【正文】 施工項目安全生產(chǎn)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)控的一系列活動，從而保證施工中的人身安全、設(shè)備安全、結(jié)構(gòu)安全、財產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。3項目安全控制必須堅持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。3項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應(yīng)的安全控制。3安全保證計劃的作用是：規(guī)劃安全生產(chǎn)目標，確定過程控制要求，制定安全技術(shù)措施，配置必要資源，確保安全保證目標實現(xiàn)。3項目安全保證計劃應(yīng)在項目開工前編制，經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施。33對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度大、專業(yè)性強的項目，除制定項目安全技術(shù)總體安全保證計對危險性大的專業(yè)性強的施工作業(yè)和特殊工種的作業(yè)，應(yīng)制定單項安全技術(shù)方案和劃外，還必須制定單位工程或分部、分項工程的安全施工措施。措施，并應(yīng)對管理人員和操作人員的安全作業(yè)資格和身體狀況進行合格審查。操作人員的身體狀況必須與安全作業(yè)要求相適應(yīng)。實施安全保證計劃應(yīng)建立安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全生產(chǎn)責(zé)任制，是指企業(yè)對項目經(jīng)理部各級領(lǐng)導(dǎo)、各個部門、各類人員所規(guī)定的在他們各自職責(zé)范圍內(nèi)對安全生產(chǎn)應(yīng)負責(zé)任的制度。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)安全生產(chǎn)責(zé)任制的要求，把安全責(zé)任目標分解到崗，落實到人。安全生產(chǎn)責(zé)任制必須經(jīng)項目經(jīng)理批準后實施。4項目經(jīng)理部安全檢查應(yīng)采取隨機抽樣、現(xiàn)場觀察、實地檢測相結(jié)合的方法，并記錄檢測結(jié)果。對現(xiàn)場管理人員的違章指揮和操作人員的違章作業(yè)行為應(yīng)進行糾正安全檢查人員應(yīng)對檢查結(jié)果進行析，找出安全隱患部位，確定危險程度。項目經(jīng)理部應(yīng)編寫安全檢查報告。4安全員對糾正和預(yù)防措施的實施過程和實施效果應(yīng)進行跟蹤檢查，保存驗證紀錄。4安全事故處理必須堅持“事故原因不清楚不放過，事故責(zé)任者和員工沒有受到教育不放過，事故責(zé)任者沒有處理不放過，沒有制定防范措施不放過”的原則。4“三寶四口”防護檢查：a、安全帽；b、安全網(wǎng)；c、安全繩；d、樓梯口、電梯口防護；e、預(yù)留洞口、坑井防護；f、通道口； g、陽臺、樓邊、屋面等臨邊。4工程項目竣工驗收的意義：從宏觀上看，工程項目竣工驗收是國家全面考核項目建設(shè)成果、檢驗項目決策、設(shè)計、施工、設(shè)備制造、管理水平、總結(jié)工程項目建設(shè)經(jīng)驗的重要環(huán)節(jié)。從投資者角度看，工程項目竣工驗收是投資者全面檢驗項目目標實現(xiàn)程度、投資效果，并就工程投資、工程進度和工程質(zhì)量進行審查和認可的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從承包商角度看，工程項目通過竣工驗收之后，就標志著承包商已全面履行了合同義務(wù)。4單位（子單位）工程竣工質(zhì)量驗收是工程項目投入使用前的最后一次驗收，也是最重要的一次驗收，在施工單位自行質(zhì)量檢查與評定的基礎(chǔ)上，參與建設(shè)活動的有關(guān)單位共同對檢驗批、分項、分部、單位工程的質(zhì)量進行抽樣復(fù)查，根據(jù)相關(guān)標準以書面形式對工程質(zhì)量達到合格與否做出確認。4一般工程項目可用十個指標對其進行綜合評價：（工期提前率） 4矩陣制項目組織特征：1)項目組織機構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。(2)把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。(3)專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作。(4)矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于項目的控制力。部門負責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。(5)項目經(jīng)理對“借”到本項目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。(6)項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。適用范圍：1)適用于周時承擔(dān)多個需要進行頊目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專 業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。(2)適用于大型、復(fù)雜的施工項目。因大型復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構(gòu)難以滿足這種項目要求?；旌瞎ぷ麝犑浇M織又因人員固定而難以調(diào)配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。優(yōu)點：1)它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。(2)能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項目上的閑置人才可以及時轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。(3)有利于人才的全面培養(yǎng)?？梢员悴煌R背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面。發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)訓(xùn)練基礎(chǔ)。缺點：(1)由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。(2)管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。(3)雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當(dāng)事人便無所適從。要防止這一問題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門負責(zé)人之間的溝通，還要有嚴格的規(guī)章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)于什么工作。(4)矩陣制組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣制組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權(quán)限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出面及時協(xié)調(diào)。第三篇：項目成本管理項目成本管理1一般規(guī)定 企業(yè)必須建立以預(yù)算管理為中心的項目成本管理體系，有效管理與項目成本有關(guān)的過程和活動，確保實現(xiàn)項目成本目標。 企業(yè)是項目成本管理的決策中心，決定項目的資源配置。項目經(jīng)理部是成本管理的執(zhí)行中心，按規(guī)定控制項目成本。 企業(yè)必須實行項目成本核算制，按規(guī)定對項目成本進行核算。 針對單個工程項目，企業(yè)必須明確各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理范圍，規(guī)定其管理職責(zé)與權(quán)限，并建立兩級成本管理責(zé)任制。 企業(yè)必須對各職能部門和項目經(jīng)理部的成本管理效果定期進行考核與評價。 企業(yè)和項目經(jīng)理部應(yīng)做好以下成本管理的基礎(chǔ)工作：1)加強內(nèi)部定額和預(yù)算管理。2)建立健全各種原始記錄。3)搞好統(tǒng)計與保量工作。 項目成本管理應(yīng)包括：1)項目成本管理策劃。2)項目成本控制。3)項目成本核算。4)項目成本分析與考核。 項目成本管理應(yīng)采用掙值法。成本管理計劃 項目開工前，企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部應(yīng)該在項目管理策劃時，對項目成本管理進行策劃，確定成本管理目標，制定項目成本管理計劃。 項目成本管理策劃的依據(jù)應(yīng)包括：1)工程項目情況。2)合同及業(yè)主要求。3)項目投標與設(shè)計有關(guān)的成本信息。4)項目管理范圍。5)項目工作結(jié)構(gòu)分解。6)施工圖預(yù)算與工料分析表。7)項目進度計劃。8)項目施工組織設(shè)計。9)項目資源配置方案。10)項目管理策劃的其他結(jié)果。11)企業(yè)項目管理的其他要求。12)歷史經(jīng)驗與教訓(xùn)。 項目成本管理策劃活動應(yīng)包括：1)通過標價分離，測算項目成本。2)確定項目總體成本目標3)編制項目總體成本計劃4)根據(jù)項目經(jīng)理部與企業(yè)職能部門的責(zé)任成本范圍，分別確定其成本目標，并編制相應(yīng)的成本計劃。5)針對以上成本目標和計劃，制定相應(yīng)的控制措施。6)編制項目管理目標責(zé)任書和職能部門管理目標責(zé)任書。7)配備相應(yīng)的管理資源，明確職責(zé)與權(quán)限。 采用標價分離方法，測算項目成本時：1)嚴禁以投標時的技術(shù)方案作為成本測算的一句。比尋根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解，重新進行施工組織設(shè)計和資源配置。2)必須將項目成本分為工程實體性消耗和非實體性消耗兩部分，并采用量價分離的方法分項進行測算。3)實行總承包管理的項目，應(yīng)對分包工程價格進行調(diào)查和測算，確定分包工程成本。嚴禁不經(jīng)調(diào)查和測算，直接收取管理費。 確定項目經(jīng)理則責(zé)任成本時：1)嚴禁不經(jīng)測算，將工程中標價扣除一定比例的管理費后直接作為項目經(jīng)理部的責(zé)任成本。2)應(yīng)堅持項目經(jīng)理部不承擔(dān)企業(yè)投標風(fēng)險和市場風(fēng)險，但必須承擔(dān)責(zé)任范圍內(nèi)的管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險的原則。3)應(yīng)確保項目經(jīng)理責(zé)任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關(guān)職能部門。必要時，應(yīng)與其簽訂部門管理目標責(zé)任書。 不屬于項目經(jīng)理責(zé)任成本范圍的，企業(yè)必須明確成本控制目標，并分解落實到有關(guān)職能部門。必要時，應(yīng)與其簽訂部門管理目標責(zé)任書。 企業(yè)管理層和項目經(jīng)理部必須更具項目成本管理策劃的結(jié)果，制定項目成本管理計劃，形成文件，并經(jīng)過企業(yè)最高管理者批準。項目成本管理計劃的內(nèi)容應(yīng)包括：1)項目成本管理目標與指標。2)項目成本計劃。3)項目經(jīng)理部的目標責(zé)任成本及其管理范圍。4)職能部門的目標責(zé)任成本及管理范圍。5)項目成本控制措施。6)風(fēng)險分析與對策。施工過程中應(yīng)保持項目成本管理計劃的及時更新。3．成本控制 企業(yè)只能部門和項目經(jīng)理必須采用目標管理的方法，根據(jù)項目成本管理計劃，制定項目成本管理實施計劃。 項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)工程精度計劃，按月制定成本計劃，確定成本控制目標，有效組織實施，并及時組織驚喜月度成本分析，對實施結(jié)果驚喜檢查，制定改進措施。 項目施工過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)通過以下措施，對項目成本進行實施控制：1)加強合同預(yù)算管理，及時辦理各種簽證，增加項目預(yù)算收入。2)均衡施工，合理調(diào)度，加快工程進度，減少資源限制。3)采用四新技術(shù)，加強技術(shù)官不理，提高工程質(zhì)量。降低工程成本。4)提高勞動力生產(chǎn)率。5)加強采購管理，降低采購成本6)加強現(xiàn)場管理，減少損失和浪費。7)降低施工管理費。4．成本核算 企業(yè)必須根據(jù)財務(wù)制度和會計制度的有關(guān)規(guī)定，建立項目成本核算制，并按樂隊項目成本進行核算。 實施項目成本核算時，必須：1)明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責(zé)任和要求。2)確保成本核算對象、核算方法與項目責(zé)任成本范圍一致。3)劃清當(dāng)期成本與下期成本的接箱，不同成本核算對象之間成本界限，未完合同成本與已完合同成本的界限。真是準確，及時的反映當(dāng)期成本的開支情況，不得以估計成本，預(yù)算成本或計劃成本代替實際成本。4)項目成本核算應(yīng)堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步的原則。5)及時進行工程、物質(zhì)、費用盤點工作。6)應(yīng)建立項目成本核算臺賬，記錄原始數(shù)據(jù)。 企業(yè)必須建立項目成本分析與考核制度，及時對項目成本進行分析與考核，并根據(jù)分析與考核結(jié)果制定改進措施。 項目成本分析應(yīng)以會計核算、統(tǒng)計核算和業(yè)務(wù)核算有關(guān)資料為依據(jù)。 項目經(jīng)理部必須按月或分階段進行成本分析。實施成本分析時，必須采取兩家分離對以下成本項目分析。1)項目人工費。2)項目材料費。3)機械使用費。4)項目其他直接費。5)項目間接成本。 項目經(jīng)理部在班里竣工決算之前必須進行項目成本分析，以確定項目結(jié)算目標和底線。 企業(yè)必須對項目經(jīng)理和企業(yè)只能部門的責(zé)任成本情況及時組織進行考核。實施考核前應(yīng)制定相應(yīng)的考核標準和辦法。 以下情況企業(yè)必須實施成本考核1)項目完工或項目結(jié)束時。2)項目跨施工時。3)當(dāng)項目出現(xiàn)重大問題時。4)當(dāng)企業(yè)認為有必要時。 成本考核內(nèi)容應(yīng)包括：1)成本管理基礎(chǔ)資料的收集、