDIC條件是約束承包商的，與業(yè)主關(guān)係不大，沒有認(rèn)識到 FIDIC條件積極主動的管理作用。 實際上，與其說 FIDIC條件是業(yè)主和承包之間簽定的土木工程施工合同條件，還不如說是爲(wèi)業(yè)主單位編寫的建設(shè)專案施工階段的管理方法、步驟和程式。按照 FIDIC條件對建設(shè)專案進行管理，有利於保證工程質(zhì)量、工期和控制費用，減少風(fēng)險，實踐性非常強。 本文打算從工程師代表業(yè)主單位對建設(shè)專案管理的角度分析 FIDIC條件的作用。首先，簡略介紹一下專案管理的國際慣例，然後在解剖 FIDIC條件， 將兩者進行比較。目的是促進業(yè)主單位對 FIDIC條件的學(xué)習(xí)、理解和掌握。 二、專案慣例國際慣例 一個專案，從選定、可行性研究、規(guī)劃、設(shè)計、評估、審核、準(zhǔn)備、組織、實施（施工），直到完成是一個整體過程。專案管理就是利用有關(guān)的知識、經(jīng)驗和技術(shù)對專案全過程進行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。專案發(fā)起（業(yè)主）單位一般都要建立專案管理班子，制定系統(tǒng)而周密的管理計劃，對專案的範(fàn)圍、費用、時間、質(zhì)量、資源、風(fēng)險、環(huán)境、同專案各有關(guān)方面的關(guān)係、乃至專案管理班子自身的建設(shè)諸多方面進行全方位的管理，並貫穿於專案各個階段。國際 慣例是，業(yè)主單位將專案施工階段的絕大部分日常管理職責(zé)交給了工程師。其原因，第一，太多數(shù)業(yè)主不擁有足夠的、有必要經(jīng)驗的人員進行合同的監(jiān)督和管理；第二，當(dāng)業(yè)主與承包商有分岐時，工程師可在雙方之間公正行事；第三，所有的建設(shè)專案，不論採取何種合同形式，都不可避免地會出現(xiàn)許多問題要求做出決定。例如，詳細(xì)設(shè)計或施工、對技術(shù)要求說明書的解釋、工程師測量和估價以及時間延長和額外款項的索取等。工程師由於一般都參加了工程設(shè)計，甚至參加了可行性研究和規(guī)劃階段，因此是解決這些問題的最佳角色。世界銀行在 1987年編寫印發(fā)的《世界銀行 借款國聘請諮詢公司和世界銀行聘請諮詢公司作爲(wèi)招待機構(gòu)指南》第 款說 在某些情況下固定或連續(xù)雇傭同一家公司可能會很有好處。例如選擇一家從可行性研究開始，直到專案準(zhǔn)備，從專案準(zhǔn)備直到專案施工階段連續(xù)下來的公司…… ，而在第 款中又說 一般建設(shè)專案的實施和監(jiān)理工作由完成專案準(zhǔn)備工作的同一家諮詢公司承擔(dān)。這樣可保證合同文件在實施階段得到正確解釋，且在實施過程中發(fā)現(xiàn)文件在實施階段得到正確解釋，且在實施過程中發(fā)現(xiàn)必須作出設(shè)計個性時也能符合原來的設(shè)想。對於某些類型的專案，如大型壩體、電站和工業(yè)生産專案，都是在 合同簽署後並隨著工程的進行才由設(shè)計諮詢公司編制施工圖紙。因此，對於這樣的專案，設(shè)計諮詢公司通常應(yīng)當(dāng)被聘爲(wèi)專案的施工監(jiān)理。 亞洲開發(fā)銀行也有類似的要求。 美國專案管理協(xié)會編寫的《專案管理知識體系》典型地反映了國際專案管理實踐，將專案業(yè)主對專案的管理概括爲(wèi)八個方面，即範(fàn)圍、時間、費用、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和採購管理。 範(fàn)圍管理，是爲(wèi)達到既定目的和實現(xiàn)專案目標(biāo)，對專案保持控制所需要的一系列過程。包括專案審核、範(fàn)圍規(guī)劃、範(fàn)圍確定、變更控制和範(fàn)圍核實。 時間管理，是爲(wèi)確保專案按時實施而 進行的一系列過程。 費用管理，是爲(wèi)確保專案總費用不超過批準(zhǔn)的預(yù)算而進行的一系列過程。包括資源規(guī)劃、費用估算、費用預(yù)算和費用控制。 質(zhì)量管理，是爲(wèi)確保專案達到其目標(biāo)而進行的一系列過程，包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。 人力資源管理，爲(wèi)了是有效地發(fā)揮所有專案參與人員的作用而採取的一系列步驟，包括組織規(guī)劃、專案班子組建、角色和職責(zé)的分派、專案班子建設(shè)和專案各參與方之間爭議的解決。 溝通管理，是爲(wèi)了確保合理收集和傳輸專案資訊而進行的一系列過程，包括溝通規(guī)劃、資訊傳輸、進展報告和驗收管理 。 風(fēng)險管理，也是一系列過程，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險對策和風(fēng)險控制。 採購管理，是爲(wèi)了從專案發(fā)起單位之外獲得貨物、工程或服務(wù)而採取的一系列步驟，包括採購規(guī)劃、徵購規(guī)劃、徵購、來源選擇、合同管理以及合同收尾。 三、施工階段專案管理在 FIDIC條件中的體現(xiàn) FIDIC條件包括了以上介紹的所有八個方面在施工階段的內(nèi)容。但是 FIDIC條件的條款並沒有按照以上八個方面來編排，而按照涉及工程施工 25 個方面的問題，即定義與解釋；工程師和工程師代表；轉(zhuǎn)讓與分包；合同文件；一般義務(wù)；人工； 材料、工程設(shè)備和工藝；暫時停工；開工和延誤；缺陷責(zé)任；改變、增添和省略；索要程式；承包商的設(shè)備、臨時工程和材料；計量；暫定金額；指定分包商；證書與支付；補救措施；特殊風(fēng)險；合同履行的解除；爭端的解決；通知；業(yè)主