幼兒園爭(zhēng)創(chuàng)一流[推薦五篇]-文庫(kù)吧
2024-11-04 05:06 本頁(yè)面
【正文】 月末的應(yīng)收款項(xiàng)高達(dá)20億元，增加了公司的資金占用。應(yīng)收款項(xiàng)高企的原因之一是原油保證金較高。另一個(gè)因素是應(yīng)收賬款逐月上升。應(yīng)收賬款上升的主要原因是月末發(fā)貨量偏大，受5天結(jié)算影響，最后5天的發(fā)貨無法在月內(nèi)回收貨款。銷售部門和財(cái)務(wù)部門應(yīng)認(rèn)真應(yīng)收賬款大幅上升深層次的原因，在生產(chǎn)平穩(wěn)的情況下做到均衡發(fā)貨，發(fā)貨后及時(shí)開單掛網(wǎng)結(jié)算。銷售部門加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理，強(qiáng)化齊抓共管和源頭控制，全面建立降低應(yīng)收款項(xiàng)資金占用長(zhǎng)效機(jī)制。進(jìn)一步完善應(yīng)收款項(xiàng)管理制度，明確各部門的管理責(zé)任，強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理，加強(qiáng)全過程監(jiān)督和控制。根據(jù)單位性質(zhì)和信譽(yù)不同制訂不同的結(jié)算方式，報(bào)公司信用管理小組審批，并通過SAP系統(tǒng)維護(hù)信用額度，嚴(yán)格控制發(fā)貨，減少資金占用。對(duì)石化系統(tǒng)以外的單位銷售產(chǎn)品，嚴(yán)格執(zhí)行款到發(fā)貨結(jié)算方式，杜絕新增應(yīng)收款項(xiàng)。從合同管理入手，簽訂具有法律效力的購(gòu)銷合同，明確結(jié)算條件和付款期限，按照合同條款嚴(yán)格執(zhí)行合同，及時(shí)收回應(yīng)收款項(xiàng)。強(qiáng)化預(yù)付款合同簽訂事前和事后付款的審批制度，減少流動(dòng)資金占用，提高資金使用效益。，加強(qiáng)跟蹤分析，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。按照“誰(shuí)審批、誰(shuí)經(jīng)辦、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，完善應(yīng)收款項(xiàng)回收責(zé)任考核機(jī)制。一是定人。按“債權(quán)不清、（清收）責(zé)任不丟、（責(zé)任人）崗位責(zé)任不能調(diào)整、績(jī)效考核兌現(xiàn)必須等比例扣減”的原則，將應(yīng)收款回收與責(zé)任人的績(jī)效工資掛鉤，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)；二是定時(shí)，建立和落實(shí)應(yīng)收款項(xiàng)核對(duì)與回收提示制度。每月底財(cái)務(wù)部門要會(huì)同業(yè)務(wù)部門，將當(dāng)月計(jì)劃收回或所發(fā)生業(yè)務(wù)形成的往來賬目變動(dòng)情況核對(duì)清楚，確認(rèn)已達(dá)到收款條件要及時(shí)通知業(yè)務(wù)部門收回欠款。建立預(yù)警機(jī)制，定時(shí)對(duì)超過收款期限的欠款按級(jí)別發(fā)出警示，督促經(jīng)辦人采取措施追收。同時(shí)財(cái)務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門要及時(shí)向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，及時(shí)采取措施，最大限度降低呆壞賬風(fēng)險(xiǎn)；三是定期。嚴(yán)格對(duì)賬制度，定期與對(duì)方進(jìn)行應(yīng)收款的核對(duì)簽認(rèn)，確保債權(quán)真實(shí)、合法、有效。定期做好應(yīng)收款項(xiàng)分析工作，完善債務(wù)人信息、經(jīng)營(yíng)狀況、債權(quán)確認(rèn)書等清欠資料的檔案管理。財(cái)務(wù)部門每月在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上向公司匯報(bào)應(yīng)收款項(xiàng)指標(biāo)控制情況。三、提高固定資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益的措施做為資產(chǎn)管理者，要樹立價(jià)值創(chuàng)造理念，要把經(jīng)濟(jì)增加值融入到日常經(jīng)營(yíng)管理行為當(dāng)中，結(jié)合國(guó)資委推行的央企EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）考核，加強(qiáng)對(duì)EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素的管理，提升價(jià)值創(chuàng)造和可持續(xù)發(fā)展能力。要堅(jiān)持從細(xì)化資產(chǎn)基礎(chǔ)管理入手，努力實(shí)現(xiàn)實(shí)物管理與價(jià)值管理相結(jié)合，不斷提高資產(chǎn)利用率和資本運(yùn)營(yíng)效益。（一）提高增量固定資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率的措施重視公司發(fā)展的規(guī)劃，用科學(xué)發(fā)展觀進(jìn)行項(xiàng)目的立項(xiàng)決策，把好資產(chǎn)進(jìn)入關(guān)，提高新增資產(chǎn)的投資回報(bào)目前，公司不僅失去了規(guī)模領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，裝置結(jié)構(gòu)也不合理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場(chǎng)需求和變化，缺乏抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重不足。主要表現(xiàn)在：煉油裝置規(guī)模小，套數(shù)多，先進(jìn)裝置與落后裝置并存，集約化程度不高，制約著經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的整體提升；化工裝置結(jié)構(gòu)不科學(xué)，高性能、高附加值產(chǎn)品比例偏低，沒有“拳頭”產(chǎn)品，在低端市場(chǎng)缺乏成本優(yōu)勢(shì)，在高端市場(chǎng)缺乏技術(shù)優(yōu)勢(shì)；公用工程、生產(chǎn)工藝、物流系統(tǒng)瓶頸較多，缺乏優(yōu)化，公司內(nèi)部資源科學(xué)利用程度不夠高。這些問題不及時(shí)解決，公司必將在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。所以公司應(yīng)在做大總量的基礎(chǔ)上堅(jiān)持“消除瓶頸、內(nèi)涵為主，適時(shí)投入、快速產(chǎn)出”的發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)加工能力和加工量、市場(chǎng)需求之間的和諧發(fā)展。投資是一把“雙刃劍”，既能變成公司取勝于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致勝法寶，也可能變成使公司趨于滅亡的致命包袱。公司不盲目投資、不盲目擴(kuò)張、不搞小而全、不貪大求洋，走“消除瓶頸、內(nèi)涵發(fā)展，適時(shí)投入、快速產(chǎn)出”的道路，優(yōu)化裝置結(jié)構(gòu)，形成“預(yù)測(cè)估算—?jiǎng)討B(tài)調(diào)整—滾動(dòng)優(yōu)化－評(píng)估檢驗(yàn)”的投資決策模式，科學(xué)做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，始終堅(jiān)持漸進(jìn)式發(fā)展、堅(jiān)持裝置結(jié)構(gòu)優(yōu)化、堅(jiān)持縮短建設(shè)周期、堅(jiān)持裝置高開工率，以最小的投資獲得了最大、最有效的發(fā)展。樹立資產(chǎn)全生命周期管理理念，從源頭開始成本的控制工程建設(shè)的前期規(guī)劃是資產(chǎn)生命周期的起點(diǎn)，也是影響項(xiàng)目投資的首要環(huán)節(jié)，是控制成本的源頭，將全生命周期理念溶入工程建設(shè)規(guī)劃，主要做法是將資產(chǎn)生命周期作為規(guī)劃研究周期，計(jì)算生命周期內(nèi)全部投資成本，包括初始投資、運(yùn)行、維護(hù)以及報(bào)廢等所有支出，同時(shí)考慮土地成本、環(huán)保等經(jīng)濟(jì)、社會(huì)因素，以適應(yīng)市場(chǎng)化趨勢(shì)下
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