【正文】 傷害風(fēng)險(xiǎn)等，則不免叫人十分擔(dān)憂。另外，縱觀ERP計(jì)劃管理要求，物資倉儲零庫存要求，以及集體企業(yè)規(guī)范管理要求，三者對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的綜合影響頗為深刻。以搶保修服務(wù)為例，?供電服務(wù)十項(xiàng)承諾?對搶保修提出了明確的時(shí)限要求，但是，ERP計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的滯后性、倉儲要求的零庫存，以及不得隨意挪用集體企業(yè)生產(chǎn)資料要求等，使解決臨時(shí)搶修故障的設(shè)備與材料配給問題就十分棘手，管理的嚴(yán)苛性與現(xiàn)場的緊迫性發(fā)生碰撞，著實(shí)給基層管理者與現(xiàn)場工作人員出了難題?？傮w來看，通過開展知音服務(wù)，用電客戶滿意度持續(xù)提高，政府部門認(rèn)可，上級領(lǐng)導(dǎo)肯定，供需雙方的關(guān)系不斷得到融洽，國網(wǎng)形象得到彰顯，干部員工工作更加自信了。2012年，蔡電區(qū)供電公司通過開展知音服務(wù)，涌現(xiàn)出一批先進(jìn)典型，比如客戶服務(wù)中心侏儒供電所主任張西成，被武漢供電公司授予?‘知音人’張西成?稱號，同年獲得湖北省電力公司勞動模范稱號。供電?知音服務(wù)?被《長江日報(bào)》《武漢晚報(bào)》及武漢電視臺等地方主流媒體持續(xù)關(guān)注并陸續(xù)報(bào)道，知音人張西成的事跡被《湖北電力報(bào)》和《國家電網(wǎng)報(bào)》相繼刊登，公司總經(jīng)理陳涌強(qiáng)被授予武漢市勞動模范稱號。公司在蔡甸區(qū)2012民主評議行風(fēng)活動中，取得了公共服務(wù)類第一名的好成績。下一步，我們將進(jìn)一步創(chuàng)新服務(wù)舉措，提高?知音服務(wù)?的服務(wù)質(zhì)效，以不斷提升或保持客戶滿意度，進(jìn)而加速國網(wǎng)企業(yè)文化在縣級供電企業(yè)，特別是農(nóng)村偏遠(yuǎn)地區(qū)的認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度，以加速國網(wǎng)企業(yè)文化全方位落地生根。同時(shí)，我們也希望蔡甸區(qū)供電公司推出的供電?知音服務(wù)?這一舉措，能得到上級公司，特別是國家電網(wǎng)公司的認(rèn)可。第三篇：管理會計(jì)案例管理會計(jì)案例編者案：自去年10月發(fā)布《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》以來，管理會計(jì)理論不斷創(chuàng)新，管理會計(jì)實(shí)踐日益豐富。為引導(dǎo)我國管理會計(jì)的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來公開發(fā)表的管理會計(jì)案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。一、全面預(yù)算預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會計(jì)方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會計(jì)應(yīng)用日益廣泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。（一）神華集團(tuán)16年預(yù)算管理實(shí)施過程中的意義建構(gòu)模式據(jù)《會計(jì)研究》2015年第7期?集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中的意義建構(gòu)：以神華集團(tuán)為例?介紹，意義建構(gòu)活動使企業(yè)和個人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實(shí)施行為。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實(shí)施模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。（二）大冶有色的?五特色?全面預(yù)算管理實(shí)踐據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第23期合刊?大冶有色：預(yù)算管理上臺階?介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會計(jì)的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，各分、子公司2014年成本同比下降4%6%。有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預(yù)測和預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實(shí)現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。三是實(shí)行定額管理，形成了涵蓋1235項(xiàng)的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測、預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對標(biāo)比對庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。五是實(shí)行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實(shí)現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績的直接掛鉤。（三）上汽集團(tuán)?人人成為經(jīng)營者?的全面預(yù)算管理實(shí)踐據(jù)《新會計(jì)》2015年第2期?企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究——來自上汽集團(tuán)實(shí)踐?介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司(簡稱上汽集團(tuán))通過有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出?全面?,該公司獨(dú)創(chuàng)并長期實(shí)踐?人人成為經(jīng)營者?的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的?經(jīng)營體?，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。（四）中鐵大橋局?全面預(yù)算與績效評價(jià)融合?的創(chuàng)新運(yùn)用 據(jù)《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2015年第1期?中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)管理融合’的創(chuàng)新運(yùn)用?介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績評價(jià)與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，通過財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)來實(shí)行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)適度融合，完善配套制度和動態(tài)管理，實(shí)施兩年來，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)融合提供組織保障。二是預(yù)算和對標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評和功效系數(shù)法下的對標(biāo)考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)前移和財(cái)務(wù)績效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)融合提供動態(tài)管理支持。五是通過一系列措施完善業(yè)績評價(jià)辦法，實(shí)施閉環(huán)管理。（五）長江電工的全面預(yù)算?五步法?據(jù)《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2015年第2期?長江電工的全面預(yù)算五步法?介紹，長江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運(yùn)營過程預(yù)先反映出來。在開展全面預(yù)算管理實(shí)踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的?五步法?： 第一步，從無到有，做實(shí)費(fèi)用預(yù)算； 第二步，從有到全，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)； 第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算； 第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺； 第五步，從準(zhǔn)到先，落實(shí)戰(zhàn)略牽引。（六）時(shí)代地產(chǎn)基于項(xiàng)目全生命周期的跨周期全面預(yù)算據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期?房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時(shí)代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)?介紹，時(shí)代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實(shí)施由?長期規(guī)劃——項(xiàng)目全生命周期預(yù)算——目標(biāo)預(yù)測——預(yù)算——月度滾動預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核?組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗(yàn)有：一是運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目標(biāo)測算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實(shí)際情況。二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，基于項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)測算和分析，進(jìn)一步確定目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定預(yù)算，以預(yù)算及財(cái)務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實(shí)現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。三是在?事前、事中控制為主，事后控制為輔?的模式下，加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期成本控制，著力落實(shí)對設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評價(jià)與定性評價(jià)相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。二、成本管理管理會計(jì)始于成本管理，中國企業(yè)也曾探索了一些有中國特色的成本管理工具方法并取得了較好成效。金融危機(jī)后，隨著競爭加劇，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級，許多企業(yè)深挖潛力，降本增效，借助信息技術(shù)加大了對成本管理的力度，一些大型企業(yè)建立了融多種成本計(jì)算方法于一體的成本管理體系。（一）京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理據(jù)《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2015年第7期?京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈的全方位成本管理?介紹，京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達(dá)克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價(jià)值鏈的全方位成本管理。京東基于價(jià)值鏈的全方位成本管理以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時(shí)庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過?提高價(jià)值鏈效率?和?降低價(jià)值鏈各個環(huán)節(jié)的成本?兩條曲線，將成本管理嵌入價(jià)值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針對性的措施對價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)加以完善，全方位降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）美的集團(tuán)供應(yīng)鏈管控模式 據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第23期合刊?美的新成本‘實(shí)驗(yàn)’?介紹，目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值鏈的競爭，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個環(huán)節(jié)，均可能成為成本管理的控制