【正文】 成。學習讓人聰慧，思考成就執(zhí)行學習使人能夠具備思考的能力，時刻保持頭腦的聰慧。人們人們所處的環(huán)境形態(tài)各異，并不是所有的邏輯都能夠在自己身上應用，每個人在做事情之前，首先需要獨立思考，對自己的情況作出全面的判斷，然后才能實施操作。20世紀80年代，重要的是文憑；90年代，重要的是經(jīng)驗；21世紀賦予學習和創(chuàng)新以至高無上的價值，最受歡迎的是有學習和創(chuàng)新潛質的員工。不學習，縱使天賦過人、思維聰慧，時間一久腦袋也會生銹。對于一個事物和問題，如果不用全新的角度去觀察它，思考它，對它有一個更深刻、更全面的認識，將會為最終解決問題創(chuàng)造出更多、更好的環(huán)境和條件。第五章、五項修煉打造優(yōu)秀團隊一個卓越的企業(yè)必然是以個學習型組織。為什么索尼能開放出隨身聽，為什么微軟能開發(fā)出操作系統(tǒng)，實踐證明，學習型組織能夠使團隊成員構筑共同的愿景，相互信任，締結牢不可摧的伙伴關系，彼此竭力合作，形成強大合力，促使整個團隊超越極限，從優(yōu)秀到卓越。自我超越：突破成長的上限，實際上他的左耳喪失了大部分聽力，姚明的臂長短于身高，而且他的跟腱短，腳型還是平板腳。姚明的這些條件，實際上不具備一名出色運動員的條件，但是姚明真的成了享譽世界的球星，而一些身高和姚明相似，天賦比姚明好的球員，卻沒有獲得向姚明那樣的成就。姚明的成功在于他不斷的超越自己，提前45分鐘開始訓練，訓練結束后自己再加練45分鐘，受傷的時候仍然在場外自己進行訓練。心智模式：拆掉思維的墻生活中處處有墻有門，處處有鎖，但為了安全而設的有形之鎖并不可怕，最可怕是心中那把無形的鎖。心鎖是制約我們發(fā)展的障礙，打開心鎖，大膽突破常規(guī)，換個方向思考，就可能取得四量撥千斤的效果。自古都是先蓋好房子再出售，霍英東逆向思維，創(chuàng)先推出了先賣房子再建房的模式，打破了香港房地產(chǎn)買賣的記錄。共同愿景：激發(fā)共同學習與奮斗的激情愿景是內心深處的一種渴望、一種期盼。共同愿景體現(xiàn)在企業(yè)中就是企業(yè)團隊的一體感。個人愿景解決個人的學習動力，而共同愿景是解決團隊的學習動力。企業(yè)一旦滿足于現(xiàn)狀，就不會產(chǎn)生強烈的學習愿望，更無法產(chǎn)生創(chuàng)造性，有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家才會努力學習，主動追求卓越。企業(yè)的共用愿景會改變員工與企業(yè)間的關系，使互不信任的人快樂的一起工作，從而實現(xiàn)共同的愿景。共同的愿景可以喚起人們的一種希望，特別是內生的共同愿景。每次有新員工進公司時，很重要的一點就是認同公司的價值觀，對于公司而言，認同感是一種強大的凝聚力，如果有不認同公司價值觀的員工，不如讓他盡早離開。馬云說：不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標和理想干活。所以，通過企業(yè)使命，價值觀來凝聚員工的心，比簡單的帶領員工去實現(xiàn)目標、利潤要更有效。團隊學習：獨學不如眾學大文豪肖伯納說：倘若你有一個蘋果，我也有一個蘋果，而我們彼此交換這些蘋果，那么，你和我仍然是各有一個蘋果。但是倘若你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這些思想，那么我們每個人將有兩種思想。團隊學習具有個人學習所沒有的優(yōu)勢。作為團隊的一員，只有把自己完全融入在團隊中，借助他人的經(jīng)驗和智慧，才能發(fā)揮更強大的力量，解決個人無法解決的問題。沒有人能僅靠自己就能獲得成功，只有懂得多向別人學習，多尋求別人的幫助，與同事形成相互幫助的同盟，才能通過整合彼此的資源，取長補短，增強自己的優(yōu)勢。讓事業(yè)的道路越走越開闊。系統(tǒng)思考：見樹又見林的藝術解決任何問題，都要有系統(tǒng)的思維，否則的話。所有的努力不但不會對解決問題有任何幫助，反而會使問題變得更加復雜。不要把問題的根源歸結給別人不要急于下結論不要舍本求末欲速則不達不要把事情復雜化第六章、創(chuàng)建學習型組織的六項方案企業(yè)管理的對象是人，管理的重中之重是充分做好人的工作，打造學習型組織就是腰把人的發(fā)展放在首位，給人才投資，鼓勵學習，想方設法提高其能力。只有建立健全、長效的學習機制，才能使學習不斷的深入和持久，不斷推進學習型組織建設的科學化、制度化、規(guī)范化。優(yōu)秀的CLO能帶著企業(yè)奔跑現(xiàn)代的企業(yè)有了一個新的職務，叫做首席學習官，就的在組織學習發(fā)展過程中，具有充分的戰(zhàn)略理解能力和組織學習資源的整合能力，通過建立和優(yōu)化組織學習發(fā)展體系并領導組織學習活動，以實現(xiàn)組織不斷適應變革與宏觀戰(zhàn)略的契合，驅動組織整體業(yè)務績效的提升，打造持續(xù)競爭優(yōu)勢的高級管理人員。首席學習官有兩大任務：一是設置企業(yè)的學習戰(zhàn)略和計劃，使之與企業(yè)業(yè)務相結合，同時將學習戰(zhàn)略與員工的個人績效相掛鉤，從而更好的促進業(yè)務的提升。二是主持、設計、開發(fā)課程，特別是協(xié)調公司總部學習戰(zhàn)略與地區(qū)分部執(zhí)行學習計劃之間的關系。CLO所具備的能力，第一就是何高層對話的能力。第二是能理解學習的實際內涵，第三是溝通和協(xié)調的能力。給腦袋投資勝過給工廠投資阿里巴巴集團總裁馬云說：“舍得在自己腦袋上投資，才能換得開闊的眼界和獨到的見解。管理大師彼得德魯克曾說：員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力和源泉。培訓是一種資產(chǎn)性的建設，應該把它看做資產(chǎn)，而不是費用，這樣才能促進員工素質的提高，才能留住人才。同時，培訓還可以提高員工的績效，從而為企業(yè)帶來更多的利潤。在20世紀90年代初，，這一費用占了公司總開支的3%。馬云說，員工是公司最好的財富，有共同的價值觀何人企業(yè)文化的員工是最大的財富，今天銀行的利息是2個百分點，如果這些錢投入到員工身上，那么員工所創(chuàng)造的財富遠遠不止2個百分點。成功學大師克里曼斯通說：“全世界所有員工最大的福利就是培訓”。員工培訓被認為是企業(yè)投資回報率最高的可增值投資，據(jù)美國教育機構統(tǒng)計，企業(yè)在員工培訓方面投入一美元，便可有3美元的產(chǎn)出。員工的培訓可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創(chuàng)造性和企業(yè)歸屬感，來增加企業(yè)的產(chǎn)出效益和組織凝聚力，并為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略培養(yǎng)后備的力量，使企業(yè)持續(xù)受益。優(yōu)秀的企業(yè)管理者已經(jīng)將員工培訓發(fā)展為企業(yè)解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發(fā)展戰(zhàn)略的核心工具之一。海爾集團的張瑞敏認為：沒有培訓過的管理隊伍是負債，唯有培訓過的管理隊伍才是企業(yè)的資產(chǎn)。學習不是一種消費，而是一種高回報的投入。不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)一個企業(yè)缺少的往往不是人才，而是缺少培養(yǎng)人才，挖掘人才的方法和體制。如何培養(yǎng)人才，如何進行人力資源管理和開發(fā)是學習型組織的重要使命。據(jù)不完全統(tǒng)計，如今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現(xiàn)實面前，企業(yè)提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。每個員工都希望得到尊重，都希望自己的價值得到承認。企業(yè)對于員工的培養(yǎng)就是對員工價值的一種極大尊重和肯定。領導者身體力行，成為學習的典范每個人都有相應的培訓計劃學習要和工作需求相統(tǒng)一傳、幫、帶、企業(yè)的“1+1”工程“1+1”工程就是各崗位負責人或資深員工每一位“領軍者”要培養(yǎng)的一位接班人。包治百病的藥是不存在的，培訓同樣如此，不同崗位、不同級別、不同階段的員工，需求的知識、技能和關注點也不盡相同。因此，1+1工程這樣的培訓模式是最有效的企業(yè)培訓人才的模式。言傳身教是中國的傳統(tǒng)教育思想，師長自身的模范作用比任何說教都管用。在企業(yè)里這種隨時隨地的教育被稱為機會教育，是員工直接獲得思想、知識和技能最有效的方法。打造沒有圍墻的辦公室，讓思想與信息“無邊界”“無邊界”，就是拆除了傳統(tǒng)的擋在經(jīng)理與雇員、市場營銷與產(chǎn)品制造、員工與消費者之間的墻，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新的思想，一個人如果從越多的人中獲得智慧，那么他得到的智慧就越多，水準就被提升的越高。這種“無邊界”的推廣，使得一家企業(yè)將注意力集中在發(fā)現(xiàn)更好的方法和思想，促使公司發(fā)展不斷升級，“無邊界”成為通向學習型文化和自我實現(xiàn)的關鍵一步。一家大型的企業(yè)因為管理層級過多，反應遲緩以至于效率低下，沒有那些小公司靈活。靈活性決定著企業(yè)的效率，因此，無論企業(yè)的規(guī)模有多大，都應該保持小企業(yè)的靈活性，“無邊界”的思維大大提高企業(yè)的靈活性。打破外部邊界，跟客戶或是供應商的相關工作人員一起工作交流，及時分享信息。打破內部邊界，內部人員信息隨時共享群策群力，讓全員參與公司的運營和決策從某種意義上來講，知識型的組織已經(jīng)不再擔心誰為誰工作，而是關注誰需要和誰一起工作。如今是一個相互學習的社會，歐美企業(yè)效仿日本，日本企業(yè)效仿歐美和韓國企業(yè)，甚至從中國的古代兵法中學習。獎不能逾時，罰不能滯后學習有需要激勵，就是通過滿足員工的需要而使之努力學習，從而實現(xiàn)組織目標的過程。也就是說，通過激勵使他們看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系，使之處于一種積極主動的狀態(tài)。通過激勵，可以挖掘人的潛能，調動人的積極性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實現(xiàn)組織目標而不斷學習，從而提高工作績效。盡管金錢的激勵必不可少，但只知道用金錢激勵員工的領導是無能的領導。卓越的領導者會設計學習的績效考核體系和激勵機制，促進學習型企業(yè)的構造?？梢詫W習放到員工，特別是中層以上經(jīng)理的考核指標中去。并根據(jù)表現(xiàn)，實施相應的激勵措施。只有這樣，大家才更有學習的積極性，才能將學習潛移默化成為一種文化。以職業(yè)技能鑒定為載體，通過持證競爭上崗的途徑，增加員工獲取知識，提升技能的積極性和緊迫感。提高層次培訓作為一種待遇開展各種競技性活動設立學習的獎勵標準第七章、正確引導團隊提升學習力提升學習力是一個過程，而追求組織的良性快速發(fā)展才是結果。企業(yè)就是一系列沒有倒檔勇往直前的動力火車，通過學習，能夠使管理者及組織成員知道如何整合資源，尋找最正確的發(fā)展方向，找準業(yè)績增長點，修正發(fā)展中的過失以及保持平穩(wěn)的發(fā)展速度。管理者不是119，卓越業(yè)績五步走很多管理者在企業(yè)里面充當這119發(fā)角色，就是救火隊員，他們也像公司里的一塊磚，哪里需要哪里搬，結果糊里糊涂的又忙又累，最終也沒出什么業(yè)績。企業(yè)是什么？說到底就是人，管理是什么？說到底就是借力，你能把許多人的力量集中起來，這個企業(yè)就成功了。如果全體員工愿意把力量借給你一起完成同一個目標，這就是成功的管理。管理上借力就是把每個員工的積極性、學習力、創(chuàng)造性挖掘出來，形成合力。管理者除了具備誠實、才智和成熟的心理三種特征以外，還必須具備五種素質：旺盛的精力能夠激勵他人，使他人釋放出全部的潛力敏銳深刻的洞察力執(zhí)行能力激情第一步：加“油料”，整合資源優(yōu)勢公司老板的職責之一就是給員工下達任務，老板只要一個結果，但是老板必須提供一定的資源。公司的管理者在確定工作目標的時候，要確定目標與自己的資源是否匹配。什么是目標和資源的匹配，就是在你確定了目標以后，為達到目標做出的預算，例如相關的經(jīng)費，預防公司的費用，活動的舉辦費用，公關費用等等，這些都是目標的資源匹配。管理者在接到老板的工作目標時，第一件事就要確定自己的目標和資源，目標確定了，資源也有了，接下來就是要考慮目標與資源兩者之間的匹配關系了。但有的時候老板給你匹配的資源不夠，這就需要發(fā)揮管理者的作用了，老板就是需要經(jīng)理人來應對資源缺乏的局面，而經(jīng)理人的能力就是在資源有限的情況下也能達成目標。面對資源匱乏，優(yōu)秀的經(jīng)理人不是抱怨，而是將有限的資源進行最大化的整合，讓資源發(fā)揮出最大的價值。第二步：看“地圖”，為團隊導航管理者經(jīng)常遇到的困惑是：當你為目標在拼命的工作、著急上火，而你的員工確很休閑，該睡覺的睡覺，該偷懶的偷懶。企業(yè)管理者要從自身的管理動作來進行調整，把自己想要的變成員工想要的，進而把公司的目標變成員工的心理需要。很多公司很明確的制定了公司的整體目標，但往往沒有有效的分解或者是不會分解，沒有真正的落實到每個人的身上，導致企業(yè)戰(zhàn)略得不到聚焦，做不到全公司上下一條心。把公司的任務變成團隊所有人的目標，即雙方達成共識的過程。達成共識最好的辦法就是把企業(yè)的目標跟他們的需求聯(lián)系起來，把公司想要達到的業(yè)績目標分解并轉換成他們的需要。無論是什么目標，一旦達成了他們的需要，那他們付出的努力和精力將是巨大的。第三步：踩“油門”，聚焦業(yè)績增長點領導者對公司而言最重要的職責是什么？就是在關鍵的時候做出關鍵的決定！這就是領導者最重要的任務，也是對公司最大之價值。管理者應該對優(yōu)秀的員工有所偏愛。對優(yōu)秀員工的偏愛就是對員工最大的鼓勵，而所謂的公平就是對優(yōu)秀員工的不夠公平，所以管理者一定將一切向優(yōu)秀員工傾斜，更多的關心優(yōu)秀員工，這樣一來，公司的標準就變成以優(yōu)秀為標準。所以瞄準優(yōu)勢目標，然后進行資源聚焦，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)秀的資源，讓他們發(fā)揮到最大價值。第四步：看“儀表”，修正行動方向企業(yè)要結合市場的變化，迅速反應，及時調整。因此，對生產(chǎn)企業(yè)的要求就是根據(jù)市場的需求，生產(chǎn)出適合需求的新產(chǎn)品，才能在激烈的市場競爭中立足，從而實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。只有適合的修正才能提高我們的業(yè)績和學習力。管理者不僅要對現(xiàn)狀進行分析，而且要找出背后的原因何在。他需要通過業(yè)績報告，財務數(shù)據(jù)等來幫助解決問題。要找出問題要分析原因制定相應的改進計劃并付諸實施。第五步：踩“剎車”，欲速則不達一個企業(yè)長期持續(xù)高速增長是不可能的，好的企業(yè)發(fā)展走的是一條脈沖線，高速增長到一定高度后，增長速度就會減慢，觸底后又開始反彈加速發(fā)展。在中國，沒有發(fā)現(xiàn)因為發(fā)展太慢而倒閉的企業(yè)，只有因為發(fā)展太快而垮掉的公司。第八章、企業(yè)搭臺唱戲，員工才是主角員工是學習的主題，是學習型組織的核心力量。企業(yè)搭臺唱戲，員工才是主角。企業(yè)的競爭力由員工的個人競爭力合成。提升了員工的核心競爭力就等于為企業(yè)插上飛翔的翅膀。因此，建立學習型組織必須調動員工的積極性，使其充分認識到學習的重要性，愿意為學習付精力，找方法，愿意將學習心得付諸實踐，這樣才能打造和諧的學習型組織。解放軍的拉歌文化：建立愉快的學習氛圍輕松愉快的學習氛圍一方面可以使員工的能力獲得提升，另一方面還能加強企業(yè)領導和員工以及員工相互之間的感情交流，協(xié)調人際關系。企業(yè)學習的口號需要選擇一些具有現(xiàn)實意義的具體口號，否則口號喊了半天一個也沒有實現(xiàn)。李開復的白板文化：有效溝通，發(fā)揮1+12的效應白板文化代表著一種開放的精神，它意味