【正文】 大堂經(jīng)理—店經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—大區(qū)總經(jīng)理—副總經(jīng)理。二是技術(shù)晉升途徑：新員工—合格員工—一級(jí)員工—先進(jìn)員工—標(biāo)兵員工—?jiǎng)谀T工—功勛員工。三是后勤晉升途徑：新員工—合格員工—一級(jí)員工—先進(jìn)員工—文員、出納、會(huì)計(jì)、采購(gòu)、物流、技術(shù)部、開(kāi)發(fā)部—業(yè)務(wù)經(jīng)理。學(xué)歷在晉升階梯上不是必要條件，工齡也不是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，給這些上不了大學(xué)，只能干最底層工作的農(nóng)民工，心里打開(kāi)一扇窗戶(hù)：“只要努力，我的人生還有希望。”其實(shí)，很多企業(yè)都為員工設(shè)計(jì)職業(yè)通道，但確無(wú)法做到公平，另在人才的選拔上，無(wú)法做到不拘一格。海底撈的這種模式讓我倒想起了共產(chǎn)黨建初期時(shí)方法，由于當(dāng)時(shí)最缺干部，為此便開(kāi)不拘一格人才選拔之先河，到后來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)共產(chǎn)黨的干部越來(lái)越多，國(guó)民黨確出現(xiàn)了人才荒。我們很多企業(yè)也一樣，人才越來(lái)越少，總是寄希望于在外面挖一個(gè)從天而來(lái)的萬(wàn)能管理者，而自己確不在人才培養(yǎng)上下功夫。五、企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展之動(dòng)力源泉，在于能源源不斷地培訓(xùn)企業(yè)所需之合格的人才，而員工培訓(xùn)之關(guān)鍵在于要有人愿意為企業(yè)去實(shí)施培訓(xùn)。然，順利實(shí)施培訓(xùn)之前提在于必須有效破除：教會(huì)徒弟餓死師傅古訓(xùn)之魔咒。海底撈有效的解決了這一難題，為有夢(mèng)想要改變自己的人，找到了一個(gè)公平的平臺(tái)。海底撈采取師徒制的培養(yǎng)方法，和企業(yè)內(nèi)部按層級(jí)管理的體制相對(duì)接，產(chǎn)生出一種特殊的模式。一個(gè)人能不能勝任管理的一個(gè)重要指標(biāo)就是，這個(gè)人能不能培養(yǎng)人（能下蛋的雞才值錢(qián)?。?。海底撈案例：人都是獨(dú)特的，人的成熟需要不同的實(shí)踐和經(jīng)歷。比如，一個(gè)小區(qū)經(jīng)理下面的一個(gè)徒弟出徒了。當(dāng)他或她有能力當(dāng)?shù)杲?jīng)理時(shí)，北京大區(qū)恰巧在最西邊找了一個(gè)合適的地方開(kāi)店，這個(gè)徒弟就會(huì)被提升為這個(gè)新店的經(jīng)理?？墒菐煾挡荒苋鍪植还埽錾像R還要送一程。不僅如此，徒弟的“質(zhì)量”要在使用中接受檢驗(yàn)，徒弟就是師傅的“產(chǎn)品”，師傅必須保證徒弟的“質(zhì)量”，而且有些“質(zhì)量”問(wèn)題，比如徒弟的品德，師傅要終身保修！因此，這個(gè)新店的運(yùn)營(yíng)就要由這個(gè)師傅——小區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實(shí)際是按誰(shuí)培養(yǎng)的人由誰(shuí)管理的獨(dú)特方式就形成了。有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人的速度快，可以管6個(gè)店；有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人的速度慢，只能管3個(gè)店。能管6個(gè)店以上的小區(qū)經(jīng)理，就是一級(jí)的小區(qū)經(jīng)理，如果這個(gè)小區(qū)經(jīng)理還能源源不斷培養(yǎng)合格的管理人才，同時(shí)自己負(fù)責(zé)的分店業(yè)務(wù)情況都很好，就證明他或她的管理能力強(qiáng)，于是，這個(gè)小區(qū)經(jīng)理就有機(jī)會(huì)被提升為大區(qū)經(jīng)理。讀到這里，有一種沖動(dòng)，到海底撈去！如果我們大中國(guó)的企業(yè)都能以能力，而非關(guān)系，文憑等，為員工提供能實(shí)現(xiàn)自己夢(mèng)想的公平平臺(tái)，我相信，沒(méi)有人會(huì)不努力向著自己的目標(biāo)前行。正所謂，人無(wú)長(zhǎng)幼，達(dá)者為先。海底撈正是確立了這種管理升遷之考核模式，讓有能力的人培養(yǎng)人無(wú)后顧之憂(yōu)，你什么時(shí)候能做到大區(qū)經(jīng)理，開(kāi)上最好的車(chē)，住上好房子，這不是企業(yè)說(shuō)了算，而是你能不能培養(yǎng)人才，培養(yǎng)速度的快慢決定的。六、如果說(shuō)培訓(xùn)是企業(yè)存續(xù)與發(fā)展之動(dòng)力源泉，那么，考核指標(biāo)則是企業(yè)內(nèi)驅(qū)力之方向。優(yōu)秀的企業(yè)往往與科學(xué)的，最實(shí)適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)聯(lián)系在一起。海底撈對(duì)每個(gè)單店的考核指標(biāo)只有三類(lèi)：一是顧客滿(mǎn)意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。這三類(lèi)指標(biāo)全是定性指標(biāo)，沒(méi)有定量指標(biāo)。我一開(kāi)始看到這里的時(shí)候，就在想，全是定性指標(biāo)，如何確保其公正性呢？另外，沒(méi)有銷(xiāo)量指標(biāo)和利潤(rùn)率的指標(biāo)，我們的業(yè)績(jī)能有保證嗎？當(dāng)我讀完之后，發(fā)現(xiàn)海底撈不僅不考核各店的利潤(rùn)，也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等。按張勇的話(huà)說(shuō)：“因?yàn)檫@些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個(gè)管理者非要等這些結(jié)果出來(lái)才知道生意好壞，那黃瓜菜不早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測(cè)、過(guò)濾、除污泥，有什么用？”海底撈案例：舉例：考核顧客滿(mǎn)意度張勇認(rèn)為：“我們就是讓店長(zhǎng)的直接上級(jí)——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期往，而是隨時(shí)往。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理，不斷同店長(zhǎng)溝通，顧客哪些方面的滿(mǎn)意度比過(guò)往好，哪些比過(guò)往差；這個(gè)月熟客多了，還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對(duì)客人的滿(mǎn)意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷?！皩?duì)員工積極性的考核也是如此，平常我們一般人看到每個(gè)服務(wù)員都是跑來(lái)跑往，笑呵呵的沒(méi)什么不一樣?？墒俏揖蜁?huì)跟你說(shuō)：你看那個(gè)男生的頭發(fā)長(zhǎng)得超出了規(guī)定；這個(gè)女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個(gè)員工的鞋臟了；那個(gè)員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎？店長(zhǎng)對(duì)組長(zhǎng)，組長(zhǎng)對(duì)員工的考核也如此，都是這定性的考核?！睆纳厦嬷咐?，我們發(fā)現(xiàn)，考核一定要內(nèi)行才行。如果不是內(nèi)行肯定做不了，其實(shí)，正如黃老師所言：“張勇的績(jī)效評(píng)估，我想起30多年前，我從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉(xiāng)當(dāng)知青的經(jīng)歷。第一年，城里來(lái)的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工資，我們申訴為什么不同工同酬？隊(duì)長(zhǎng)說(shuō)：我國(guó)企業(yè)制度改革“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！我們啞口無(wú)言，因?yàn)樵诔鞘虚L(zhǎng)大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。原來(lái)績(jī)效評(píng)估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是