【正文】 上圖說明 Strategic planning : 從長遠角度制訂企業(yè)發(fā)展目標，取得相對競爭優(yōu)勢 Operational control: 確保執(zhí)行的順利進行 Management control: 上下二大塊的聯(lián)結(jié) 35 管理控制的二大功能 功能一： Planning and coordination 將企業(yè)目標進行分解，全球目標分成地區(qū)目標，抽象目標分解成具體目標，長期目標分解成短期目標 合理組織日常生產(chǎn)經(jīng)營活動 功能二： Monitoring and feedback function 將實際執(zhí)行結(jié)果進行定期觀察，與目標核對，隨時糾正偏差 管理控制的以上二大功能可看成是 coin 的兩邊 36 小結(jié)： MCS是一個大概念，會計控制只是其中之一，例如，市場份額，競爭地位，員工道德，研究與開發(fā)等 管理控制盡管不能直接與 MA系統(tǒng)劃等號，但是 MA系統(tǒng)利用價值反映為其服務、激勵與影響人的行為 37 管理控制研究的三大問題 * 業(yè)績計量能否真實反映經(jīng)營業(yè)績，既反映企業(yè)整體，又能反映企業(yè)某一部門 * 業(yè)績標準如何制訂，如何為各部門分別制訂標準 * 如何進行有效的獎懲措施 38 （ 1）業(yè)績指標的確定 單一指標的困惑： 難以兼顧多方面的目標要求 完成目標的途徑也是多方面的 指標的計量難以用單一貨幣進行反映 小結(jié)： MCS主要功能就是尋求業(yè)績指標 39 （ 2）業(yè)績指標的量化標準 * 給出完成與否的界限 * 這一界限導致兩大利益集團的矛盾沖突 經(jīng)理人員關心的是現(xiàn)實可能性（包括下屬） 投資人更關心期望值（包括上層管理人員） * MCS就是在這一沖突中完成預算目標的制訂與控制執(zhí)行 以上行為都是人為的，所以討價還價在所難免 40 （ 3）業(yè)績獎勵（或激勵措施） * 用以完成業(yè)績標準的激勵手段，而目的是為了鼓勵經(jīng)理人員完成業(yè)績目標 * 可能的結(jié)果：激勵措施發(fā)揮作用，促使經(jīng)理完成目標，激勵措施失效，完不成目標或虛報業(yè)績 41 Contingent Approaches 引言： 以上三大問題因地、因時而異 靈活理論告訴我們，不存在一成不變的答案 MCS就是為了適應不同環(huán)境的特定要求 靈活理論對 MCS的影響 42 （ 1）、靈活理論用于企業(yè)設計 基本原理：控制各部門活動的合理的組織 機構(gòu)形式，相應的權(quán)力與責任 產(chǎn)生的問題：不同部門之間如何協(xié)調(diào)，超 出限定責任的范圍如何應付 會計控制的工具：責任中心形成（有四種） 規(guī)范的企業(yè)組織：合理劃分經(jīng)濟活動，并 授權(quán)管理人 43 （ 2）、靈活理論用于 MA 原理：在特定環(huán)境下，尋求最佳控制系統(tǒng) 難點：尋求關鍵的靈活變量及其對控制系統(tǒng)的影響 MCS目標就在于設計一個不斷適應環(huán)境的企業(yè)組織 44 （ 3）靈活變量包括： 企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術、外部環(huán)境特征、 有效性 合適的組織標志：與外界環(huán)境溶為一體 特定的外界環(huán)境可以有不同的組織機構(gòu) 設計企業(yè)組織必須運用靈活理論 45 * 生產(chǎn)技術：作為靈活理論的另一個重要變量，直接影響了控制系統(tǒng)的設計 例如：生產(chǎn)方式?jīng)Q定了成本計算方式， 從而決定了成本控制的方式 實證研究表明，生產(chǎn)技術越先進，管理控制水平越高 46 * 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)規(guī)模既影響企業(yè)的組織機構(gòu)，又影響企業(yè)的控制系統(tǒng) 第一，對企業(yè)組織的影響表現(xiàn)在，企業(yè)規(guī)模越大，越需要分權(quán)管理 第二，對企業(yè)控制系統(tǒng)的影響表現(xiàn)在，規(guī)模變化前后，控制系統(tǒng)會發(fā)生相應的變化 例如：許多兼并企業(yè)會以自身的控制系 統(tǒng)，去改造被兼并企業(yè) 47 Effectiveness MCS 成功與否的標志是“有效性” 有效性是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而定 會計指標能否計量有效性是關鍵 48 有效性是一個靈活變量 MCS與有效性之間的關系： 理論上講： 有效性決定 MCS MCS決定企業(yè)的成敗 實證研究結(jié)果： 成功的企業(yè)容易忽略 MCS 失敗的企業(yè)更關注 MCS 49 業(yè)績指標及其計量 （ 1）業(yè)績指標是 MCS的立足點 （ 2）業(yè)績指標的兩大誤區(qū)： 選擇指標的科學性，指標計量的準確性 （ 3）選擇業(yè)績指標的考慮因素： * 單一指標的局限性 * 多重指標的權(quán)重 * 合作性的業(yè)績計量 50 * 數(shù)量指標與質(zhì)量指標 * 管理業(yè)績的指標選擇 * 管理業(yè)績的界限劃分 * 管理業(yè)績的主觀努力與客觀影響 51 會計信息作為業(yè)績計量的工具 （ 1）管理層關注什么樣的會計信息 （ 2）會計信息用什么樣的方式計量業(yè)績 （ 3）上下利益的一致性 （ 4）會計信息計量業(yè)績的硬性與彈性 （ 5）會計信息計量業(yè)績的局限性 52 案例分析 某企業(yè)生產(chǎn) 250、 750件產(chǎn)品，預算數(shù)據(jù)如下： 銷售收入 312500 600000 直接材料 52500 157500 直接人工 22500 67500 變動費用 15000 45000 固定費用 108000* 108000 工廠成本（按人工成本計算） 22500* 67500 部門成本合計 220500 445500 管理費用 （按部門成本 40%） 88200* 178200 收益 3800 (23700) * 均為固定成本 53 銷售收入 600000 直接材料 157500 直接人工 67500 變動費用 45000 固定費用 108000 工廠成本 67500 部門成本合計 445500 管理費用 178200 收益 （ 23700） 54 如果定價 800，可以銷售 750件，因如何決策？ 解答： （ 1）從企業(yè)的角度來看，每件產(chǎn)品銷售的邊際貢獻為 890（ 12502109060），銷售 250件的總貢獻為 222500，如果銷售 750件，貢獻總額為 330000（ 440X750） （ 2）從部門的角度分析，銷售 250件，收益為3800，銷售 750件，收益為（ 23700） 原因分析 ，收益差異（ 27500）： 貢獻增加 107500，成本增加 135000，收益增加 （ 27500） 55 專題三、中國管理會計研究 一、 MA在中國的線索追蹤 二、 MA在中國發(fā)展的內(nèi)外影響因素 三、中國九十年代管理會計研究回顧 56 一、 MA在中國的線索追蹤 解放前，我國 MA一片空白 問題：有沒有這方面的研究 若有，文獻資料 沒有，原因何在 57 具有中國特色的責任會計 如果說，我國 50年代 MA ，則首推責任會計 （ 1）時間 50年代 90年代 （ 2）標志性成果 50年代初，班組經(jīng)濟核算 60年代，資金成本歸口分級管理 80年代，與經(jīng)濟責任配套的廠內(nèi)經(jīng)濟 核算 90年代，邯鄲鋼鐵總廠成本否決等 58 我國成本管理的線索 （ 1）時間 50年代 90年代 * 標志性成果 （ 50年代 70年代，蘇聯(lián)模式） a. 成本計劃 b. 成本控制（ 限額領料單，工資定額，費用 指標分解） c. 成本計算 定額比例法，分步法 （首創(chuàng) 平行結(jié)轉(zhuǎn)） d. 成本分析 成本技術經(jīng)濟分析，實行與計劃，同行業(yè)比較，行業(yè)與班組成本分析 e. 成本管理的民主化 成本目標逐步分解到部門、班組、個人 59 （ 2） 70年代 80年代 成本管理全面改革 a. 1980年 9月，成立了成本研究會，十次 研討會 1984年，國務院頒布了 《 國營企業(yè)成 本管理條例 》 1986年，財政部頒布了 《 國營企業(yè)成 本核算辦法 》 b. 吸收西方先進經(jīng)驗，創(chuàng)立中國特色 * 成本管理由生產(chǎn) 設計轉(zhuǎn)化 * 推行標準成本制度 60 * 實行變動成本法： 單軌制、雙軌制、結(jié)合制 單軌制，將存貨差異 待攤費用、遞延資產(chǎn) 結(jié)合制，日常核算采用變動法，期末調(diào)整為全 部法 雙軌制，兩套帳 逐步結(jié)轉(zhuǎn)與平行結(jié)轉(zhuǎn)相結(jié)合的分步法 基本做法：第一，