【正文】 2012年半工作總結(jié)我于2009年10月到工程部參加工作，作為一名工程人員，我的主要工作是對住宅區(qū)的房屋、水、電、公共設(shè)施，進行維修養(yǎng)護管理和向住戶提供維修服務(wù)。現(xiàn)將自己的工作情況匯報如下第五篇：2016年半會議2016生產(chǎn)系統(tǒng)會議紀要我給大家談點不同意見，也是對公司整體半年工作的要求吧！從公司半年會議的召開要求各系統(tǒng)、各業(yè)務(wù)板塊要開好各自系統(tǒng)會議。今天下午利用這個時間我們生產(chǎn)系統(tǒng)安排生產(chǎn)工段以上包括車間、生技術(shù)部辦公室人員的全體會議，我覺得今天會議整體召開的型式、內(nèi)容安排還是比較豐富的。雖然剛才我沒有全程在聽，但是大部分同志的發(fā)言我還是聽到了，整體來講大家把上半年的工作從工作任務(wù)完成情況、從優(yōu)點到不足，不同層面的都做了闡述分析匯總。整體的認識如果能相互彌補一下的話，那么從車間到科室這邊，整體的問題就都攤開來了。相對剖析問題的認識也算是比較到位，接下來給大家談一些不同意見以及對大家工作的認識和一些不足的問題的剖析。對于大家上半年工作的成績我還是比較認可的，我想今天作為生產(chǎn)系統(tǒng)既是上半年的總結(jié)會也是針對大家下半年工作計劃的部署，更重要的是我們是一個管理層的會議，大家都是兵頭將尾也可以說是我們基層管理工作者。我們每個人身上尤其是工段層是擔負著管理工作任務(wù)，對生產(chǎn)系統(tǒng)來講，前段時間強制性的基本有點越權(quán)的味道來干預(yù)我們的生產(chǎn)系統(tǒng)把我們基層組織架構(gòu)作了一個調(diào)整，把我們的工段人員作了一個優(yōu)化。比如說生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)部后勤這里把我們原來的機電、維修包括車間的維修班整合成了一個大機修工段，把我們有關(guān)的車間基層崗位工段作了進一步明細，包括增加了化驗室，明細了水處理的工段，包括我們的空壓冷凍工段。工段管理上，如果我沒記錯的話，你們今天人員到位嚴格的按照了我上次工段劃分的人員來開會。有些工段我們是成立了獨立工段，包括合成線、提取線，我們明細了不同的工段名稱。給大家明細這個基層管理的目的是什么？就是希望我們在坐的每一位能找到你的管理位臵、能找準你的工作職責(zé)。特別是從我們這些人工作層面上來講，現(xiàn)在我們生產(chǎn)系統(tǒng)最缺的是什么？我覺得很重要的一環(huán)我們現(xiàn)在缺什么就是我們生產(chǎn)系統(tǒng)人員尤其是基層管理以上人員大家的精氣神而與我們工作關(guān)聯(lián)多的精氣神是急需要提升和調(diào)整的，我們現(xiàn)在有些基層的工段長到目前給我的一種感覺包括聽了大家的工作發(fā)言以及大家在日常工作的一些表現(xiàn)，各位工段長甚至不清楚我們自己的職責(zé)定位在哪里。剛才劉總還提到了我們團隊集體榮譽感的問題，在有些環(huán)節(jié)總結(jié)的工作意見的過程我們的激情不夠，在面對工作、面對困難的過程當中，我們沒有拿出往常的工作斗志或者說你把這個工作沒有當回事，所以說精氣神延伸到我們的激情上來講就是我們的工作激情不夠。我們干工作就是靠的一種精神一種斗志，當前生產(chǎn)一線的的確確存在的問題不少，包括我們?nèi)粘Ｉa(chǎn)的基本管理（包括產(chǎn)量、質(zhì)量、成品控制、環(huán)保、安全等等幾個生產(chǎn)管理的要素）可以說問題是不少的包括我們的技改，公司項目的建設(shè)剛才大家也都分析了。那為什么老是不斷地出現(xiàn)問題，是我們的工作量過大？還是我們的工作人手不足？還是我們自身的工作能力不夠？我覺得這些都不是因素。為什么里面就缺了一種工作的斗志和激情？一、如果是精氣神的問題那就帶來大家責(zé)任心的問題，我們的責(zé)任心也是有待加強的。所以有些問題都認為我們不知道，一個不知道就干什么再有就是在有些事上要知道走，甚至過多的去分析強調(diào)了客觀理論，沒有真正從主觀意識去考慮問題。剛才生產(chǎn)技術(shù)部王峰經(jīng)理談的意見我很認同，我們這些人是干什么的？我們基層管理工作包括我們的部門經(jīng)理，要我們這些人是去管人、管事以及去找問題的。我們不能再把有些工作這樣長期的拖下去，所以這個問題我認為從提升我們的精氣神、從強調(diào)我們的責(zé)任心方面首先要從我們的基層管理者、從我們在坐的大家要開始抓起，這點希望生產(chǎn)系統(tǒng)劉總在今后工作上要注意引導(dǎo)和強化。二、從我們兩個車間基層管理面上，目前我們的工作在幾個機制上也就是績效考核上工作不夠清晰，在獎優(yōu)罰劣上我們體制執(zhí)行的不夠到位，這里面特別是基層尤其是兩個車間現(xiàn)在強化了一個車間兩個負責(zé)人，生產(chǎn)車間進一步強化了管理力量。在這個工作面上來講我認為非常有必要，如何去量化我們的工作量？如何去量化我們的績效考核？這方面我們得多下功夫了。比如說我們明年在制定生產(chǎn)一線績效考核方案的時候，要制定一個計件考核尤其是制劑車間。比如這個班組這個員工今天包了多少件產(chǎn)品、干了多少活，你自己算算一天下來可以拿多少工資。我們在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的管理就應(yīng)該能達到這個水平。你的產(chǎn)品沒有質(zhì)量問題，你一天能干多少工作量就能對應(yīng)的拿多少報酬。我們現(xiàn)在長期做的生產(chǎn)績效考核有形無式，幾乎每個月都吃大鍋飯，當然我不得不給大家去平衡一下，所以希望這方面我們車間主任很好地多動動腦筋，勤到一線上去把一線實際狀況摸清摸實透。從我們的生產(chǎn)專業(yè)制的考核、從我們的計件工作考核上要量化要明細。我覺得在下步績效考核的角度如何處罰、罰懶的不好聽我們可以講優(yōu)的嗎！比如說優(yōu)秀班組，年初的時候也提過一次這個問題，生產(chǎn)系統(tǒng)搞個比較老套的做法優(yōu)秀班組的評比和考核。你們車間內(nèi)部也可以這么做每個月評比出最優(yōu)秀的班組、優(yōu)秀團隊，這方面我覺得我們量化的還是不夠。在這里面還特別提一個建議：會議后有些工作不要等著辦公室、等著公司層面去要求大家去做你才做。七月份我們的工資系數(shù)、我們的績效考評應(yīng)該進行一些修訂。在這點上我剛才看了一下，兩個車間管理包括生產(chǎn)技術(shù)部在這工作管理上是不到位的包括今天在坐的，個別人的系數(shù)做的極不合理。，這是怎么算出來的數(shù)字？這明顯是車間負責(zé)人不盡職。所以在量化考核上，今后工段長以上層面的工資要盡量考慮彈性的，每月不行拿出20%的工資作為彈性考核。不能到月底吃系數(shù)，系數(shù)一乘，工資收入遠遠高出員工平均工資一大截，但是我們在盡職盡責(zé)上還不夠到位，甚至好多事好多問題的出現(xiàn)是基于我們的基層管理，倒了油瓶不扶，大家的責(zé)任心不足所造成的，這歸結(jié)到量化考核的力度不夠，不夠清晰。三、既然大家都是管理層面的人員，現(xiàn)在從公司的軟硬件建設(shè)上面來講，給大家配備的管理要素基本上是到位了。我們現(xiàn)在生產(chǎn)系統(tǒng)有200個人，現(xiàn)在工段長層面上有好幾十個人，每個人也就管幾個人，從人力資源上管理資源上配臵已經(jīng)夠強了。再有我們今年不斷在固定資產(chǎn)上投資，不斷在公司進行項目的技改與優(yōu)化，硬件設(shè)施也不斷的再投。比如廠區(qū)內(nèi)安裝的監(jiān)控攝像和我們的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，這些都是作為我們管理的輔助性手段來要求的。這個層面上來講，大家利用的不好，甚至個別工段、班組包括我們在坐的感覺工作上在監(jiān)視我們一樣，你沒有把它當成我們的一個管理工具在使用。幾年前對原料藥的一些溫控、尤其在溫度和壓力上這些參數(shù)上做了一些自動控制的調(diào)整，好多東西弄上都是半途而廢。我們的監(jiān)控，整個廠區(qū)安了一二百個攝像頭，好多環(huán)節(jié)上都報停在那里，有些基本的管理工具我們不能善始